数字化学习

现在社会上都在讲数字化转型，不论企业还是国家。
到底什么是数字化？它和以前讲的信息化是什么关系？数字化需要什么技术支撑？如何为传统企业规划和实施数字化转型？

带着一系列问题，开始了学习。

一: 什么是数字化？

首先，数字化不是信息化，从历史的观点看，信息化是数字化的前一个阶段。它不仅仅是企业的必须，而且还是中国崛起的国家战略（注意最新的党和国家的重要会议规划），

大家要注意一个重要的历史现象，中国历史上直到明末，也只有 2000万人口，只是到了清朝康乾时期，人口才爆增到了 2 亿，也是那个时候，中国的农业社会达到顶峰（全球GDP第一）。而农业社会的历史长达1万年。可以想象，那个年代的人，一辈子也不会经历什么经济上的大起大落。
工业时代的开启是棉纺织开始的技术革新，只用了短短200年。
信息时代可以从计算机发明开始，短短70年，身处其中的我们，应该感受到社会的突飞猛进。

所以，从历史观来看，必须了解一个时代的生产，生活变化，才能真正了解一个时代的重点。目前比较重要的规律是：

第一：人类一直在努力打破空间对人的限制。尤其是距离上的限制。
从骑马到火车，飞机，到视频聊天，到数字时代可能的虚拟世界，元宇宙。
第二：人类个人能力的提升。
从生产工具制作到知识能力，信息获取提升，到虚拟世界的超强个人能力和体验。数字时代由于空间上的变化，成为一个超级体验的时代。

那什么是数字化转型？

应该说，大到国家，它是中国崛起，弯道超车的重大机遇。
与此同时，它是政府大幅度提高社会治理能力的工具，它还是所有企业提升效率的必由之路。

对于数字时代的定义。

数字时代是以数字技术为运作规则的社会，数字技术全面应用与社会的时长。

数字化和元宇宙的关系？
我的理解是：元宇宙是站在社会的角度，数字化是站在企业的角度，两者采用的技术是一致的，大体的努力方向也是一致的，都是将物理世界虚拟化，减少人之间的物离距离，提升个人的能力。

二: 为什么需要数字化？

首先，从历史观来看，数字化并不是一个选择，而是一个历史的必然。

从企业的需求上看：

2.1: 企业需要关注用户体验

从农业经济，到工业经济，再到现在的服务经济和体验经济，到了数字时代，最重要的就是满足用户的需求，提升用户的体验。目前经济重心不再是生产者而是使用者，

那体验为什么和数字化有关系呢？
因为如果我们要提升体验，首先需要更全面的数据采集（全面全要素），然后数据还需要实时。第三层是随需，利用规模化的能力，快速响应用户多变的需求。第四层是自助，为用户提供工具，让用户自主获取需要的数据。第五层提供社交化的功能，可以随时让需要的人加入解决问题（可能是在远程）。这些对数据的要求，说到底就是数字化时代的特征。

2.2: 企业需要提升效率

数字时代：利润 =（价格-成本）* 数量 * 流转次数 。
流转次数决定了利润，所以，效率体现出极大的重要性。流转次数必须依赖线上化，自动化。
再看看成本如何优化：拿特斯拉举例，它的电动车的碰撞实验是在虚拟中完成的，大大降低了成本。而数字化要做的正是将现实数字化，承现到虚拟世界。
最后，企业的决策往往是生意的关键，决策是否可以更精准，质量更高，依赖于大量的数据分析，也就是近些年大家老是提及的大数据的精准营销。

综上所述，企业效率的提升依赖于数字化的建设。

为企业做数字化营销，帮企业更精准的决策，这并不是空中楼阁，而是实实在在的需求。

2.3: 企业需要模式创新

互联网大多数的创新，实际上是模式创新。
交易模式从线下转到了线上，运作（运营）模式从人工转向智能，组织模式从职能部门走向平台化。如果理解组织模式由职能走向平台？传统组织在工作中无法兼顾效率和安全，往往为了安全就需要牺牲效率。而平台可以解决这个问题，它可以让一些流程在平台上更高效，更安全（目前很多企业都在头疼流程的管理和文档安全管理，这实际上就是缺少相应的平台）。平台的好处是，不但能输出能力，还可以不断为企业沉淀能力。好的平台也会成为企业的核心竟争力。

为传统企业数字化，往往是在为它搭建组织的平台化，同时沉淀它的能力。

内卷和数字化时代的关系？
社会的内卷会加速时代的变迁。

三: 数字化转型，会有哪些挑战和痛点？

3.1: 无法准确感知客户变化

传统企业很痛苦，因为总觉得离客户太远，或者无法准确了解客户的变化。
例如柯达，由于无法应对数码相机的挑战，轰然倒下，甚至它本身还是数码相机的早期发明者。

那该如何做呢？
要了解客户，我们先看看客户信息有什么？客户信息分为用户的语言类信息和行为类信息。

大家看到了，需要行为类信息，那对于传统企业，一定要做数字化运营，数字化营销，才能解决信息上不敏感的问题。总的来说，需要将业务线上化，搭建平台来管理信息，通过接入能力来集成信息，还需要生态运营能力，技术应用能力。简单一句话，利用一切可以拿到的数据，来理解客户。

说起数据，那我们自然会想到，该如何采集数据呢？
数据的采集，必须要做做全量，全要素，尽可能的实时采集，这样可以利用数据进行监控，预警，预测。如何衡量数据采集是否到位呢？可以想象一下数字孪生技术的效果。

那有了数据，如何保护它，不要出安全问题？
对于数据，一定要做好保护，在安全和效率间做好平衡。数据是把双刃剑，千万不要伤到自已（如：facebook的泄秘事件，国内友盟的盗库事件）。数据要能做到攻不进，看不见，看不懂，拿不走，毁不掉。可追朔，可恢复。

数据最终是用来做做决策，指导行动的。但决策不止是领导，应访是更多角色的人（数据的应用是面向业务中尽可能多的角色），万物互联的时代将来临，数据也会让更多硬件设备变得智能。
这里说到数据是决策者行动的指导，区别于信息化时代，信息化的终点是决策者，而数字时代的终点是决策者的行动。

传统企业如果苦于和客户的距离，比如：药企无法触达患者（因为法规），无法合法触达医生，就需要上数字化营销系统，通过数据真实的贴近客户，去感知客户。

一切业务数据化，一切数据业务化！
业务需要线上化（也就是存储为数据），数据要反补于业务，让业务更智能！

3.2: 思维局限在行业的传统路径

这是什么意思呢？比如：传统车企，面对新能源汽车的兴起，面对跨界竟争者的进入（比如：特斯拉），很难突破自已的传统思维，容易处于被动防守状态

3.3: 条所所限，对技术的理解不深

对技术的理解跟不上技术发展的速度。因为毕竟是传统企业。

3.4: 如何找到企业的痛点，如何解决？

挑战和痛点有很多，上面讲的只是宏观的，具体的企业的痛点如何去找呢？
因为找到痛点才能解决痛点，解决了痛点，数字化转型之路才会顺畅。

找痛点：

3.4.1: 努力去找业务流程衔接上的断点。

3.4.2: 汇总各类断点，找到体制性原因。

3.4.3: 拓展视角，形成自已的知识库。

解决痛点：

3.4.4: 持续做好小步跑，持续改进，日拱一卒。

3.4.5: 拿起望远镜，展望技术发展趋势。

3.4.6: 增加具备数字化工作能力的人员。需要具备一定的自研能力，让自家对外服务有差异化。总的来说，就是需要人力资源调整能力，自研能力。

3.4.7: 引入企业架构，在企业层面实现业务和技术的深度融合。

四：数字化转型，应该转什么？

4.1: 转意识

转意识，需要一把手亲自上。注意要和信息化做区别。
我记得早些年做BI，非常失败，因为BI是需要顶层支持的，但实际上对接的一般还是企业信息部，所以收效甚微。数字化更是企业的总体部局，必须要一把手坚决支持，否则，不可能成功。
对外要找用户价值，对内要对业务进行演进，对于未来，要有架构支撑。

有人说过，IT牵头的项目是并不一定成功的信息化，业务牵头的才可能是数字化。

4.2: 转组织

转项目为产品型部门。技术要建在业务上。
用组织模式去承载人的能力。业务主导，技术按业务需求生长。

一切IT技术能力都应该为业务服务，业务负责人应该统筹业务+技术。

4.3: 转方法

轮到落地了，我们实际在做转型时，应该有哪些步骤：

步骤一：定义清楚的业务对象，也就是要找出数据
步骤二：定义业务的过程，也就是确定了代码的逻辑
步骤三：找出关键的业务规则，用算法来实现它。

4.4: 转文化

要建立愿意分享的氛围。
分享可以沉淀知识，避免重复建设。如果有好的评价体系或者绩效考核就更好了。

4.5: 转模式

完成了上述四个前提，真正要开始实操，最重要的问题来了，一些历史上的旧系统，怎么办？
应该将旧系统改造成一种数据服务模式。

我们应该建立统一的数据平台，旧系统保证与其数据通畅，整个平台完全打通，数据可以共享，对于未来的系统，一定要基于数字化方式重新定义，重构业务流程。
 

五：数字化转型的方法论？

5.1: 以用户为中心

用户服务，抛开功能，讲体验
简洁，流畅，使能，再加上尊重，代表体验。

5.2: 对准业务

相关人员要配齐，专项资金，三方参与评估。

5.3: 打造平台

沉淀通用能力，发掘特殊能力，提供服务能力，开放共建。

5.4: 数字化转型的最佳实践？

我们以华为做例子，看看华为有什么经典案例。

华为财经大屏（财经智能运营中心）
结账大屏——业务入账结点，流程进展，进度情况
风控大屏——过程中可能的风控点。
发现问题可管控，讨论问题可及时，提升整个财经运营的效率。
财经大屏是发现问题，讨论问题，解决问题的作战中心！

华为交付服务体系
把交付能力在平台上，把现场作业的模式，变成数字化作业的模式，才能真正为作业人员提供安全保障。
经验一: 交付服务的数字化，不是把业务流程数字化，而是把人的经验数字化。
经验二：要想清楚数字化和业务的关系。数字化为了更好的做业务。

WeLink

华为的Welink 并不是普通的办公协同系统，它是强大的连接器。
报销可以使用语音输入，全公司WIFI统一，会议室统一，门禁统一。我的理解，这是在将所有系统连接到一起。在互联网有IDMapping，把背后的人联系起来，在超大型企业里，需要解决的是把人的甩的业务连接到一起，说起来好象就是单点登录，但实际上能大大提升工作效率。
实现 所谓的 4A办公：Any time, Any where, Any device, do Anything

我们可以用四维来看看Welink尝试做到的事情：
X轴：用户轴 用户是核心
Y轴：IT设备轴 所有办公设备
Z轴：业务轴 比如：营销，销售，HR，差旅……
第四个维度：知识——包括发文，管理规定，博客，文档，培训课……
我们需要做到什么？
1: 通过搜索引擎，把合适的知识推荐给合适的人，实现了从“人找知识” 到“知识找人”。

2: 用户——开会的场景：能开会，好开会，开好会。连接人
3: 设备——会议室的白板（数字白板），内容快速保存到云。
4: 业务——集合了各类业务组件，模块，可直接调用。其它业务逐渐接入。

5.5 转型的三个提醒

5.5.1:先理解自已的业务场景和痛点

数字化的出现不能自动解决你的业务问题，而是你明确了问题后，数字化可以给你找到解决方案。

5.5.2: 通过解决别人的问题，来解决自已的问题

5.5.3:  站在客户体验和公司经营的视角思考

不要只从自已部门的利益来考虑。

5.6 转型必须用到生态思维

供应链要求大家必须在生态中成长，生态的构建要求有更多的平台模式。因为一些通用的交易模式被固化到了平台上，开放为它人服务。

所以，企业需要有开放边界，互利互惠，提供互相连接的能力。

那企业如何在生态中找到自已的核心能力呢？需要注意几点；
1: 企业不可能什么都做。
2: 企业核心能力可能是变化的，必须做好权衡，
3: 需要从痛点中找优势，可能企业最初的短板会成核心，弱项可能变成强项。

5.7 数字化转型的落地，需要用到架构思维

要做好设计，首先需要全面，只有全面，才能进行准确的分析。要结构化有目标的拆解，要接纳变化，要灵活，注重有方向性的演进。

企业架构，流行的是TOGAF，刚好我在多年前，也在公司学过，完全没有整明白。

企业架构是必须的吗？互联网企业也需要吗？我认为C端软件并不需要，因为它偏重个人体验和感受，但站在企业的角度，为了能够提升自已的开发效能，也会用到企业架构。

企业架构产生的原因？一开始，为了解决系统开发的问题，发明了瀑布模型的工程管理方式，但是随着系统的增加，系统之间需要协同，也就产生了企业架构。
按TOGAF的定义：企业架构就是“具有共同目标的组织集合体的基本组成部分及其内外部关系与治理原则”，可以看到，企业架构是跨组织的多系统之间的协同手段，它具有多视角。分为：业务，数据，应用，技术。

然后我们看看敏捷，它实际上也有范围大小，只是它的关注点是让应用快速验证，快速找到和发现问题，并不是不需要企业架构。

敏捷与架构的关系？
两者并不矛盾，模块之间必须架构，模块内可以敏捷！

敏捷用于已有产品迭代（快速验证，找出问题），瀑布用于新产品创新（质量更高，时间可控）！
也不一定，核心是敏捷的使用与否，在于你对于试错的成本是否可以承受！

后来有了DDD，DDD也需要有自上而下的企业架构。

近期有中台架构，这实际上是互联网企业向企业架构的转型，从一开始的猛冲猛打，回归到考虑能力沉淀，能力复用。

从未来看，企业架构必须是开放的，然后在各个行业形成行业标准化。

六：数字化转型的步骤？

6.1: 先是制定战略

制定战略时，切忌：
        只有领导知道，未传达到员工。
        对完美性要求过于执着，

如何制定战略？

上面的战略制定过程，可能大家会觉得过于复杂，可以采用下面的画布分析法，简单的来完成战略的分析：

如果还是不会制定战略，又想提升自已的能力，还有一种办法，使用 利润-收入-成本 三角型模型。搞战略不是天马行空，是有内在逻辑的。

下面的图，就是针对数字化转型这个目标的通用战略设计，主要取自前面的历史思维，生态思维，数字化转型理念而成。不管什么企业，基本上都可以套用得上。如果针对企业没有充分的了解，就想让对方进行数字化战略改造，可以把这个当成第一张战略设计图，拿出来讨论。也就是把这个作为套用的模板。

6.2 确定企业架构

利用企业架构来达成业务和技术的融合，战略的分解利用架构，战略的调整也要利用架构。

架构如何连通业务和技术？

以一个简单的客服系统为例：

首先，下面这幅图有业务，数据，流程。

 面向数字化，我们把渠道变成空间（体现立体感），因为未来是三维的。这算是业务提出了改进目标。在技术层，添加了对技术能力改进的要求。

 按业务架构抽象出来的应用架构（包含了技术语义）

 根据应用架构，可以转换出技术架构，而技术的选型要根据企业自身情况来看。

在企业架构方法论方面，有 5 个要点：
企业要明确自己理论发展的主线，不做无谓的路线之争；
将更大的精力放在实践上，通过实践推动架构理论进步；
定期进行复盘，避免在持续战斗中迷失自己；
保持开放心态，通过清晰的理论思维和内部结构，吸收外部优秀经验；
最后，通过分享共建加快自己的方法论迭代速度。

6.3: 技术转型

根据战略需求，架构设计，确定需要哪些技术，重点发展哪些技术。
加强技术管理能力，正确选择技术方向（找到差异化的竟争优势）

需要关注哪些技术？

一切以业务为基础，从战略目标出发，最有利于实现战略目标的，就是关键技术。
数字孪生——通过数据建模，把真实世界的实体数字化到虚拟世界中，仿真，模拟和控制。
可用于产品设计，监控和改进，个性化定制，提升客户体验。更大场景的模拟。
3D视觉和语音技术——VR，AR，智能语音识别和控制。
数字人类——虚拟空间中的机器人，模拟员工和服务人员
数字货币——比如：数字人民币

如何理解数字人民币？
有人报道过，某个柜员机取款较多，一查，原有附近有风俗场所，原因是害怕被查。这是信用卡和在线支付的问题。数字人民币将使用区块链，完成匿名支付，保护个人隐私，类似比特币的用法。

数字身份——数字时代，每个人被识别的唯一身份非常重要。

需要哪些外部资源

除了需要计算，存储，传输能力外，还需要合法获取数据，

6.4: 业务转型

充分利用技术去改变业务形态，服务好客户。

对内降低成本，关注效率提升。

对外关注客户，提升体验，

6.5 数字化的阶段

组件化阶段——关注企业架构，达成企业内部一体化

自动化阶段——尽可能的全流程自动化

数智化——在自动化的基础上，叠加人工智能，大数据技术，提升机器的自主性。

七：业务架构

我们值得单独来讲一下业务架构，因为它很重要，也很难懂。

7.1: 什么是业务架构

业务架构，按照TOGAF的定义，它是企业的战略，组织架构，关键流程等内容。它是以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构建企业能力分析方法。

如何做到？
整体和全面，结构化，将业务认知准确传导给技术。
关键点？
把数据和流程结合起来，正如有人讲的：一切业务数据化，一切数据业务化。把业务架构和数据架构做融合。
设计战略——战略必须要简单
组织设计——明确分工
业务设计——梳理业务和数据流程，导入战略，形成目标模型。
业务组件——业务能力的分组。

业务架构和技术架构的关系。

业务不能是技术的甲方，一定要融合！

业务架构需要的支持：

附：

        部分图片转自：极课时间：说透数字化转型