02.从0到1，软件基础平台供应商技术团队建设例程

2018年低，团队第一次引入了java成员,企业的基础平台还是.net，但在市场投标过程中已经感受到了明确的排除，所以，尝试引入了几名成员进行试点，同时.net产品进入了后发展期，基础平台在不断的面向超大规模企业完善......

2020年1月，"黑天鹅"事件的到来，原本预估的3到5个月的慢市场期，团队能构建出一个初步能投入市场的版本。整个团队都加入到了Java方向，后续的时间一次次被拖延，到5月，我们的基础模型管理平台都未实现版本确认，更不要说面向业务的业务平台了。我们对业务平台的定义为认证--->首页--->网格---->单据（主线）----->流程----->报表，在整体体系中，网格由个初步模型，单据由一个业务数据入库的初步工序框架，首页正在参照.net的最新版本思路构建；报表暂时未提上议程；最糟糕的是流程，6月份才拿到声称可运行的原型版本，最后确认为无法实战使用........

在整个构建过程中，时间在不断的后延，整个团队在业务研发与基础培训中不断煎熬中慢慢成长......很多同事受不住煎熬而不断退出......

2020年是煎熬的一年，本计划3到5个月的初始版本，硬是拖到了12月才勉强凑够基础组件，基本可用性在2021年4月才初步成型，到2021年10月山东港初步上线起，整个平台才具备了初步的业务落地能力。

业务管理平台/网格模型/单据标准工序起步于2018年，长沙团队是在2020年进行的转向，并且是不断拼凑才从1人慢慢形成了4+的模式，在用人模式上不断摸索着前进.....也可以说我们不断在使用凑人头的方式前进,让我们的团队看起来有人，但实际确很难进入状态，只是在外围对平台开放的能力进行验证.......

从现在来看，这种策略是正确的，我们不断的进行人员与产品开放性试错，为后续不断引入成员奠定了基础.....

怎么看待产品落地的在三年呢？

2020年是一个基础创始阶段：整个团队的技术体系处于初期，对引入人员没有要求，只要基本会java，学历诚实就行。（这时期对学历没有要求，只要不造假就行）。由于我们自身的不足，给了引入成员很大的自由空间，但晚上高强的团队学习时间，让很多成员退出了......

2021年，我们的大体框架初步成型，引入成员的要求在提升，因为我们经历了从0起步的2020，对java整体体系有了一定的了解以及产品技术体系的规范化，我们对面向业务的模板定制与系统集成有了一定的基础，这时就需要会vue+element ui了，ssm基本会就行.........我们的笔试题目从全主观慢慢有了业务向导..........

2022年，在经过两年的业务组件沉淀后，业务平台以形成了16大微应用方向，并且在几家规模企业中落地，企业管理平台的核心组件之一的流程平台已经经过了操作适配/运维管理适配/流程规划适配/性能要求适配/对外与对内集成适配等经历，以然成为企业统一流程平台。我们在这阶段的人员需求不再是基础需求了，而是需要区分出层级的阶段了。产品交付与平台完善，这两个不同的人力需求，让我们的招聘不再是全低端模式，而是需要慢慢引入低/中/高不同层级人员来充实我们的业务发展需要......

所以，整个团队初始化过程中，，前三年的人员需求应该如下：

第1年，初始元年，对成员要求较低，基本能干活就行，但需要有学习的心，这时没人会有太多时间来指导，但在整体团队中，事项做成的驱动力会让你在睡觉后发现事项已经成了.....

第2年，产品构造年，整个产品会形成初步全貌，这时人员招聘将根据产品的技术栈从第向高要求加入成员。因为经过第一年的磨合，现有团队将具备一定的能力，但会比第一年更忙，所以希望赵入的成员能成为自己的助手，去完善一些边缘的事情，释放团队的经历不断完善/打磨产品.....这时候引入的成员需要性格温和，愿意跟随他人推进相关的事项....

第3年，整个体系初具规模，并且在现场得到了一定的实践数据，同时会发现大量需要快速完善的内容...这时，团队需要形成阶梯团队，而不是平行团队，需要集中经历突破技术束缚，同时需要能对产品进行推广的团队，让我们的产品能在客户现场稳定运行......所以，这时将需要阶梯型的团队，来不断推进项目落地的同时，能驱动产品的不断升级改造........这时，将引入项目交付人才/产品升级改造人员,对技术与业务有了一定的要求，同时需要为他们配备一定量的协助成员，来推进基本的事项处理..........