ERP总结

看到一份ERP总结，写得挺好，发表出来，与各位网友共享。

 “对于任何一个上SAP系统的企业来说，从一开始就不得不先将BPR（业务流程重组）考虑在内。

术底层是多少的“古老”，再进一步的二次开发是多么艰难——这是SAP软 件最大软肋。”

   我们公司ERP系统上线实施已超过半年时间，在各级领导的指导，以及各位同事的努力下，ERP运行已经趋于稳定，取得了阶段性的成果，但是也存在一些问题。
   由于我来我们公司时，ERP系统已经上线四个多月，没有全程参与公司ERP系统建设，无法对公司ERP实施做全面的总结，况且此前资材部总经理已经对ERP系统做过总结，所以我只能对ERP系统所取得的成绩及存在的问题发表一下我个人的看法。

   取得的成绩：

   首先，ERP系统的实施，使公司广大员工认识到了ERP系统对公司的重要性和必要性。

   对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料编码和BOM资料等等。

   部分部门已经抛弃了原始的手工帐，完全以ERP系统帐为准。比如：材料仓等部门

   积累了丰富的ERP实施和应用经验，为公司培养了一批ERP应用骨干人才。

   存在的不足：

   ERP成功实施需要三个要素，基本资料、流程、执行力，如果说ERP系统是一棵大树，那么基本资料就是养分；流程是骨干；执行力则是大树的神经。下面我们也分这三个方面总结一下ERP系统存在的不足。

   基本资料，基本资料分狭义与广义两种，狭义的基本资料是指料件、BOM、客户、供应商、科目等资料；广义的基本资料除了包括狭义基本资料外，还包括ERP系统中所有的单据，比如，销售订单、采购单、工单、发料单、流传单、财务凭证等等。在基本数据方面还存在以下问题：

   ERP基本资料还不完整。

   比如，技术中心的包装BOM；

   再比如，散装库在三月份做过一次盘点，要把库存导入ERP系统时，发现还有一千多个料物没有ERP编码。

   车间还存在手工单据。

ERP系统在去年上线实施时，没有搞一刀切，不是所有的部门、所有规格全部纳入ERP系统，只是部分部门，部分产品走了ERP系统。没有用ERP的部门、产品走手工单。至今散装库、零头库还没有使用完全使用ERP系统。在今年三月份才将所产品纳入ERP系统，但是车间到目前为止还存在手工单据。

这样的做法，使得车间的手工帐无法抛弃，必须长期做两套帐，一套手工帐，一套ERP帐，手工帐比ERP帐完整。造成车间工作量增加。必须尽快停止车间的手工单据。后续分厂上线，也要避免这种情况发生。

   有些ERP单据流于形式。

一车间的流传单没有做钉卷与阻立的ERP系统交收，就将实物流到二车间；二车间无法做ERP交收，也没有催一车间做ERP处理，就将实物流到三车间；三车间成品无法入库，催前道工序做ERP帐务处理，无人理睬，只能将做手工帐将成品入到出货仓，造到出货仓有实物无ERP帐；销售部门也就无法使ERP系统做销售出货，导致销售部门到目前为止还在手工出货。

这种情况每天都有，最近有上升的势头，这种情况不解决，就相当于ERP系统在空转，是ERP系统实施失败的前兆。

   流程做为ERP系统的骨干，对ERP系统的重要性不言而喻。我们公司的ERP流程总体上比较合理，但也有值得商榷的地方。有些流程的制定没有考虑到后续财务部门的ERP运作。 

   销售流程使财务部门的应收帐款比较难于处理。

ERP系统中引入了总部的概念，总部做为一个独立的实体存在于系统中，总部对外接订单，再将订单下给相对应的分厂，即向分厂采购成品，分厂完成生产后，再将成品出货给总部，总部再出货给真正的客户，简单流程再下图。

   从图中，我们可以看出总部与分厂的关系，在ERP系统中是客户和供应商的关系，分厂不直接对外，只是透过总部将产品销售给客户。这样就要求总部必须具备独立的法人资格，才能与分厂、客户进行各种交易，但是实际情况是三家分厂具有独立的法人资格，而总部只是一个虚拟实体，是为了做ERP帐务处理方便虚拟出来的。这样就造成了，总部无法立应收帐款，没有办法向客户收款，因为根本就不存在这样一个公司，分厂也无法做应收帐款，因为分厂与客户没有贸易往来。应收帐款出不来，后续的利润分析，财务总帐等也就不能实施了。

   分厂与分厂之间的交易走营运中心间调拨会影响后期的财务结算。

营运中心间调拨相当于杂收杂发，这类单据是不能做为财务结算的，但实际上分厂与分厂之间也是需要做财务结算的。如果这部分物料走调拨，财务后续就只能做手工帐。调拨入项还必须填写单价，否则会影响财务的成本核算。

   ERP系统的实施，就是为了改善企业的管理，改变企业不合理的流程。之前分厂之间的交易，帐务处理不很明析明了，上ERP后，希望能够有所改观，不能穿新鞋，走老路。当然，如果企业也实际的困难，比如说避税，哪就另当别论。

   ERP实施中最重要的因素是执行力，每家公司或多或少都有这方面的问题，只是我们公司在实施ERP过程中，在这方面问题比较严重。我们可以用十八个字来总结，“无目标无标准，无组织无纪律，无方案无计划”。

  “无目标”是指对ERP系统认识不够，导致对ERP重视不够。

ERP系统不只是一套软件，更是一整套管理思想和方法，企业借助ERP系统对旧的管理模式进行改造，使之能够适应企业在知识经济时代市场竞争的需要。这也是我们我们公司实施ERP系统的目标。

ERP是一个管理系统，它的实施必然牵动全局，没有一把手的参与和授权，很难调动全局。所以我们以把ERP系统的实施称为“一把手工程”。

  “无标准”是指ERP成功实施的标准不明确。

各个厂商对ERP系统成功实施的标准是不一样的。比如神州数码对大多数客户的承诺是，财务部门连续两个月能够结算出成本，且成本比较合理，就达到了他们成功实施ERP的标准，就可以要求客户支付全部服务费和软件费了。当然，这只是ERP第一阶段实施的标准，后续的实施与应用是要靠企业自己的。

神州数码的标准在服务合同是有明确的，在我们公司还没有看到类似的标准。各个部门也应该有一个成功实施的标准，也没有看过。

没有目标、没有标准，会让我们的工作失去方向，走入歧途。

   “无组织”指没有成立强有力的部门来推动ERP的实施。

在ERP实施过程中，公司应该成立ERP项目小组，并且由一把手亲自挂帅，即使一把手有困难，也应该挂名，再指定具体负责人，项目小组的成员应该包括各职能部门的主要负责人或者骨干人员。顾问公司也要成立相应的实施团队。主要分工如下：

    顾问公司会根据企业的具体情况制定相应的实施方案和计划，制做相应的流程，组织人员进行培训，推动ERP上线。在上线过程中，将ERP先进的管理思想和管理方法传授给企业各级管理人员。

ERP项目组配合顾问的工作；跟踪各部门的计划进度；检查各部门对计划的执行情况；负责对企业人员进行二次培训；定期向一把手及顾问汇报实施情况；定期与顾问就ERP实施情况进行讨论。

    一把手掌控ERP实施大局，ERP实施的方案与计划都必须经一把手同意才能付诸实行；定期听取ERP项目组及顾问的汇报；如有必要，可以参加具体ERP项目组的会议；就ERP实施过程中遇到具体问题做出指示。

   “无纪律”，在ERP实施及运行过程中，没有制定相应的规章制度。

   在ERP实施及后运作中，都应该制定相应的奖惩制度，对执行ERP较好的部门和个人给予相应的奖励，反之，对执行较差的部门和个人给予批评，甚至处罚。

   对ERP的权限要严格管控，申请ERP操做权限必须经部门领导确认，项目经理批准，信息部门才能开通相应权限。

   ERP流程的变更必须慎重，流程的变更必须由相关部门提出申请，ERP项目组讨论，再提交一把手批准，方能实施变更。

   对ERP资料的修改（指本部门无法修改，必须其他部门或者信息部配合），相关部门必须提出书面申请，部门领导师确认，征得关联部门同意后，再交由信息部或者其他职能部门更改。

   对ERP程序的修改和新增，相关部门也必须提出书申请，部门领导确认，如果关联到其他部门的，要请关联部门会签，再送信息部门进行开发。

   还有其他的ERP管理制度也需要不断完善。

没有规距，不成方圆。随着ERP实施工作的不断深入，相关的规章制度一定要完善。

  “无方案无计划”，没有制定ERP上线方案和具体实施计划。

   在ERP上线前，顾问公司会根据企业实际情况，制定ERP上线方案和上线计划。而ERP项目组必须严格按照方案和计划中的规定，督促各部门按时完成相关任务。

   我们公司没有请顾问公司介入ERP实施，企业自己也缺乏这方面的经验，没有制定相应的计划；或者有了计划，没有严格执行，朝令夕改，造成ERP上线混乱，各部门的工作也比较盲目。最糟糕的情况是，今天安排明天的工作；上午安排下午的工作。计划的随意性越大，给业务部门的压力也就越大，增加业务部门的工作量，久而久之，就使业务部门对ERP失去了热情，由原来的支持变成了反对。

   既然没有顾问公司介入，ERP项目组就应该自行制定上线方案与上线进度计划，并提交一把手批准。再下发到各部门，请各部门执行。并请信息部监督各部门执行情况，对于异常情况要及时处理，以免影响整个实施进度。要定期召开ERP项目总结会，讨论计划执行中碰到的各种问题，必要时，可以请一把手参加，就相关问题做出指示。

   以上只是我个人对公司实施ERP项目的一个总结，比较简单。也因为未能全程参与实施工作，未免有总结不到地方，请相关的领导多多谅解。

   我们所处的时代，是一个信息化的时代，有人说企业“不上ERP就是等死，上了ERP就是找死”，这句话体现了，ERP对企业的重要性，同时，也体现了企业实施ERP的困难程度。但是相信，只要我们只要团结一致、上下一心、目标明确，再加上详尽的方案和合理的计划，以及各部门的通力合作，实施ERP也并不是难事。

   最后用一句话结束我的总结，“让信息化助力我们公司腾飞”。