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RSS订阅原创 B7 高分低能
没过多久，班上就有个同学被劝退，原因是学校发现他所有的作业都是由大陆的补习老师代做的——他把题目传回国内，老师做完再把答案发回美国，结果被查出来，就直接劝退了。到了后期，“进士”成为主流，这也推动了唐诗的空前繁荣——人人写诗、唱诗。鲍点点头：“是啊，我也记得有读加州理工的同学说过，老师只是通知你某天去他办公室外的箱子里拿试卷，带回家做完再交回去就行。因为香港学生的学业水平差距较大，所以，公开试的题目不能出得太难，结果就是：优秀的学生必须格外小心，不能因粗心失分，因为需要考到接近满分才能拿到 A。
2026-03-31 12:49:22
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原创 B6 走访南京上海三家公司手记
上周五刚从郑州飞抵香港，今天在会所图书馆翻阅《时代》杂志2月9日刊，看到一篇题为《多工作不会提升你的生产力》的文章。作者Joe O’Connor分析了全球各国的平均每周工时：哪些国家最长，哪些最短。另一边，尽管各国数据可能受多种因素的影响，但仍可清晰看出总体趋势：经济越发达、生产率越高的国家，每周工时越短；经济相对落后的国家，工时普遍更长。经济合作与发展组织（OECD，成员多为发达国家）38个成员国的平均每周工时为32小时。美国是个例外：平均每周工作34.5小时。
2026-03-20 16:42:16
362
原创 B5 准备程度检查 RR
请不要误以为你们做得不好，其实已经做了很多了，但是我必须把不足的地方都跟你们说清楚，让大家了解这是一个长期学习过程。只要大家愿意针对反馈去做改进，以数据说话，而不是靠定性，你们后面才有机会把这个持续改进变成成为公司的文化。要持续也必须是由你们内部的QA或者评估小组，不断地对应CMMI各个过程，定期去检查并给反馈。如果公司内部评估组觉得不清楚该如何做，我也可以在背后帮着去发现问题，但改进还是必须由公司内部的人员推动才能持续。
2026-03-05 16:47:12
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原创 BR2 用实例学贝叶斯（2）
以上实例展示了古典统计的不足，如：1、依赖参数来决定是否拒绝零假设，当样本量少的时候得不出结论2、只有拒绝或接受，无法反应结果的不肯定性3、每一轮分析都是单独，没有考虑以往的经验4、P值多少取决于对实验取样的假定。
2026-02-12 10:48:48
632
原创 BR1 用实例学贝叶斯1
本月我在香港大学图书馆检索了过去五年内收录于 ACM（美国计算机学会）电子论文库的文献，使用的关键词为“贝叶斯（bayesian）”与“预测（prediction）”，共检索到接近 50 篇文章。若将关键词改为“贝叶斯（bayesian）”与“缺陷（bug）”，则发现有两篇关于软件工程中如何统计与预测缺陷的文章。其中有一篇的作者为美国卡内基·梅隆大学（Carnegie Mellon University）的教授 Dr. Erdogmus。
2026-01-20 10:12:38
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原创 B4 从A3报告到量化持续改进
我：赞同，你这一点提醒了我，虽然你们部门都定了改进目标，但是只有百分之十几，太低了。因为很多项目都是按敏捷迭代方式， 每两周一轮做开发，我们建议他们每次迭代回顾时，所有团队成员一起分析迭代的缺陷曲线与返工工作量，头脑风暴，找出根本原因，制定纠正措施，在下一轮迭代做改进措施，最后汇总成A3总结报告，加快改进速度，尽早看出效果。其实我们也遇到过类似的问题，公司有很多经验丰富的员工，但是他们都快退休了，想不到一个好方法，把自己的宝贵经验保留在公司，尝试过录视频，但发现这种方式还是比较零散，不容易作为日后参考。
2026-01-09 15:40:41
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原创 B3 现场培训
先依据需求制定方向和目标。因为有远程学员，人数较多，所以要思考如何提升培训效果，确保学员满意。利用以往最佳实践的原则，用各种方案与学员互动，尽量让学员按自己日常工作经验提出观点。针对挑选的方案做好准备。例如大概在哪一个环节用这种策略，挑选一些最容易引起反应的点开始。收集数据，判断效果是否有显著提升。虽然只是半天课，也立刻在中午课程结束前，要求所有学员做培训反馈。总结成报告。确实有好的效果就尽快记下来，变成经验教训，作为日后参考。
2025-12-31 12:23:53
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原创 B2 与高层交流
系统也有，但是没有项目管理的功能，所以还是不会有效果的。他下面的成员也是一样的。总经理：如果有什么项目和管理问题，我都会先让事业部和产品中心处理，大部分权力都会下放到业务部里面的项目经理，我主要是每个月看他们的结果，如果都有满足要求的盈利，客户也没有什么投诉，除非某些会影响到公司的总体利益，否则我一般都不会插手。年前我们原本是行业的领先，很多出名的客户都是依照我们的标准来做，但可是后来有了一些大型软件公司加入竞争，他们的软件接口反而成了好几个省的标准，现在我们做项目反而要听他们的，对接他们的标准接口。
2025-12-19 15:41:16
436
原创 B1 敏捷开发如何改善(下)
，以我的经验，超过八成研发主管都会说是需求。顾问：我接触客户，尤其是做产品的，越来越多用敏捷或者迭代的方式快速交付，我做咨询本来想从一些标准的模型或者方法去辅导他们，因为我觉得他们很多时候都没有用好迭代或敏捷来改善开发工作，没有获得本应的效果。所以你参考的敏捷模型和实践，都是偏于技术方面的，但我们前面讨论过，技术只是影响改进的其中一个元素，如果没有考虑人的因素、动力、奖罚等，还是难以取得效果的。都是偏技术方面的，只覆盖图中的“产品、服务”部分，虽然很重要，但如果周围的系统不配合，也难以取得改进效果。
2025-12-12 14:13:52
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原创 B1 敏捷开发如何改善(上)
从裁员谈起我和钟老师（顾问）在客户现场会议室利用午休时间聊天，钟老师是“70后”，毕业后在软件开发公司工作，2000年后，内地各省和地方政府开始对CMMI认证提供补助，他便开始为软件公司做咨询、培训工作至今。顾问：听说我一直服务的那家软件公司马上就要裁员了，每个部门都定了指标，所以昨天去现场看到大家表情凝重，没有什么动力去做过程改进，担心自己会被裁掉。我：裁员确实影响员工士气，哪里还有心情做过程改进为公司产生价值。其实公司最核心的竞争力就是有实力的员工，如果把那些为公司产生价值和收入的资源裁掉，不是反而对公
2025-12-05 16:48:28
838
原创 A37 已经到了不可能变得更糟的情况
25年过去了，回首往事，如果不是在40岁时从零开始，我或许早已像其他同学那样，在50多岁时就被迫退休了。在故事三，他坦言自己将每一天都视为生命的最后一天，他说：“每天我都会对着镜子问自己，是否充分利用了当天，完成了最重要的事情？”他强调：“当你意识到生命有限时，就没有理由不听从内心的指引，专注于最重要的事，因为其他皆无关紧要。他表示：“支撑我前行的，是我所热爱的事物。类似但较温和的说法同样能有效阻碍行动，例如：“情况或许不完美，但已足够理想”、“不要破坏现状”、“不要弄巧成拙”或“顺其自然”等。
2025-11-14 14:14:07
371
原创 A36 要跳出盒子思考
反观美国硅谷湾区的企业，因其团队包含不通国籍的成员，在设计产品时会更注重国际化（Internationalization）、考虑更全面，这有效避免了后续本地化（Localization）产品时的各种返工和困难（在旧金山机场，亚洲人面孔随处可见，与美国中部或东岸不同）。组织内部的人员，如同只能看到外部事物的影子的柏拉图洞穴中囚徒，此外，不同的是，内部人员往往看到的是组织内部事物的影子。反观我自身，因为预科及大学期间均在香港，社交圈很窄，到大学毕业时，我的成熟度还远不及女儿。组织很难看清自身的真相。
2025-11-07 12:44:21
552
原创 A35 领袖的必要条件是才华
公元前58年，今瑞士境内的高卢部落——赫尔维蒂（Helvetii）部落计划向大西洋迁移，威胁到当地的高卢人，后者向罗马求援，凯撒率军抵达，高卢战争随即开始，面对兵力1:10的巨大劣势，凯撒展现出他的决断力，在战斗开始前下令撤走自己及其他军官的战马，以示与士兵共存亡的决心。尽管凯撒无法与战功赫赫的庞培(Gnacus Pompeius)，或富可敌国的克拉苏(Marcus Licinius Grassus) 相比，他还是有方法收买民心， 当时罗马有破产的贫民，依靠国家或富人的施舍维生，但仍保留着公民权。
2025-10-30 15:55:54
790
原创 A34 能用现有的资源做些什么
1961年，尽管父母强烈反对，他还是拿着麦吉尔大学的录取通知书，乘船经日本前往加拿大，在蒙特利尔攻读建筑学。一位在东莞经营小型电子厂的老同学，创业超过30年，虽未倒闭，但因竞争激烈，生意平平，利润微薄，只能勉强养得起本地的员工。例如思科（Cisco），若内部员工有创业意愿，且公司看好其产品概念与个人能力，便允许他们在公司内部创业，无需离职。从小，父母经常教导我们：“一定要努力读书，找一份高薪、稳定、不太辛苦的工作，这样到了晚年才能过上轻松的生活。因此，个人要有清晰的目标并敢于冒险，企业的投资决策亦是如此。
2025-10-23 16:30:38
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原创 A33 专注于组织的“核心竞争力”
亚马逊欢迎商家入驻，但为保障消费者权益，规定交易必须通过平台完成，商家无权获取消费者的信用卡信息，如遇欺诈或商品丢失则由亚马逊退款，并设定邮费上限，杜绝商家的高额收费。1994年，杨致远（Jerry Yang）与大卫·菲洛（David Filo）两位博士生利用假期整理信息和分类，并开发了查询网站的软件，在校园网供大家免费使用，初名“杰里和大卫的万维网指南”。因其开放和免费的上网服务模式，1994-2000年间随着各类网站的出现，雅虎的流量呈几何级数增长，并开创了以广告收入为核心的商业模式。
2025-10-11 11:27:51
341
原创 A32 职位越高越觉得不需要继续学习
1）参加公司组织的培训，例如某总监，因某个大型的政府软件项目被拒收，损失惨重，便向董事会建议立项做CMMI过程改进。虽忙于管理基建项目（他一直管理办公楼的基建工程项目，如电梯、空调等），他仍抽空来学习软件工程项目管理与质量保证的知识，同时监督该政府项目的重做。两月后，听说换了一位经理接手此事，又过了二个月，仍无进展，现场培训的时间一直没有确定。央企资源充裕，李总应该参加过不少培训，若培训流于形式，不以企业提升为导向，只会浪费公司的资源。在与李总的第二次会面时，趁着相关经理在场的机会，我提出立项的建议。
2025-09-30 14:52:56
750
原创 A31 是否听取建议取决于与提出者的关系
因为我了解客户的想法与心理，如果客户有项目管理系统的需要，我不会直接推荐某项目管理系统产品，只表示我们自己也是用户，如果客户看我们自己如何使用做项目管理觉得有用，客户你可以直接找厂家的销售。这样做反而可以更好影响客户的选择，当客户不把你当销售，就会认为你不会偏向于推自己的产品，会客观地帮助他选最合适的方案。大概一个月后，在广州和香港两地一起举办了两天的工作坊，总监在开头和结尾都参加了，总监最后总结说：“你们不用担心管理层不支持，如果大家能有效改进，提升效率，就有更多时间做更多改进，对公司和个人都有好处。
2025-09-17 14:35:50
570
原创 A29 高层认为他人是非理性的，但其实自己也一样
例如，一家支持发展中国家计划生育工作的基金会的高管认为，这些国家每个家庭都生育大量儿童是不合理的。他回公司后就私下研究胶带，不久就发明了一种不干胶带，取名为Scotch胶带，之后一发不可收拾，又研制出各种各样适用于不同场合的胶带，成了3M公司的主要业务，一度占据全球40%的胶带市场。大家可能每天都会用上便利贴，我先介绍它发明的过程：Dr. Spencer在实验室里发现一种很特殊的胶，它能贴在纸面上但又不会粘死，容易拉开，虽然3M其他科学家都知道Dr. Spencer的发明，但一直也没有找出这新发明的应用。
2025-09-09 15:54:22
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原创 A28 对下属期望越低，得到的就会越少
之前为他们做过现场培训，发现他们没有产品经理岗位，需求调研与管理工作都是由项目经理兼任，项目经理也都是技术开发出身，不懂如何以行业顾问角度引导客户，所以只能听甲方提要求，按要求做定制性开发。缺乏经验教训的积累。没有写脚本自动化单元测试，我问研发经理为什么不做，他说：“十年前的时候写过，但工程师反馈说写单元测试太耗时了，不如多写一些代码，而且需求常常变，写单元测试的价值不高。我们对他人和自己的大部分期望，都是自我应验的预言。管理层要定高的目标，难以达到的目标，大部分世界级的优秀企业，例如丰田、谷歌，也一样。
2025-09-01 15:57:43
326
原创 A27 电话
然而，经过两分钟的“对话”后，系统又提示输入身份证的后四位号码，而我只有港澳通行证，最终还是无法购票（但若是与真人通话，整个交易通常在2-3分钟即可完成）。唯一不变的唯有改变。即便偶尔联系上人工，却往往因为对方没有能力响应需求，也不知应转接何人合适，又引发一连串的转接，最终以精心设计的“意外”中断告终。如今，电话号码的位数和等待时间成倍增加，远超常人的记忆力和耐心所能承受的范围。
2025-08-13 14:28:54
495
原创 A26 下属与经理 （下）
2023年春，因我长期将培训日常与辅导的见闻整理成文章，并定期分享到朋友圈和网络上，本以为只要把这些素材整理出来即可成书，无须耗费太多的精力。于是在我联系出版社并提交了大纲与样章后，编辑的反馈让我意识到，出书不同于写散文，需要有清晰的架构，之前分享的不少文章不适用，需要重写。把文字、图片等输入系统等繁琐的工作，我最好选用Latex ，然而，我早已忘了LaTeX的命令，最终又需要依赖同事的协助来完成。但对缺乏经验的新人，则不宜直接采用敏捷开发方式，而应遵循标准开发流程，按部就班，确保开发的软件质量达标。
2025-08-13 14:28:38
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原创 A25 下属与经理（上）
小组练习后，某学员说： “我们公司很注重度量，对每个岗位都设定了各种KPI指标，并与绩效和晋升关联，所以大家都尽力去满足指标，但过去几年，虽然KPI指标都满足了，但总体质量与返工没有什么改善。虽然会打扰他们的上级，但他们很清楚自我的优势。质量总监听完我们后，很赞同，安排了几位项目经理来参加，并增加了缺陷排除率作为产品经理的KPI指标，希望他们会更注重需求评审，避免接那些低价值的新需求。我才明白“上有政策，下有对策”，那些过程指标KPI与绩效挂钩就立马失真，因为大家都怕会影响达标，反而影响了团队的总体提升。
2025-08-01 15:33:31
430
原创 A24 无论企业多成功，如果不能适应变化，就会像恐龙一样灭绝
1995年，内部提出把设备制造部门分拆上市，电信服务业务归AT&T，设备制造业务归新成立的朗讯公司（Lucent），以便能把设备卖给AT&T的两个竞争对手MCI和Sprint。贝尔实验室也从此一分为二，原来实验室有AT&T这座大靠山，从来不为经费发愁，后来朗讯的利润已不足以养活两万人的巨形实验室，要求科学家和工程师将重心转移到尽快赚钱的研究上。在20世纪70年代，按当时美国的支票交易量的增长速度，联邦银行预测未来需要处理交易的人手量，可能比美国的总人口还多，情况非常严重。而且团队之间要尽量减少相互依赖。
2025-08-01 15:33:10
400
原创 A23 幸福的大家族更需要的是忠诚，而伟大企业更需要的是能力
企业家倾向于找亲戚管理部门，觉得可以信赖，但也正是这个原因，导致开公司会议像是开家庭会议。某家专门做屋宇装备工程公司的创始人，想扶持女儿继承父业，便让她管理公司旗下的IT部。期间跟一位刚招进来的经理聊天，他说：“如果你来我们公司会发现这里有太监、嫔妃、忠臣、奸臣等，与古装电视剧里看到的皇家完全一样。家族里，最弱的成员常常会获得最多的注意、保护和资源，但如果同样用于企业里，就会影响到企业的生存。为了家族的传承，忠诚度的重要性远远大于对企业传承的重要性。所以付钱给家族成员，请他（她）不要干涉企业是好的选择。
2025-07-18 16:38:09
380
原创 A22 从外面评价公司比内部更容易
答：“我听说过建筑评论家Lewis Mumford的故事：他从未从事过建筑设计的工作，当他被问到为何有资格批评建筑设计时，他这样回应：‘虽然我没生过鸡蛋，但我能分辨出鸡蛋的好与坏。因此，企业必须走出内部，了解外部环境和客户需求，采用精益思维，每前进一步都要先验证，再推进，以避免制定长期业务“大计划”的风险。企业常以“外人不了解公司情况”为由，拒绝外部的改进建议。从广义的视角观察“从外向内看公司”，这种现象屡见不鲜。总经理回应道：“我们讨论的是铁路，不是鸡蛋。总经理问：“你在铁路行业工作过吗？
2025-07-18 16:37:43
642
原创 A21 收购者能给被收购公司多少增值最重要
安迪·鲁宾（Andy Rubin）于2003年创立安卓（Android），基于Linux内核开发智能手机操作系统（当时，市场上尚无开源手机操作系统，黑莓和爱立信的智能手机都是自有操作系统。当时安卓公司的规模还很小，尚未开发出可展示的产品，仅有初步概念。2012年，谷歌的安卓系统占据了全球手机操作系统市场的第二大份额，谷歌以125亿美元的代价收购了摩托罗拉公司，期望可以借助安卓的优势重返其手机市场的领导地位。大多数收购失败的原因在于，收购后被收购公司的价值下降，进而拖累了收购公司的整体价值。
2025-07-09 16:22:10
303
原创 A20 要收集多少变量
Ackoff教授（第21条）：The less managers understand their business, the more variables they require to explain it.(狭义相对论）仅用一个独立变量m，就解释了科学家所能理解的最复杂现象之一。那么，为何需要三十五个变量来解释消费者选择零售店（或麦片）的行为呢?答案是显而易见的：这些现象尚未被真正理解——对事物的理解越少，就需越多的变量“解释”。理解能帮助管理者筛选信息，管理者会因为缺乏理解而试图收集所有信息，他们不
2025-07-09 16:21:53
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原创 A18 计算机不会比程序员聪明
几年前，为节省质量保证人员审批时间，美国总部引入了新系统，只要求在线输入内容，系统根据规范实时判断是否符合要求（如数字、日期、选填项等）。大家都“聪明”地只填写系统必须的信息，却忽略了每次独特的评估经验教训，这导致计划与报告千篇一律，失去了本来提交评估报告的意义。例如要测试某款电视节目搜索App的易用性，可找不懂技术的普通人，要求他搜索下周一晚七点央视九台的节目。然而，许多软件工程师在设计程序时，往往会忽略日常用品的设计智慧，误以为用户总能搞清楚如何操作。技术本身无善恶，但能放大人类对善恶的倾向。
2025-06-26 14:45:13
273
原创 A17 智慧= 16 x 理解
Ackoff教授（第73条）：To managers, an ounce of wisdom is worth a pound of understanding.能算出一盎司的智慧 = 65,536盎司的数据。知识帮助我们能高效做事。理解让我们可以按自己的想法与愿望把事情做好。智慧则指引我们追求“正确”的事情，从而提升能获得我们所需的能力。信息、知识和理解让我们能高效做事，而智慧则让我们做正确的事情，并有效。科学追求数据、信息、知识和理解，探求真相，人文学则追求智慧,探索真理。
2025-06-26 14:37:46
693
原创 A16 扁平化管理
组织横向发展，能加宽管理者的控制，并保持公司的层级不变。公司层级越多，越难协调活动纵向之间的互动关系。反之，管理控制的宽度越大，越容易协调横向之间的互动关系。很多美国企业管理者的直属员工不多，主因是员工必须升到管理层，才可以得到超过他职位上限的工资，导致有很多多余的经理。但实际上没有这需要，如果公司的薪酬是基于表现，而不是基于他在公司的层次或工种，多余的经理岗便可以精简。加大管理的控制宽度，公司层次便减小，总体的性能和效率便能提升。
2025-06-10 14:36:01
467
原创 A14 问消费者想要什么没有意义
虽然已经做了大量消费者调查，取得了消费者的意向，但按此推出的产品或服务大多数以失败告终。因为我们错误地假定了消费者清楚自己想要什么。但是若让用户参与设计产品，便能发现他们希望在新产品或服务里有什么功能。如果有用户参与，产品或服务的设计就变得更有创意了。（例如，可以用于设计服装店，或设计飞机乘客舱里的座位安排。2012年，谷歌收购了摩托罗拉(Motorola)的移动电话部门。谷歌产品经理Johnathan被派去参加摩托罗拉被收购后的第一次产品会议，他发现摩托罗拉有非常多款的手机。
2025-06-03 17:17:02
705
原创 A13 行政 / 管理 / 领导
但如果管理者可以影响到大家，让大家发自内心同意这个方向的话，效果会更好，因为所有事情都难以单靠个人去完成的，如果只是按个人的想法、方式都是有局限，效果还不如整个团队的每个人都发挥自己的智慧，做出贡献，最终对公司的价值会更大。领导会带大带领大家希望去的方向，所以他们是自愿跟随领导，领导不是依赖权威权利，但经理是依赖指导和控制，不算是领导，只算是管理。让有能力的团队充分自主发挥是敏捷开发的核心思想，如果领导若要企业健康发展，必须依赖有能力的团队，自主发挥，而不是仅仅听上级的安排或按最高领导的个人想法。
2025-05-30 16:59:34
471
原创 A12 乐队指挥更懂管理
直到初二时，我加入了红十字会少年团后，才因为集体操练的原因，让我开始体会到协作与同步的意义。若某位乐手的水平不足，就会影响乐队的演出效果，指挥亦无能为力。后来，我加入了香港富士通，有机会到东京总部开会，感受到日本的管理文化非常强调员工之间的协作（可能因为是终身制，员工如家人般共事）。绝大部分乐手比指挥更清楚如何演奏自己的乐器，因此，只有愚蠢的指挥才会试图去教乐手如何演奏，这只会让双方尴尬。同理，如果管理者希望团队的协作和谐，就必须确立共同目标，并关注成员之间的互动，确保每位员工都可以获取其他成员的信息。
2025-05-16 14:07:07
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原创 A11 难教老人新把戏
这就会导致企业停滞，甚至倒退，只有等到继任者上任后，才会有改进的希望。最顶层的人反而缺乏改革创新的动力，因为对他们来讲，变革是风险，成果也未必在他们任期内显现出来，所以他们不愿冒险。但总经理不同意，他说既然有免费工具，为何要用付费的呢。他们只是重复过去的做法，虽然嘴上说“都试过了，没用”，实际上根本就不想改变，因为这些变革的效果可能要到他们退休后才显现出来，对他们的声誉或退休待遇都毫无帮助。例如，我一位老同学在大学当老师，就常常抱怨校长缺乏创新改进的意愿，这直接影响学校的发展，对老师和学生都不好。
2025-05-09 12:26:30
503
原创 A10 如不能容错，大家都尽力少做
例如，成立于1999年的法国 埃本四重奏 (Quatuor Ebene) ，从2004年赢得ARD国际音乐比赛后，他们已经得过4次“留声机大奖”(Gramophone awards)，由于希望扩大他们演奏的范围，在2010年开始发版他们首张爵士乐唱片FICTION，2014年BRAZIL，他们都配合歌手、爵士鼓、低音提琴，2017年与单簧管手 Michel Portal 合作出唱片 Eternal Stories。没有变化反而比不断变化更危害企业的存亡，尤其是在不断变化的环境下，什么都不做，是极度危险的。
2025-05-09 12:21:52
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原创 A9 引导学生自己找答案
他们会提出一些无解的疑问或未解决的问题，激励学员去探索，因为他们的目标是培养未来的领袖，而非盲从的信徒。反之，有些管理大师只给企业提供方案和答案，却不指出不足或提出问题，导致他的信徒们认为只有某些问题值得探讨，而且这些问题已有定论，其他的都不值一提。后来，我在培训中逐渐减少理论的讲解，把更多时间留给小组互动练习：抛出一个具体问题，只提供背景和数据，让小组讨论，45分钟后分享他们的分析过程与方案。否则，我只在旁边提醒时间，等他们讲完方案后，再分享可行的方案，与他们分析差异。
2025-04-11 16:53:40
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原创 A7 应对未来变化，假设比预测好
A公司以IT系统集成类项目起家，随着市场竞争加剧，于2005年组建了软件开发团队，主攻政府项目。虽然政府每年有固定预算，但都是公开投标，利润薄，而且政府部门常常提出种种需求，如果管理不善，很容易会引起项目验收风险。若项目管理不善，如项目经理隐瞒问题，到最后爆发时才上报，就可能面临严重后果，如撤职。改革后，部门年年盈利，总收入持续增长，到2025年，部门总人数接近500人（2017年仅一百多人）。反之，若仅凭主管的主观打分，只会培养一群唯命是从的人，对个人和企业都毫无益处。
2025-04-11 16:53:31
427
原创 A6 服从度与创新
如果重看苹果公司1984年1月Macintosh个人电脑首次发布会视频，你会惊讶地发现：乔布斯拿出一片3.5英寸软盘（floppy disk），插入电脑，电脑便开始“开口”讲述自己的故事，展示各种新奇的游戏、办公应用和多种字体，用户第一次通过鼠标操作（相比之下，1981年IBM推出的IBM PC仍依赖键盘输入）。1975年，乔布斯刚从印度回国，回到游戏机公司Atari工作时，他光着脚，留长发，几天不洗澡，身上经常有异味，许多同事不愿与他共事。乔布斯希望团队保持反叛精神，他曾说宁做海盗，也不当正规海军。
2025-04-07 08:45:02
959
原创 A5 知识分显性和隐性
但是如果看到真人表演的时候，评判团虽然口里说是公平公正，受传统观点影响，心里都会觉得某些是男性的乐器（比如伸缩喇叭），必须由男性吹才得到预期效果。以前交响乐团的乐手都是男性，有些著名的传统乐队，比如著名的维也纳爱乐到1997年才打破155年传统，有首位女乐手加入。但如果你看近代的交响乐团，越来越多女性，不仅仅是在一些弦乐或木管乐器，不少乐团的铜管乐，如法国号、伸缩喇叭等的首席都有女性了。所以我们也需要隐性知识，如骑车、跑步、读书、写字，这些都是潜意识行为，不需要仔细思考也知道怎么做，但难以用文字说明。
2025-04-07 08:44:33
201
原创 A2 最佳学习方法
那个时候就要开始找参考书，准备实例和联系，准备和教学的过程中，就让我更了解里面的概念，比如挣值分析(Earned Value)，可以不用对着教材，直接在白板写出来给大家讲的地步，也能很顺利自然地解答学生的问题。2017年开始教敏捷ACP课，也同样做很多授课前准备，同时间也开始写分享文章，把教材 PPT 里的 知识点编成分享文章，放朋友圈，CSDN和公众号等，覆盖更多人众，过程中又进一步理清敏捷、精益管理的道理，比如平常给人家讲课比较随意，但成文章就必须精简内容。现在回看，以上每一点都是学习，帮我更了解。
2025-03-24 15:33:07
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