韩信用兵，多多益善？

I doubt it!

初步搭起来一个项目管理过程之后（MindMinager+Excel+Redmine)，采用瀑布式的流程做了一个OA的子系统磨合团队，由于需求明确，功能复杂度不高，这套流程走得还是有板有眼，文档也有保证（主要是需求文档、详细设计、测试用例、管理过程文档等），组织过程资产也有所积累（经验总结）。领导大概了解了一下，觉得也还不错，于是决定把我这个组作为新员工的训练营，之后按需输出到其他项目组中。

好吧，噩梦开始了，问题罗列如下：

1.新员工需要时间来学习公司的规范、流程、开发平台，甚至是感受公司的文化，因此在进项目的初期，往往是啥都干不了，还需要从老员工那里获取大量帮助。

2.从外部来看，组内的人数出现了明显的增长，4人一度增长到15人。其他人看在眼里（包括领导），他们的看法是4人的产出是10，那15人，产出怎么也要增加到30-40吧。可实际上呢？在一段不短的时间里，组内的绩效不增反降。

3.人员素质参差不齐，我终于认识到，即便是给定了计划，明确了任务，还是会有人一副无所谓的样子给你磨洋工。当个别应届生都这样无视项目进度基准和公司规定的时候，我真心怀疑网上所说的“史上最难就业年”的真实性。

4.人员稳定性差，哪天那个组要人，我是一定要给的，虽然什么时候给要和我商量，但这种突发性多少会影响到进度计划的制定。

如何应对类似问题呢？思路如下：

1.建立和完善规范。随着工作实践，组内需要不断的提炼新的规范（当然，必须是有必要性的）和改进已有的规范。规范可以是各个类型的，编码的，注释的，测试用例的，详细设计的，行为上的等等。

2.制作培训教程和经验总结。为新员工编写他所需要知道的一切的培训教程，并且在平时工作中注意经验总结的积累，无疑对新员工尽快融入工作环境提供了一定的帮助。

3.对于不符合要求的员工要经常沟通，可能是共性，表扬人的时候非常容易，脱口而出，快赶上李阳了，但批评人的时候，总得逐字斟酌，生怕伤害到员工的情感，积极性。但是，对于屡教不敢，完全不把绩效当回事的同学，还是早早的分手吧，藕断丝连迟早互相伤害。

4.提升工作的可交接性。具体方式如下：详细设计文档的评审，代码的评审，测试用例的评审（开发人员来做），可以保证至少有两个以上的人对这个工作有一定程度的了解。在任务分配上面，尽量做到，开发模块做的是别人的详细设计，一方面增强了过程的健壮性，另一方面也通过互动的方式提升了详细设计文档的质量。如何互动？开发的人看不懂别人写的详细设计，肯定要去找那个哥们问清楚，这就互动了，哈哈。

总结一下，兵来将挡水来土掩，但，我不是韩信。

注：对于一个初创的分公司，显然第一要务是拓展业务并且储备一定的人力资源，从公司角度来说，这个决定无可厚非，但实质上会影响项目组的工作，增加项目经理的负担。