PTC逆袭之道

        PTC（Parametric Technology Corporation）是一家拥有5000名员工的跨国公司，从事产品生命周期管理软件的开发。其产品基于CAD/CAM（计算机辅助设计/计算机辅助制造）系统，帮助像雷神、BAE系统、空中客车等世界顶级的工程组织管理大型系统的开发，例如空中客车A380的开发。其主要是通过监控所有部件、配件和子配件的配置来进行管理。

2005年，PTC遇上了使用预测性流程有可能遇上的所有麻烦。

1.   版本发布所需时间越来越长。发布一个版本的时间从18个月增加到24个月，而且看起来当前版本可能需要更长的时间。

2.   无法按时发布。交付延误长达9个月，而且情况逐步恶化。那些依赖于重要功能准时交付的客户为此感到很不高兴。

3.   在版本发布的最后阶段，软件达到稳定状态需要的时间越来越长。软件稳定花费的时间至少占了延误期的三分之二。

4.   制定计划的时间太长，而且计划得不准确。每个版本的计划期都长达6个月，但计划仍然不够准确，经常需要改变。

5.   在版本发布中期很难做更改。尽管无法确定项目延期以及软件的稳定和质量问题是由项目开始之后的变更引起的，但是大量的变更确实发生了。

6.   质量持续恶化。这是相当严重的问题，而且情况越来越糟。

7.   “死亡行军”损伤士气。 PTC很难招聘到高素质的人员。

        PTC的开发部门使用的是瀑布式流程。为了使其更好地工作，他们尝试把需求弄得非常清楚。需求都被记录在一个详细的功能规格说明书里，只有在最终确定后才会让开发部门知道。在确定需求的这段时间里，开发人员并没有什么事情可做。他们要么修复程序错误，要么就因为极度无聊离职了。而测试团队在整个产品完成之前无法进行测试，因此能够进行测试的时间很短。由于发布日期的压力，测试团队被迫发布没有经过充分测试的产品。

        Jane Wachutka是PTC Windchill产品开发部门的新任副总裁。刚入职时，她尝试了PTC的瀑布式流程，结果碰到了所有常见的问题。在以前的工作中，她曾引入很多类似帮助FBI完成“哨兵”项目的非瀑布式流程。在这种流程中，一个项目包含一个或多个迭代工作，每一个迭代不超过30天。开发人员被分成多个小组，在每个迭代中选择高价值的需求进行开发，然后将它们作为增量集成到可用的软件中。所有团队开发的增量集成为一个完整的可用增量。在接下来的每个迭代中，都将开发新的增量，并添加到之前的增量中。

        Brian Shepherd是PTC产品开发部门的执行副总裁。当Jane在2007年引入新的软件开发流程的时候，Brian曾经有过顾虑。当时，Jane承诺如果Brian允许她引入新的流程，她保证能让开发人员更早地开始工作，降低开发人员的流失率，让测试人员更早地参与工作，在产品未经过完整测试且质量过关之前绝不发布。Jane还强调，可以让开发人员在需求文档还没完善的时候就开始开发，这样产品管理团队可以在开发期间经常检查和试用开发完成的部分，并给予开发团队反馈。于是，Brian同意引入了一套新流程——Scrum敏捷流程，但是同时他也警告Jane：“别搞砸了。”

        当Jane第一次告诉她的团队要使用新的流程进行开发的时候，他们也有所顾虑，尤其是开发团队的成员。他们仍然希望开发过程的每一步都是精准的，能够确保满足需求。然而，随着对新流程的日渐熟悉，产品经理们不再试图将完美的需求文档交给开发团队，而是允许开发期间涌现新的需求。由于PTC现在能够在30天内开发出完整的功能，因此开发人员能够在任意适合的迭代中和客户直接交流。他们能够更直接地了解需求，以及如何更好地实现它们。客户也发现了这样的改变，开始在每个迭代中和开发团队一起工作。他们积极参与定义功能，得到了真正想要的功能。

        产品管理团队拥有持续变化的三个需求集，分别是为三年、两年和一年的需求集。三年的需求集包含了总体愿景，描述了重要功能。两年的需求集中定义了这些愿景将在哪些版本中具体实现。本年度的需求集中包含了前6个月中每个30天迭代的需求，以及后6个月的目标路线图。每年的需求集都比前一年拥有更多细节。开发人员依照当年的需求集进行工作。他们和PTC的客户协作定义需求细节。整个组织变成了一个富有创造力和生产力的智囊团。

        两年之内，Jane对Brian的所有承诺都兑现了。版本发布时间从之前的24个多月降到了12个月，而且交付的产品质量很高。到2011年，PTC已经发生了翻天覆地的变化，无论是对内部还是客户都是透明的。意外情况很少发生，客户知道在什么时候能够得到什么。到了2012年，缺陷率已经几乎降低为零。新的特性、用户界面和工作流功能都被加入到了产品中。整个产品也经过了彻底检查，安全性足以抵御外来的风险。最后，预算和人员需求都降低了超过十个百分点。Brian为软件产品开发部门建造了新的办公室。新的办公场所满足了新流程所需的透明度。现在每个人都在一个开放的空间里，没有独立的办公室，而且所有的墙都是玻璃的。

        最近，PTC的首席执行官Jim Heppelmann听取了下属经理们关于提高年度预算的讨论。最后，他打断了他们，并让每个人感谢Jane的部门在提升质量和增加功能的同时降低了软件成本。正因为这样，才为其他部门腾出了提高预算的空间。

        有一次，一个以色列客户与Jane和Jim进行电话会议，评估PTC公司的产品。Jane告诉对方的首席执行官，雷神公司正在其全球的子公司中使用PTC的产品，并建议他向雷神的高管咨询，因为她清楚地知道，雷神公司不仅对PTC的产品非常满意，还惊叹于PTC新的流程能够避免意外情况的发生。他们能够与PTC实时合作，随时调整自身的计划，甚至还采纳了PTC的软件开发流程。Jim插话说，Jane忘记提及上一次发布的版本，那是PTC交付的最漂亮的一个版本，并且主要归功于Jane改变了开发流程。

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