项目管理--文字篇

巨糙警告！！！

chapter1 项目与项目管理概述

1. 什么是项目

   项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”

2. 项目的三个特性

   独特性：历史上不存在完全相同的项目
   临时性：有明确的起止时间
   渐进明细：通过计划和控制实现

3. 项目属性

   1. 有一个特定的目的
   2. 通过不断完善的细节而逐步展开
   3. 通常需要来自不同领域的资源
   4. 应有一个主要客户或者发起人

4. 项目的三个约束, 及关系(能够简单的举例分析)

   三个约束：范围 时间 成本
   关系：

5. 什么是项目管理?

   将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

6. 项目管理经常会扮演领导者和管理者的双重角色

7. 三种基本的组织结构

   1. 职能型：职能经理对CE负责
   2. 项目型：项目经理对CEO负责
   3. 矩阵型：介于职能型与项目型之间
   4. 员工通常有两个老板
   5. 这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵

chapter2 项目来源、论证、立项与启动

1. 项目来源
   • 为外部甲方客户做项目
   • 研发新产品（服务互联网大众）
2. 项目论证、立项
   • 承接外部IT项目的论证与立项
     • 甲方客提出原始需求
     • 乙方深入分析后提出合理建议及解决方案
     • 双方签订合同
     • 乙方启动项目实现该方案
   • 开源与节流

chapter3-1 项目规划——范围、时间

范围规划

1. 规划范围：

   1. 指定范围管理计划：确定项目的范围和需求如何管理
   2. 收集需求：
      - 由需求专家主要负责，与客户深入沟通，完成需求的收集整理工作；
      - 常用的方法：访谈、现场观察、界面原型、用例分析等
      - 成果为《需求说明书》，详细描述了客户的期望：功能性需求和非功能性需求
      - 项目经理做好进度跟踪给予支持即可
   3. 定义范围：
      - 由UI/UE设计专家完成界面和交互设计，成果为最终的软件界面
      - 由架构师完成底层技术框架和技术细节的设计，成果为《详细设计说明书》
      - 由项目经理完成项目管理工作的规划，成果为《项目范围说明》，该说明书描述了要交互承诺的成果和必须完成所有管理工作
   4. 创建工作分解结构

2. 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）

   • 以可交付成果为向导对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义
     • 控制账户，高层管理人员的控制点，粒度比wbs工作包要粗，主要用于核算项目成本，考核项目绩效
     • 工作包，wbs最底层的组成部分
   • 创建wbs的方法：
     • 由项目经理主要负责，其他团队成员配合，主要成果为《WBS》、《WBS词典》
     • 过程
       • 得到定义范围的成果
       • 召集有关人员，集体商讨，自上而下逐层细化分解。工作包必须详细到可以对其进行人员分工、安排进度、分配资源、做出预算（0.5~2天的可执行单元）
         • 构建wbs的方法：类比法、自上而下、自下而上、心智图法
         • 工作分解结构的编排方法与结构：列表式、组织结构图式、鱼骨图式等
       • 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
       • 核实工作分解和程度必须是充分的（100%规则）

100%规则：WBS是范围的另一种描述方式，适用于规划、监控和沟通，与范围必须100%匹配

3. 范围规划成果：范围基准
   • 意义：确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段（阶段性考核依据之一）
   • 内容：定义范围成果 + WBS + WBS词典
   • 要求：所有主要干系人都签字确认
   • 变更：必须遵循严格的变更管理
     

时间规划

1. 通常由项目经理主要负责，其他团队成员配合
2. 步骤
   • 排列工作包顺序
   • 估算资源
   • 估算等待时间
   • 制定进度计划
3. 步骤详解
   • 排列工作包顺序（前导图法）
     • 识别和记录工作包间逻辑顺序关系
     • 四种逻辑顺序关系
       • 完成到开始FS
       • 开始到开始SS
       • 完成到完成FF
       • 开始到完成SF
   • 估算资源
     - 一般是自下而上估算
     - 估算资源的成果：资源需求，工作包所需的资源类型和数量
   • 估算持续时间
     • 根据资源自下而上结合自上而下估算
     • 三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。三种估算值：
       • 最可能时间（tm）
       • 最乐观时间（to）
       • 最可悲时间（tp）
       • 对以上三值进行平均加权，获得估算的活动时间
     • 制定进度计划
       • 里程碑
       • 资源平衡
       • 关键路径指网络中活动序列，该序列具有最长分总工期，它决定了整个项目的最短完成时间
       • 需要综合考虑工作包依赖关系来优化关键路径（缩短路径）
       • 成果：《项目进度计划》
       • 进度基准：经项目管理团队认可与批准的进度计划，为后续执行的检测、绩效评审提供参考依据

chapter3-2 项目规划——成本、质量

规划成本

1. 由项目经理主要负责
2. 步骤
   • 估算每个工作包的直接成本
   • 估算间接成本和储备
   • 决策项目估算是否可行
   • 制定各时间段的成本开支
   • 批准项目估算
3. 步骤详解
   • 估算每个工作包的直接成本
     • 自下而上估算
     • 三点估算
     • 类比估算
   • 估算简介成本和储备
     • 通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算
     • 简介成本和储备作为成本资源，在一级摘要任务添加，以10%和20%分别估算

质量规划

1. 由质量（测试）专家主要负责，项目经理承担组织协调工作
2. 成果：《测试计划》《测试用例》

chapter3-3 项目规划——人力资源、沟通、采购

规划人力资源

1. 由项目经理和人力资源部门负责：需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作
2. 成果：《人力资源计划》《人力资源配备计划》
3. 马斯洛：需求层次理论

规划沟通

1. 由项目经理负责 ：如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的

chapter3-4 项目规划——风险和整合

规划风险

1. 由项目经理负责
2. 定义：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件
3. 四要素：事件、原因、发生概率和后果
4. 风险类别：技术风险、管理风险、内部风险、外部风险等，通常用RBS定义，作为风险识别的起点
5. 项目风险管理：关于识别、分析响应项目全生命周期的风险，并做好的满足项目目标
6. 风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的进度计划和成本估算有着积极的影响
7. 步骤：
   • 识别风险
   • 实施定性风险分析
   • 实时定量风险分析
   • 规划风险应对
8. 主要方法： 文档审查 头脑风暴 访谈 核对表分析
9. RBS：企业将风险按照类别和子类别排列为一种层级结构，用于帮助未来项目快速识别风险
10. 用概率与影响矩阵估算风险因子
11. 整合的意义：
    • 将各分项的规划成果整理在一起，从全局的角度指导下一阶段（执行和监控）工作
    • 项目经理最重要的角色是整合者
    • 项目是被计划管，而不是被人管

chapter4 项目执行与监控

1. 步骤
   • 组件团队、分工
   • 依照计划执行
   • 汇报和手机绩效指标（为后续的评估和监控做准备）
   • 评审绩效
   • 报告绩效、沟通变更
   • 变更控制&实施变更
   • 发布成果&项目验收
   • 项目团队建设和管理
   • 风险管理
2. 由项目经理主要负责
3. 评审各项绩效指标
   • 确定偏差
   • 分析原因
   • 应对偏差
4. 挣值管理EVM
   • 综合考虑项目范围、成本与进度，避免单独衡量时间或成本的弊端
   • 计划价值PV：截止某时间点计划要完成的工作的预算价值

     PV = 要完成的计划工作量 * 预算单价

   • 实际成本AC：截止某时点实际已完成工作的实际成本

     AC = 已完成的实际工作量 * 实际单价

   • 挣值EV：截至某时点实际以完成工作的预算价值

     EV = 已完成的实际工作量 * 预算单价

   • 预算单价

     完工预算BAC：整个项目（或工作包）的成本基准，除非已批准变更，否则不能改变
     完工工期BDAC：整个项目或工作包的进度基准，除非已批准变更，否则不能改变

5. 操作步骤：
   • 针对每个工作包（或控制账户），某个时间点，计算并监测3个关键指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC
   • 通过以上三个指标计划进度和成本绩效的考查指标：成本偏差CV、成本绩效指数CPI、进度偏差SV、进度绩效指数SPI
     
6. 例题：

本小组项目为期6周，目前是第5周结束，假设项目预计成本为3万9千，每周预算6500元，截止今日按计划应完成85%的工作量，实际完成进度80%，实际成本2万元

Column 1	Column 2	Column 2
计划价值	PV = 39000*0.85	33150
实际成本	AC	20000
挣值	EV= 39000*0.80	31200
完工预算	BAC (基准)	39000
完工工期	BDAC	6周
成本偏差	CV= EV – AC	11200
成本指数	CPI=EV/AC
进度偏差	SV= EV – PV	-1950
进度指数	SPI =EV/PV
完工估算	EAC= BAC/CPI	25000
估计完工工期你	EDAC= BDAC/SPI	7.5周

7. 触发变更的两种方式：

   1. 绩效评审发现项目的进度偏大，必须加以纠正（内）
   2. 客户或其他任何人提出了有意义的变更建议（外）
      注：无论是何种情况需求变更，都必须经过变更控制，不能私自进行

8. 变更控制委员会
   • 成员：项目经理、客户代表、发起人、专家
9. 团队发展阶段

   形成 震荡 规范 成熟

10. 冲突管理

> 解决问题 合作 妥协 缓解 强迫 撤退

chapter5 项目收尾

1. 客户满意度调查

   目的是了解不足，不是得高分

2. 对项目经理和项目团队成员绩效评估

   项目团队成员的评估由项目经理牵头负责完成，项目经理的评估由项目管理办公室（或发起人）牵头负责完成

3. 维护阶段中必须保护维护过程是安全可控的

   常见的维护：纠错性维护，适应性维护，完全性维护