巨糙警告!!!
chapter1 项目与项目管理概述
-
什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”
-
项目的三个特性
独特性:历史上不存在完全相同的项目
临时性:有明确的起止时间
渐进明细:通过计划和控制实现 -
项目属性
- 有一个特定的目的
- 通过不断完善的细节而逐步展开
- 通常需要来自不同领域的资源
- 应有一个主要客户或者发起人
-
项目的三个约束, 及关系(能够简单的举例分析)
三个约束:范围 时间 成本
关系: -
什么是项目管理?
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求
-
项目管理经常会扮演领导者和管理者的双重角色
-
三种基本的组织结构
- 职能型:职能经理对CE负责
- 项目型:项目经理对CEO负责
- 矩阵型:介于职能型与项目型之间
- 员工通常有两个老板
- 这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵
chapter2 项目来源、论证、立项与启动
- 项目来源
- 为外部甲方客户做项目
- 研发新产品(服务互联网大众)
- 项目论证、立项
- 承接外部IT项目的论证与立项
- 甲方客提出原始需求
- 乙方深入分析后提出合理建议及解决方案
- 双方签订合同
- 乙方启动项目实现该方案
- 开源与节流
- 承接外部IT项目的论证与立项
chapter3-1 项目规划——范围、时间
范围规划
-
规划范围:
- 指定范围管理计划:确定项目的范围和需求如何管理
- 收集需求:
- 由需求专家主要负责,与客户深入沟通,完成需求的收集整理工作;
- 常用的方法:访谈、现场观察、界面原型、用例分析等
- 成果为《需求说明书》,详细描述了客户的期望:功能性需求和非功能性需求
- 项目经理做好进度跟踪给予支持即可 - 定义范围:
- 由UI/UE设计专家完成界面和交互设计,成果为最终的软件界面
- 由架构师完成底层技术框架和技术细节的设计,成果为《详细设计说明书》
- 由项目经理完成项目管理工作的规划,成果为《项目范围说明》,该说明书描述了要交互承诺的成果和必须完成所有管理工作 - 创建工作分解结构
-
工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)
- 以可交付成果为向导对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义
- 控制账户,高层管理人员的控制点,粒度比wbs工作包要粗,主要用于核算项目成本,考核项目绩效
- 工作包,wbs最底层的组成部分
- 创建wbs的方法:
- 由项目经理主要负责,其他团队成员配合,主要成果为《WBS》、《WBS词典》
- 过程
- 得到定义范围的成果
- 召集有关人员,集体商讨,自上而下逐层细化分解。工作包必须详细到可以对其进行人员分工、安排进度、分配资源、做出预算(0.5~2天的可执行单元)
- 构建wbs的方法:类比法、自上而下、自下而上、心智图法
- 工作分解结构的编排方法与结构:列表式、组织结构图式、鱼骨图式等
- 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
- 核实工作分解和程度必须是充分的(100%规则)
- 以可交付成果为向导对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义
100%规则:WBS是范围的另一种描述方式,适用于规划、监控和沟通,与范围必须100%匹配
- 范围规划成果:范围基准
- 意义:确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段(阶段性考核依据之一)
- 内容:定义范围成果 + WBS + WBS词典
- 要求:所有主要干系人都签字确认
- 变更:必须遵循严格的变更管理
时间规划
- 通常由项目经理主要负责,其他团队成员配合
- 步骤
- 排列工作包顺序
- 估算资源
- 估算等待时间
- 制定进度计划
- 步骤详解
- 排列工作包顺序(前导图法)
- 识别和记录工作包间逻辑顺序关系
- 四种逻辑顺序关系
- 完成到开始FS
- 开始到开始SS
- 完成到完成FF
- 开始到完成SF
- 估算资源
- 一般是自下而上估算
- 估算资源的成果:资源需求,工作包所需的资源类型和数量 - 估算持续时间
- 根据资源自下而上结合自上而下估算
- 三点估算:考虑估算中的不确定性和风险,提高估算的准确性。三种估算值:
- 最可能时间(tm)
- 最乐观时间(to)
- 最可悲时间(tp)
- 对以上三值进行平均加权,获得估算的活动时间
- 制定进度计划
- 里程碑
- 资源平衡
- 关键路径指网络中活动序列,该序列具有最长分总工期,它决定了整个项目的最短完成时间
- 需要综合考虑工作包依赖关系来优化关键路径(缩短路径)
- 成果:《项目进度计划》
- 进度基准:经项目管理团队认可与批准的进度计划,为后续执行的检测、绩效评审提供参考依据
- 排列工作包顺序(前导图法)
chapter3-2 项目规划——成本、质量
规划成本
- 由项目经理主要负责
- 步骤
- 估算每个工作包的直接成本
- 估算间接成本和储备
- 决策项目估算是否可行
- 制定各时间段的成本开支
- 批准项目估算
- 步骤详解
- 估算每个工作包的直接成本
- 自下而上估算
- 三点估算
- 类比估算
- 估算简介成本和储备
- 通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算
- 简介成本和储备作为成本资源,在一级摘要任务添加,以10%和20%分别估算
- 估算每个工作包的直接成本
质量规划
- 由质量(测试)专家主要负责,项目经理承担组织协调工作
- 成果:《测试计划》《测试用例》
chapter3-3 项目规划——人力资源、沟通、采购
规划人力资源
- 由项目经理和人力资源部门负责:需要什么样的人,如何招募、管理、激励他们分工协作
- 成果:《人力资源计划》《人力资源配备计划》
- 马斯洛:需求层次理论
规划沟通
- 由项目经理负责 :如何与不同的干系人交流,以达到紧密有效合作的目的
chapter3-4 项目规划——风险和整合
规划风险
- 由项目经理负责
- 定义:一旦发生,就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件
- 四要素:事件、原因、发生概率和后果
- 风险类别:技术风险、管理风险、内部风险、外部风险等,通常用RBS定义,作为风险识别的起点
- 项目风险管理:关于识别、分析响应项目全生命周期的风险,并做好的满足项目目标
- 风险管理对选择项目、确定项目范围和编制现实的进度计划和成本估算有着积极的影响
- 步骤:
- 识别风险
- 实施定性风险分析
- 实时定量风险分析
- 规划风险应对
- 主要方法: 文档审查 头脑风暴 访谈 核对表分析
- RBS:企业将风险按照类别和子类别排列为一种层级结构,用于帮助未来项目快速识别风险
- 用概率与影响矩阵估算风险因子
- 整合的意义:
- 将各分项的规划成果整理在一起,从全局的角度指导下一阶段(执行和监控)工作
- 项目经理最重要的角色是整合者
- 项目是被计划管,而不是被人管
chapter4 项目执行与监控
- 步骤
- 组件团队、分工
- 依照计划执行
- 汇报和手机绩效指标(为后续的评估和监控做准备)
- 评审绩效
- 报告绩效、沟通变更
- 变更控制&实施变更
- 发布成果&项目验收
- 项目团队建设和管理
- 风险管理
- 由项目经理主要负责
- 评审各项绩效指标
- 确定偏差
- 分析原因
- 应对偏差
- 挣值管理EVM
- 综合考虑项目范围、成本与进度,避免单独衡量时间或成本的弊端
- 计划价值PV:截止某时间点计划要完成的工作的预算价值
PV = 要完成的计划工作量 * 预算单价
- 实际成本AC:截止某时点实际已完成工作的实际成本
AC = 已完成的实际工作量 * 实际单价
- 挣值EV:截至某时点实际以完成工作的预算价值
EV = 已完成的实际工作量 * 预算单价
- 预算单价
完工预算BAC:整个项目(或工作包)的成本基准,除非已批准变更,否则不能改变
完工工期BDAC:整个项目或工作包的进度基准,除非已批准变更,否则不能改变
- 操作步骤:
- 针对每个工作包(或控制账户),某个时间点,计算并监测3个关键指标:计划价值PV、挣值EV、实际成本AC
- 通过以上三个指标计划进度和成本绩效的考查指标:成本偏差CV、成本绩效指数CPI、进度偏差SV、进度绩效指数SPI
- 例题:
本小组项目为期6周,目前是第5周结束,假设项目预计成本为3万9千,每周预算6500元,截止今日按计划应完成85%的工作量,实际完成进度80%,实际成本2万元
Column 1 | Column 2 | Column 2 |
---|---|---|
计划价值 | PV = 39000*0.85 | 33150 |
实际成本 | AC | 20000 |
挣值 | EV= 39000*0.80 | 31200 |
完工预算 | BAC (基准) | 39000 |
完工工期 | BDAC | 6周 |
成本偏差 | CV= EV – AC | 11200 |
成本指数 | CPI=EV/AC | |
进度偏差 | SV= EV – PV | -1950 |
进度指数 | SPI =EV/PV | |
完工估算 | EAC= BAC/CPI | 25000 |
估计完工工期你 | EDAC= BDAC/SPI | 7.5周 |
- 触发变更的两种方式:
- 绩效评审发现项目的进度偏大,必须加以纠正(内)
- 客户或其他任何人提出了有意义的变更建议(外)
注:无论是何种情况需求变更,都必须经过变更控制,不能私自进行
- 变更控制委员会
- 成员:项目经理、客户代表、发起人、专家
- 团队发展阶段
形成 震荡 规范 成熟
- 冲突管理
> 解决问题 合作 妥协 缓解 强迫 撤退
chapter5 项目收尾
-
客户满意度调查
目的是了解不足,不是得高分
-
对项目经理和项目团队成员绩效评估
项目团队成员的评估由项目经理牵头负责完成,项目经理的评估由项目管理办公室(或发起人)牵头负责完成
-
维护阶段中必须保护维护过程是安全可控的
常见的维护:纠错性维护,适应性维护,完全性维护