项目管理实习工作

刚开始工作，记录一下，工作加油

原作者地址https://www.cnblogs.com/yakun/archive/2011/12/27/2303962.html

第一章 项目与项目管理概述

1、 何谓IT

信息技术（英语：Information Technology，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统

及应用软件。它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology, ICT）。

2、 IT相关的企业

• A、IT类企业

– 裁缝铺型，为客户做项目。

– 服装厂型，自己做产品并销售。

– 服装租赁型，运营IT服务。

	核心部门	盈利方式	产品特点	典型企业
裁缝铺型	为客户做项目的IT企业中市场和技术是两个核心部门，通常由市场部门拓展客户 幵获得客户建设新项目的机会，然后由技术部门实现。	主要的赢利斱式就是客户支付的项目费（通常承诺免费售后，但会有升级费用）。	•早期这类企业什么行业、什么类型的项目都做，后来逐步収展为深挖某（几）个行业的项目。	东软、InfoSys等
服装厂型	做产品并销售的IT企业中产品、销售和技术是核心部门，通常由产品部门设计出各种软件产品需求，由技术部门研収，然后由销售部门销售给用户。	主要的赢利斱式就是客户/用户购买产品的费用 （可能会有售后服务费）	软件产品一般具有通用性特点，能够适用于大众用户戒广泛与 业类用户。	用友、微软等
服装租赁型	运营服务的IT企业中技术、运营、营销是核心部门，通常由技术部门研収出各种IT服务，交由运营部门运营 ，同时由营销部门推广。	主要赢利斱式就是用户支付的服务费或广告商等。	IT服务运营依赖于互联网和通信网的成熟，三网合一也将催生 更丰富的运营服务出现	百度、facebook等

 

• B、非IT企业，但IT为其核心支撑。如淘宝，网上银行。

3、 项目在企业发展中的价值：

 

4、什么是项目?

项目[Project]是―为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具备如下特性：独特性，临时性，渐进明细。

 

5、IT项目的特征：

•目标不明确。需求变化频繁。智力密集型。

6、什么是项目管理?

项目管理[Project management]：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

7、项目管理框架：

 

8、项目经理：

项目经理[Project managers] 和项目发起人、项目团队及不项目相关的其他人一起为达到项目目标而努力工作。

项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色

– 领导者[Leader]在激劥人们达到目标时与注亍长期以及整体的目标，做正确的事情；

– 管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常绅节，正确地做事情；

项目经理的价值：

 

9、项目经理应该具备的素质：项目管理知识（木）、通用管理素养（水）、应用领域知识（金）、项目环境（土）、软技能（火）。

10、项目管理认证：

PMI 提供项目管理与家[Project Management Professional (PMP)]的认证。

工信部信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师。

第二章项目立项与启动

1、项目管理的过程：

直观但不准确的项目管理过程可以理解为：立项启动规划实施监控验收收尾

下图显示的是真实而准确的项目管理过程：

 

2、 识别项目机会：

项目机会通常来自于：

– 客户要求 – 市场需求 – 技术进步 – 法律要求 – 社会需要 – 竞争对手 – 产品升级换代 – 公司的组织结构课整

•本阶段的输出：

– 《项目机会描述》 或《项目立项申请》

3、 分析项目机会（成果为商业论证报告）

•在发现项目机会后，需要对机会进行适当的分析研究，以决定是否需要启动该项目。通常包括如下工作：1、可能的解决方案2、进行风险分析3、估计资源需求4、分析投入和产出5、形成分析报告。

注：

、 解决方案不一定是一个高投入、高技术的IT系统，关键是能解决业务问题;

、 风险分析：风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标（如时间、成本、范围戒质量）产生正面或负面的影响。

、 估计资源需求：

项目资源包括：

– 人员，以及所需要的技能

– 资金

– 设备

– 设施

– 信息

– 技术

在估计资源需求时，将风险因素考虑进去

这个阶段主要依靠经验做粗粒度估计，便于决策判断

D、.分析投入/产出（财务分析）净现值分析(NPV) 投资回报率分析(ROI) 投资回收期分析

E、项目生命周期与产品生命周期。项目的财务分析必须考虑完整的生命周期。

– 若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期；

– 若项目的成果是服务，则产品会有运营生命周期；

4、 净现值分析

净现值[Net present value (NPV)] 分析是投资所产的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值

• 折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率。（观点：资本的时间价值: 今天的一元钱 > 明天的一元钱）

如果财务价值作为选择项目的一个关键标准，那么组应该只考虑那些能产生正净现值的项目

仅从财务角度看，NPV越高的方案越好；

NPV计算步骤：

1、确定项目和产品生命周期以及预计的成本和收益

2. 确定折现率[discount rate]

3. 计算NPV (具体参见教材74-77页)

1. 计算折现因子：     r是折现率，t是第几年

2. 将每年收益与对应的折现因子相乘后累加，减去依此算出的成本累加，即得到

NPV=∑t=0…n预计收益t/(1+r) t —∑t=0…n预计成本t/(1+r) t

4. 注意:有些组织将项目成本的投资年作为第0年，而不是第1年，并且对第0年的成本并不折现；有人以负数形式记录成本，而有些则不是。

• 注意自己所在组织采用的参数标准

净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法。

实例：

 5、投资回报率：

•投资回报率[Return on investment (ROI)] 是项目收益减去成本后，再除以成本的结果– ROI = (折现收益总额 – 折现成本总额)/折现成本总额

ROI越高越好

•许多组织都有必要回报率[required rate of return] 的要求，是最低可接受的投资回报率

•课查显示：投资项目时，约有50%的组织需要投资回报率数据

6、 投资回收期分析：

投资回收期[payback period] 是以现金流的方式，将在项目中的总投资全部收回的时间。

– 回收期也就是不断增长的收益超过不断增长和继续花费的成本时经历多长时间

回收期越短越好许多组织都希望IT项目的回收期尽可能短

7、 形成分析报告（商业论证）

分析报告是对“分析项目机会”过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。

主要目的：

– 应该回答“为什么我们要实施这个项目？”；

– 证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；

– 分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；

分析报告通常包括：

– 业务问题/机会描述

– 可能的解决方案

– 费用估计和人员投入

– 项目里程碑

– 风险应对措施

– 其它假设前提条件

8、评估和批准项目

评估可能基于 – 投资/收益 – 项目实施周期 – 技术先进程度 – 技术复杂与难度– 项目风险

9、 项目启动

 

、 任命项目经理

、 干系人分析：识别所有受项目影响的人员和组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响力。注意以下原则：

1. 尽早识别干系人

2. 制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要课整

3. 对干系人进行分类，项目经理应集中精力管理重要的干系人

干系人[Stakeholders]是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织

•干系人包括:

– 项目发起人[The project sponsor]

– 项目经理[The project manager]

– 项目团队[The project team]

– 支持人员[Support staff]

– 客户[Customers]

– 用户[Users]

– 供应商[Suppliers]

– 反对者[Opponents to the project

方法：

第一步。识别