1、 自我介绍
各位面试官好，我叫xxxx，xxx年毕业于xxxx学院xxx专业，毕业之后系统的学习过项目管理知识，先后从事过软件开发、SM、项目经理等职务。做过xxxx、xxxx、xxxx等行业，之前在xxx公司担任项目经理一职，负责整个项目过程管理及把控，在需求分析、项目规划、过程控制、项目交付等阶段都有丰富的经验，谢谢。
2、你在项目管理过程中从事什么工作
在整个项目管理过程中，先主持需求调研;再制定项目规划;后续在开发阶段对进度的一个把控，以及在这个过程中不断和干系人沟通，了解各个干系人的满意度;最后是交付和收尾,
3、你认为做项目管理什么最重要
我认为做项目管理最重要的是以下几点:
- 理解能力，首先要理解公司发展方向，理解领导的意图，领导对项目的一个期望;然后是要理解客户的需求，这个理解不单单是客户说出来我理解就可以了，重点是要能够挖掘客户深层次的需求,再次就是能够理解项目过程中各种干系人的一个反馈，能够准确做出应对;
- 沟通能力，沟通能力不是说做一个传话筒就可以，要有清晰的逻辑能力和分析能力，能够迅速做出分析和判断:
- 风险控制能力，能够对项目过程中的风险及时预判，能够采取措施，恰当的反馈给双方领导。
4、如何控制项目中的风险
首先要规划项目中可能遇到的风险，例如:需求延、人员变动、技术难点、项目延期等其次要制定要风险应对措施和流程，如何应对这些风险，谁来应对，谁来负责等;再次要做好风险预警，发现有预警的苗头要及时控制，采取应对措施:
最后是风险出现之后要按照流程解决风险，并且风险的情况及时汇报给相关干系人。
2、你的优点是什么，最能形容你的三个词是什么？
学习能力强，沟通不错，亲和，抗压能力也还可以……
3、如何看待加班
任何工作都避免不了加班，但我会尽量避免因为低效率而导致的加班
4、说到抗压，你说说都有什么压力，自己这么处理吧。
比如来自用户的压力，来自团队内部的压力，还有来自上级的压力。我的抗压能力很强，一般在工作时候无论遇到什么事情都能管控好自己的情绪，遇事会先想解决方案，再复盘原因，避免以后出现。如果有压力，也能通过听音乐，运动，美食等自己排解。打工人的快乐就是，吃饱喝足，每天，都是崭新且动力满满的一天。
5、你有没有在一个项目中失败过？你有处理失败的经验吗？
有。我经历过一个项目做了一年多到上线试运行了，还是无法验收中止的情况
- 现状：本来就是已有十几年的老系统，要做新系统去取代替换。相关方的态度很重要。客户相关方不配合。沟通困难。各方干系人都提需求，需求来回变更，虽然最后加入有10年的BA来评估把控，仍然没法执行下去，因为此时提的项目范围和款项超出预算
- 尝试做过的努力：邮件提出风险预警，请求领导知晓和支援，安抚项目成员的情绪，梳理现有的问题和解决方法，调整开发计划。加派需求分析工程师和项目经理过来协助沟通，需求梳理完后，发现范围、时间和预算超出过多。
- 最终结果：基于时间、人力和成本预算的考虑，相关领导决定中止项目。
- 失败后的我的收尾操作：封存代码和文档，整理项目进展时间线，特别是列出关键里程碑和期间进展情况，总结经验，和团队开展项目复盘会。和客户沟通撤场进程，商量后续款项回款情况，协助商务跟进收款事项。
- 吸取到的教训和经验是：要规范流程，做好文档记录留痕，对风险识别、处理经验更丰富了点，要注意相关方的影响，要寻求咨询，做好团队建设……
6、你的团队多少人，直接汇报对象是谁？
我主要是管理10-20人左右的开发团队，直接汇报对象是 部门经理。
7、你选择一家公司看中的因素是什么？
首先公司要可以给我提供一个可以展示自我的平台，其次可以给到我比较满意的薪酬待遇，最好还可以有一个学习的平台。
职业规划着重提及：稳定性
不管你是否真的想好了未来的自己想做什么，最起码3-5年的规划你应该想好，这样你才能更加稳定地潜心于一个行业和工作，对自己是一种提高，对未来的老板来说也是一笔很好的买卖，毕竟能够自己学习和提高、并且相对稳定的员工是大多数老板都会喜欢的。
8、你目前的薪水和补偿方案是什么？
了解薪资一般是聊的差不多了，有意向要录用你了，但是想先摸摸你目前的薪资水平。一般如果市场价格和自己实际价格差不多的户，你按实际价格时说说就差不多了，基本薪资+项目奖+年终奖
9、你的薪水期望是多少？
如果自己担心开价偏差太大。先了解按自己的经验市场上价格能给多少（参考网上招聘的中位数价格），再看看自己能力匹配度认为自己能要多少，如果实在想不出，那按自己目前薪资的 20%-30%涨幅来聊一般问题不大。
10、做项目经理的经验（如：你做项目经理有多久了，主要工作职责是什么）
● 对整个项目负完全责任。
● 确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。
● 领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
● 严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。
● 负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。
● 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。
● 定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
● 对团队成员进行工作安排、督查。
● 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。
● 项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。
11、如何获取产品需求的，举例说明你们获取需求的方法
- 问卷调查法
：通过设计问卷并发放给目标用户群体，收集他们对产品或服务的需求、偏好和期望。这种方法可以覆盖较大的样本量，获得较为全面的数据。
- 用户访谈法
：与目标用户进行面对面的交流，深入了解他们的具体需求和痛点。通过提问和讨论，可以获取更为详细和深入的信息。
- 现场观察法
：直接观察用户在使用产品或服务的过程中的行为、反应和问题。这种方法有助于发现用户未明确表达但实际存在的需求。
- 原型测试法
：通过制作产品或服务的原型，让用户进行实际操作和体验，从而收集他们的反馈和建议。这种方法可以帮助开发人员及时发现和修正设计中的问题。
- 数据分析法
：通过对已有的用户数据进行分析，发现用户的行为模式、使用习惯和潜在需求。这种方法可以基于大量数据提供客观和准确的需求洞察。
- 竞品分析法
：对市场上的竞争对手的产品或服务进行分析，了解他们的优点和不足，以及用户对他们的评价和反馈。这有助于发现自身的机会点和改进方向。
12、说一下你近期的一个项目
项目的整个周期，从启动，规划，执行，到验证结束整体的把控。
13、说一下你工作中遇到的问题
是需求变更，看需求的重要度和项目基准， 如果需求优先级较高不影响基准， 我会走变更流程。如果优先级不高，我会跟客户商量看是否可以放到下一个迭代的版本中进行。如果影响到了项目的基准， 那我就只能提交到上级领导批示是否要变更
14、如何控制项目范围的
做且只做项目范围内的事情，防止发生镀金事件
15、如何处理工作中团队的人际关系，遇到有不配合你工作的同事，你应该如何应对
- 1识别原因
首先，尝试理解同事不合作的原因。比如是由于误解、个人压力、工作量过重？还是他们不明白合作的重要性？
通过识别背后的原因，就可以更有针对性地解决问题。
- 开放沟通
与不合作的同事进行开放而诚实的对话是解决问题的第一步。
选择一个适当的时间和地点，以尊重和理解的态度表达你的观点和感受。
你要避免指责或情绪化，而采取这样表达方式，比如：“我觉得当……时，我们的合作似乎不够顺畅，这对项目的进度有一定影响。”
- 设定明确的期望
这样可以确保所有人都了解他们的职责、截止日期和项目目标。
有时候，不合作可能仅仅是因为缺乏明确的指导和期望。
- 寻求共同点
尝试找到与不合作的同事之间的共同点，无论是职业目标、个人兴趣还是工作任务上的共同利益。
你可以强调团队合作的好处，以及每个人如何为成功做出贡献。
- 提供帮助和资源
有时候，同事可能因为缺乏必要的技能或资源而表现得不合作。
这种情形，你可以提出帮助或提供所需资源，展示你的团队精神和解决问题的意愿。
- 寻求管理层的帮助
如果你尝试过以上方法但情况没有改善，可能需要寻求上级或人力资源部门的帮助。
在这种情况下，确保你提供具体的例子和解决问题的建议，而不仅仅是投诉。
- 维持专业态度
无论如何，你都要始终保持专业和尊重，通过维持专业态度来保护自己的声誉和职业生涯。
16、项目管理中，你认为哪些最重要
沟通是最重要的。在规定的时间，保质保量的完成要做的事情。少不了沟通。对上和对下，都需要不同的沟通方法和方式。
17、项目经理的能力和职能？
项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决问题。
18、作为项目经理，需要具备的什么样的技能？
项目经理需要具备的技能如下：
- 技术项目管理。与项目、 项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
- 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
- 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
此外还包括沟通能力，团队管理，谈判力，个人管理及风险管理等。
19、项目经理和程序员有什么区别？
执行上：
如果程序员，那大部分时间你只需要专注于“当前”：完成领导安排的开发任务，遇到问题时解决问题。
项目经理有很大的不同，项目经理总是要考虑未来，比如下一阶段的计划是什么，某个问题发生后会对项目的发展产生什么样的影响，进入下一个阶段还需要哪些条件等。具体表现来说，就是你不能等着别人告诉你做什么，而是要不停的告诉别人要做什么。
责任上：
从追责的角度来说，对大多数人，只要某件事情不是你负责的，出了问题就和你没关系；但对于项目经理，只要项目出了任何问题，都多多少少有责任。
沟通，与人接触：
上传下达，做出决策。
1、把事情完整精确的传达给别人，使项团队中的每个人都对项目的状态、当前的问题、后续的计划等保持一致的理解。
2、当意见不同时，有能力让别人认同自己。人类通过理性做推理，但通过情感做决定。因此要让别人认同自己，就要有较强的能力建立信任，取得沟通、支持的意愿等。
20、项目经理和交付经理的区别：
项目经理：项目的交付，所以有非常明确的目标，范围，和时效性。。当项目完成后，之后就与项目经理无关了。PM需要去争取调动任何可调动的资源，然后组织大家协同工作，确保项目能交付。协调沟通是项目经理的日常工作。跨部门的沟通，全能人才
有足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。客户关系维护。
交付经理：没有时效性，也即这个岗位属于日常运维范畴。注重的是对服务/产品的功能有非常深入的理解。不需要去配置交换机，路由器，防火墙，不需要去处理网络故障，也不需要去设计和改善网络。他主要工作是管理网络支持团队根据约定的服务交付给使用者，接受项目关于网络的需求并交付，管理网络故障，以及跟进网络相关的商务事宜
管理，沟通，协调能力这才是最重要的。交付经理交付的是服务
21、项目经理与产品经理的区别是什么？
项目经理是负责实现项目目标的，产品经理是定义产品功能的。
22、如何处理项目中的镀金？
防止项目中的镀金。因为镀金会导致项目延误和额外成本。
23、如何区别项目中的任务优先级？
列出任务和责任,影响
区分紧急的和重要的事件、任务
评估每个任务的价值
按评估难度进行排序
保持灵活和时刻调整的策略
PM需要学会合理拒绝
24、如果有骨干员工要离职，你怎么办？员工提加薪怎么办？
- 分析为什么要离职：职业发展？与领导者的关系？薪酬待遇？家庭情况？行业前景？
- 分析他离职会带来的影响
- 与人力资源部、公司高管沟通规划策略方案
25、你根据要求管理了项目工作。但是，客户对结果不满意，不接受该项目。你会如何说服顾客？
商定的范围以及你的最终产品如何符合商定的范围
26、如何处理表现不佳的项目团队成员？
激励所有项目资源，以最大限度地发挥他们的能力
27、项目中遇到比较难搞定的相关方（干系人），应该如何应对？
相关方（干系人）一般在项目中具有某些管辖权，是项目中不可缺失的部分，如何让相关方（干系人）满意是非常重要的。需要做到以下七点：
接收相关方（干系人）的管辖不需要反抗
PM需要移除所有负面情绪
懂得相关方（干系人）的问题所在
询问相关方（干系人）建议并认真听取
诚实得体的提出你的建议
赞扬相关方（干系人）并建立联络
提高PM的沟通能力
28、作为项目经理，当你发现项目进度落后或偏离轨道时，你采取什么方法确保在规定时间前完成？如何面对项目延期？
只需按照以下四点进行评估，就可以检测出项目进度是否落后。
预算是否超支
项目是否花费了太多时间
项目是否仍持续范围变更
项目初始目标是否改变
如上述四点都存在，毫无疑问项目已经偏离轨道，可通过以下五种措施讲项目拉回正轨：
通过项目管理工具或方法去追寻根本原因（鱼刺图）
通过加班或者赶工
尝试继续保持初始目标和愿景
重新调整资源管理（人财物）
开诚布公的与客户及相关方（干系人）沟通
29、有什么管理心得？
项目主要包括需求沟通和方案预研、需求分解和需求开发以及测试、需求验收、上线或对外发布等四个阶段。对应这四个阶段，我们一般有三张表、计划表、风险表、干系人表，这也是我们项目经理心中时刻要装着的几个表，一直贯穿整个项目周期。
1、计划表，可行性很重要。需求范围和方案可行性，不断取舍需求优先级和人力，这是确保我们做正确的事；同时还会不断细分需求，进一步估计整体人力，以便制定合理的计划。
2、风险表，主要包括人力（是否足够）、技术方案、公司内跨团队合作、公司外部依赖（如依赖客户配合、外部采购等）、财务、安全合规等，一般项目开始时我们就要通过头脑风暴识别，包括风险描述、可能性、应对措施、责任人等关键因素，每次项目周会都进行审视和更新。
3、干系人表，这是职责划分以及投诉沟通管理途径所用。
30、你认为项目中遇到的最大的困难是什么？
相关方协调。人的因素最难把控。
十个项目管理知识领域中，有的领域是可以通过制度约束和相应的管理技术手段来进行把控的，而对于 “相关方”的管理往往没有固定的方法和经验可循，因为它背后都是一个个活生生的人，包括项目组内的、项目组外组织内的、以及组织外的，这就需要项目经理灵活发挥个人影响力，运用人际能力去解决和控制当中的不确定性。在实践中你也会发现，项目经理运用人际能力解决问题的机会往往比他运用专业知识的机会更多。
不同的相关方想要从中得到的期望可能是不一致的，有的方便沟通和统一，有的需要项目经理去发掘和协调。总而言之，所有相关方都必须要被照顾到，不能主观臆断谁的影响大就去重视谁，而谁的影响小就忽略谁，要知道，很多半路夭折的项目，往往都是死在了被忽略的相关方手里，有可能你没把他当回事，但你做的事情可能影响到了他，有的看似人微言轻，但能造成的影响力却是出乎意料的。
- 站在项目的全局，整理当前出现问题，将问题归类，找出问题间依赖关系，判断出主次，然后对应相应的人。
- 制定出行动计划，确定每个任务想要达成到的目标，以及事先要了解的内容。判断各问题对于整体计划的影响，做好充分的准备，确定出需要单独沟通还是需要约上几个人一起讨论，如果讨论要如何掌控节奏。
- 落实到个人处理
32、是否考过PMP相关的证书，有什么收获？
考过，也拿证了，主要收获是了解到项目管理有五大过程组十大知识领域的理论知识，在项目启动、规划、执行、监控和收尾各阶段中按照范围、进度、成本、质量……进行分工、信息收集和整合，信息整合后发送相关方审阅。将理论和实践结合在一起，提升自己的管理水平。
33、一个完整的项目流程会经历哪些阶段？
一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段（确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。），执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
34、你认为什么是成功的项目？
看项目侧重点方向的关键干系人，关键干系人满意则可视为成功。在公司本位角度看，就是是否实现所期望的商业价值。再往大了说，产生积极的社会价值的项目那肯定就是成功的项目。
35、如果出现人手不够，你会怎么合理安排人员呢
先分析开发安排是否可以改善，调整工作任务或赶工。不然如果是影响到项目进度，要寻求上级支持，加派人手或继续招聘
36、全新开启的项目，作为项目经理，如何开展工作？
听，观察，学习，了解项目的所有资料，及时了解客户的需求和需要，了解掌握团队人员及其个性特长，抓住机会学习项目中涉及的新技能，尽可能帮忙更多的项目组成员，熟悉学习公司的组织过程资产，工具，查看是否有类似项目积累。
37、如何看待一个好的项目经理
在规定的时间内，保质保量的完成手中的项目。平衡好时间、范围、和质量。
确认范围，防止镀金，
制定好规划和里程碑。也就是wbs。在开发过程中，要随时监督进度的变化，每日站会，每周例会。发送给相关领导或干系人。让他们随时掌握项目的进度
质量控制，抓测试和验收
38、如何处理比较强势的用户
适当弱势先倾听需求，再做出合理评估，决策上及时汇报领导，在涉及到底线的目标要强势维持，不能示弱。和客户沟通需求时，管控好范围，做且只在合同内的需求，不镀金也不蔓延
39、项目经理PM真正的价值在哪，优秀的项目经理什么样？
- 方法论：项目经理通过对项目的理解，针对项目过程、资源配置，为项目团队提供科学的方法论和高效的流程，针对项目的特性采取不同的策略。
- 资源：项目经理本身在项目中并不产生价值，而是通过协调各种资源来使项目进行的更加高效。这种作用在越大的项目团队体现的越明显。
40、如何做成本预算？
通过什么方法来预估人天？包括开发、测试、QA。需求变更或者进度超出多少需要重新估算成本？
根据自下而上的需求拆分进行工时预估，算出人天
41、管理的最大或最具挑战性的项目是什么
列举一个自己遇到过的真实项目进行润色描述，比如我自己有经历过带领一个项目到上线试运行了，还是未能验收，最后中止的经验，我自己复盘如下：
现状：本来就是已有十几年的老系统，要做新系统去取代替换。相关方的态度很重要。客户相关方不配合。沟通困难。各方干系人都提需求，需求来回变更，虽然最后加入有10年的BA来评估把控，仍然没法执行下去，因为此时提的项目范围和款项超出预算
尝试做过的努力：邮件提出风险预警，请求领导知晓和支援，安抚项目成员的情绪，梳理现有的问题和解决方法，调整开发计划。加派需求分析工程师和项目经理过来协助沟通，需求梳理完后，发现范围、时间和预算超出过多。
最终结果：基于时间、人力和成本预算的考虑，相关领导决定中止项目。
失败后的我的收尾操作：封存代码和文档，整理项目进展时间线，特别是列出关键里程碑和期间进展情况，总结经验，和团队开展项目复盘会。和客户沟通撤场进程，商量后续款项回款情况，协助商务跟进收款事项。
42、上一个失败项目的原因是什么，有什么经验教训？
无论项目成功还是失败都需要总结经验，失败的比成功的的经验更为难得和可贵。
1、流程不够规范，没签订合同和需求确认签字，（前期我有对此有进行邮件记录的风险预警和需求确认留痕，强调规范流程的重要性）
2、之前谈里并不需要数据迁移，只需要做好新系统，保存老系统查看数据，后期又改为要做数据迁移，新老系统功能和需求有所冲突，工作量和需求变更更大。要满足老系统功能，并做好数据迁移，但唯一懂老系统的技术人员配合力度不够，且以前没有相关的说明文档。
我们对老系统的数据库和功能进行了相关调研和学习，尽量满足迁移，但是部分未明的功能，只做搬迁数据，但数据映射上客户不配合，也不愿意出这块的成本。
3、复杂度更高，变更更频繁。我这边做法是已经提前和领导汇报，做好变更文档的记录，并要求资源协助，寻求BA一起梳理需求，对客户那边也要求指定牵头拍板的人进行配合和决意。
4、干系人意见不一，客户领导无法统筹结论。业务员习惯旧系统，不愿意切换新系统，提出各种不能妥协的需求
我们尽量满足，也优化更好的体验，同时宣扬境内保险经纪系统的规范，排了需求实现的优先级给客户确认，时间关系，也建议去掉部分次要的优化和功能，但是最终也没能定下来
5、变更频繁，开发计划多次配合改动，并和团队沟通，稳定他们的情绪，保证开发迭代上线的质量。开发进度没偏差。
给我的经验是：要规范流程，做好文档记录留痕，对风险识别、处理经验更丰富了点，要注意相关方的影响，要寻求咨询，建设团队
43、简述常用的软件开发文档。
1）可行性研究报告（某些公司或模型没有）
2）项目开发计划
3）软件需求说明书（必有）
4）数据要求说明书
5）概要设计说明书（必有）
6）详细设计说明书（必有）
7）数据库设计说明书（必有）
8）用户手册（一般会有）
9）操作手册（必有）
10）模块开发卷宗
11）测试计划（必有）
12）测试分析报告
13）开发进度月报
14）项目开发总结报告
44、聊聊瀑布开发模型、敏捷开发模型和DevOps开发模型的区别？
- 瀑布开发模型：
完整、清晰、固定的需求，
问题定义、可行性研究、需求分析、软件设计、编码、测试、维护
研发人员只需要根据需求在约定的时间点进行交差即可，迭代的频率或许是1月1次，也或许是1个季度1次，
研发聚焦于功能开发，在功能开发完成后交付测试团队进行测试，测试团队经过反复的测试与问题修复后，交付运维团队进行上线，此后生产环境的可用性稳定性等工作全由运维负责。
缺点：存在的问题是需求不能快速得到验证，很有可能开发出来的东西早已经不适合市场了，也还有种可能是在开发阶段研发需求理解不到位，等到后期验证时发现有问题再去做调整耽误整体工期
- 敏捷开发模型
频繁的需求变化，要求快速开发。比较流行的实际案例则是Scrum、XP极限编程。
在新迭代（一般2-6周）开始前，产品经理将需求拆分成具体的开发任务，研发人员进行任务认领，每日站会进行任务的review，直到开发完成，发布新的可用版本
业务需求管理：包括需求沟通、梳理，输出PRD及产品原型图，组织需求评审
项目进度管理：包括制定项目推荐OKR、项目开发计划并保障计划实施，进行必要的风险控制，定期汇报项目进度
项目质量控制：包括项目开发成果验收、质量评估，定期进行项目质量分析并输出必要的分析报告，提出必要的改良措施
- DevOps开发模型：
需要持续开发、持续集成、持续测试、持续部署、持续监控，每一次代码的改动都触发一次校验，每天每时每刻都可进行新版本的上线
常见的实现做法是从代码仓库视角入手（如Gitlab），研发人员从版本控制系统中拉取代码仓库，进行新版本的开发，功能开发完成之后，提交代码合并请求MergeRequest，在合并请求中通过gitlab.ci的yaml文件编写去触发CI校验，如代码规范检查、代码安全检查、单元测试等，CI校验通过之后进行代码合并到主干分支，触发代码编译、打包、部署流程，将生成的产物如镜像部署在预发布环境的物理机、虚拟机、容器中，经过小部分用户校验没问题后再大范围甚至全量发布
45、什么是敏捷开发管理？
可挑着回答，下面是因为实际工作用的比较多，所以搜的资料比较齐全，回答时不用都说到的
敏捷开发管理是为应对变化和不确定性而生。 PM需要明确项目的目标，带领团队，选择合适的实践，管理干系人的期望，协调和客户的关系，最终以专业的方式交付客户满意的结果。
敏捷强调在软件研发过程中持续性的根据用户反馈和需求优先级来发布新版本，不断进行迭代，让产品逐渐完善
关注四个维度的工作内容，项目管理的 4P 领域。
People（人）：包括客户、团队和自己，工作目标是灵活的调整和切换自己的角色，来协调这三者的关系，发挥1+1+1>3 的作用；
Purpose（目的）：项目管理的目标是什么，以什么目的为出发点去进行项目管理；
Practice（实践）：选择哪些合适的实践活动来帮助完成上述目标；
Professionalism（专业）：做好干系人管理，专业的完成项目交付
5个关键事件
- 迭代 (Sprint/Iteration)：1-4周，固定周期，固定时间开始，固定时间结束。
- 迭代规划会 (Sprint/Iteration Planning Meeting)：核心议题是下一个迭代要实现的目标和范围，对产品待办事项中的事项进行估算，以作为是否放入下个迭代的参考，输入是产品待办事项 ，输出是迭代待办事项。
- 每日站会 (Daily Standup)：站会的目标是促进信息在团队内共享与透明，回答3个问题：本次会议之前，我做了哪些事情？本次会议之后，我准备做什么事情？目前我是否碰到障碍，是否需要帮助？
- 成果展示会议 (Review/Showcase)：在迭代结束开，展示本迭代的产出，团队全体参与，邀请相关干系人参与提供反馈。
- 回顾会 ( Retrospective）：团队一起复盘本迭代的过程，总结经验与教训，并形成切实可行的改进清单。
敏捷管理的优点：
快速而持续交付，
人员和互动，而不是过程和工具。客户、开发人员和测试人员经常相互交流。
适应不断变化
敏捷管理的缺点：
▪ 如果客户代表不清楚他们想要的最终结果是什么，项目很容易偏离轨道。
▪ 开发过程中，只有高级程序员能够做出所需的决定。因此，敏捷模式不适合新手程序员，除非结合经验丰富的资源。
敏捷项目管理工具需要遵守三个原则：流程优先，工具次之;开发流程需可复用;正确做法需可复制
12个原则：
我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。
经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。
业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。
激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。
不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。
可工作的软件是进度的首要度量标准。
敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。
最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。
46、敏捷管理中如何防范风险？
可挑着回答，下面是因为实际工作用的比较多，所以搜的资料比较齐全，回答时不用都说到的
敏捷就相当于先铺好主干后，再出来分支，应该先弄出小样，投石问路，收集客户反馈后不断迭代完善。
软件项目风险是指在项目开发的过程中，遇到各方面的问题，以及这些问题对软件项目的直接影响。包含影响项目的进度，增加项目的成本，甚至造成项目周期性的失败。
敏捷流程本身的特点就是尽早实现产品价值，快速的经常性交付。由此看来敏捷项目本身就是解决了最大的传统流程项目的风险，也就是项目无法交付的风险。
即便如此，敏捷任然存在风险。这主要体现在：需求风险、人员风险、技术风险和进度风险等方面。
永远不变的只有变化本身。
预期内的变化:重新评估优先级，预估工作量，调整计划
不确定性风险。这种变化一旦发生，可能会推翻我们原有的计划，使我们努力的成果和正在努力的事情从头来过，甚至连最初制定的方向和目标都要发生变化。
有的时候是因为前期沟通的不深入，在方向和目标上没有真正拉通到位，以致于风险没有被提前感知，更多的时候则是客户选择了比我们更敏捷的方式，来应对外部环境的变化、市场的变化和用户行为的变化，甚至客户就是想纠正一个认知偏差，因此会改变产品策略，改变组织结构，改变协作机制，传导到我们，就是无法预知的不确定性。
因为外部环境时刻发生的变化，所以我们面临的变化看似偶然，实则是必然。
遇到这种情况，管理者最应该做的事情是，快速行动，识别原因，验证假设，评估风险，寻找办法，甚至需要产出一个新的方案
事前，日常进度时对风险的预估和诊断。可以培养团队对于变化的敏感度，让团队做好足够的心理准备，不至于面对变化所有人手足无措。保持积极的沟通，提前做风险预警。
事中，
我们平时说的“创新”、“突破”更多来从一个平衡到另一个平衡之间的意外收获，所以说变化是一把双刃剑，它的一面是覆灭，另一面是重生。
金融领域是对变化和风险非常敏感的一个领域，在金融领域的风险管理里面，有这样一个词“风险换收益”，指的是投资者要想获取某些回报，就要承担相应的风险，高回报意味着高风险。
项目管理也是相似的道理，当变化发生了，项目管理者要勇于走出以前的平衡，寻找新的方向，建设新的能力，转变新的思维，带着团队甚至带着客户，一起去探索创新的可能，只有这样才有可能将变化带来的风险变成收益。
事后：
团队总结经验和教训的最好时刻，可以组织回顾、反思、复盘、总结，目的是让已经发生的事情成为经验的一部分，也就是预料外的风险变成预期内可管理的变化，这是管理实践不断成熟的过程。
最好的学习是对过去经历的反思，最好的教训是曾经经历的失败
47、常见的风险有哪些，如何应对？
常见的风险有：
（1）人员风险。人员风险有沟通不畅，缺乏协作，人员变动，素质低下，矛盾和冲突，缺乏激励，士气低下，对业务不理解，缺乏优秀人才，缺乏客户介入等。
（2）技术风险。技术风险有伪敏捷，架构体系不稳定，设计不佳，缺乏技能，高估新技术等。
（3）产品风险。产品风险有功能不符，需求镀金，功能蔓延，质量低下，工期延误，成本超支，客户满意度低，低产品价值，低投资回报等。
（4）过程风险。过程风险有缺乏计划，迭代掌握不佳，评估和规划不合理，缺乏风险管理，缺乏质量保证措施等。
处理方案有：
（1） 人员风险
敏捷软件开发通过频繁沟通、每日站立会议、反馈等方式解决了沟通不畅，缺乏协作的问题；通过领导、结对编程、代码集体所有权等方式促进团队协作，提高技能素质，应对人员变动，降低矛盾和冲突；通过频繁的产品发布提高人员成就感和士气；通过现场开发，降低缺乏客户介入的风险。
（2） 技术风险
敏捷软件开发通过迭代、测试套件、重构等方式适应变化和演进，避免了传统的开发方法在一开始就进行架构及设计，从而导致架构体系不稳定和设计不佳的风险。对于敏捷技能险，可以通过引入敏捷教练、结对编程、学习环的方式加以应对。
而对于非敏捷软件开发所特有的普适性技术风险，可以通过组织和加强内部技术人员的培训和培养，引进能解决项目关键问题的优秀人才，防止优秀人才的流失等方式进行规避。
（3） 产品风险
敏捷软件开发通过迭代、反馈、客户参与的方式解决了构建错误产品、功能蔓延、需求镀金、质量低下、客户满意度低等风险。可以通过综合考虑功能价值和风险，按照高风险高价值→低风险高价值→低风险低价值→高风险低价值的顺序开发产品功能，渐次降低产品的价值风险；通过对净现值、内部收益率、回收期、贴现回收期等经济指标的综合分析，规避项目的投资回报风险。
（4）过程风险。敏捷软件开发通过产品→发布规划→迭代规划→任务逐渐瞄准的形式，极大地消除了各种不确定风险。
遇到的困难：缺乏沟通缺乏文档（当面沟通，留下文档，可转移可核对，），不断有新的需求加入（细化，分优先级处理），列计划、防风险、管理开发进度。
48、如何识别和处理项目风险
风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个过程。
想要高效识别风险，首先要制定项目战略。要做哪些事情，谁来做，怎样做，耗费多少时间，这些要在项目开始之前就规划好，这样你才能控制整个项目的进展。
里程碑、看板、甘特图、工作计划管理
早期风险可以通过几个方面：
1、文档资料：拿到项目了，先认真看看项目招标书、项目合同、项目投标书这些材料；
2、历史项目经验：找公司做过类似项目的同事或者知识库看看有无可以参考的地方；
3、同行借鉴：像有些项目是软件、数据和硬件几方面集成的新项目，可以找同行或者行业专家咨询关键部分的需求或技术方案有没较大的风险
技术，需求，人员，资金，组织支持的风险
在项目管理中，最大的风险就是“人”，能规避风险的也是人。一些从事项目管理的人总结了以下几个字：细致、沟通、进度跟踪。
风险管理策略包括减轻、预防、转移、回避、接受等措施。应根据不同项目的不同风险，采取相应的措施，规避风险，风险出现的概率就下降。
49、一般在面试最后，面试会问：你还有什么问题吗？
不要说没问题，这个是难得的提问机会，应聘是双方选择的过程，要好好利用这个机会，挖掘自己想知道的有价值的信息。假如多个offer在手时，这些问题面试官的回答就是你挑选该公司的参考了。
50、对新公司或岗位有什么想了解的？/对于应聘岗位以及将要做的一些工作你还有什么想要了解的问题
一般问到这个都有戏，录用你的意愿比较大。你可以问问自己能力提升和晋升渠道：
以上问题还可以参考话术：
1、公司规模，发展方向领域，期望取得的成就（同行业内的其他公司有哪些）
2、目前岗位需考察的能力（我还有哪块需要提高的），应聘后日常的工作，直接汇报的上级。
3、公司福利，对目前岗位的晋升机制，培养方向，对个人的培训和提升机制
4、是否有像人员外包一样，办公地方长期不固定，一个客户一个项目换一个地方的情况
5、目前团队人员规模，项目时长，款项，目前进展，困难，
6、作为公司优秀的管理者，您认为优秀的员工应该具备哪些品质（看看面试官关注哪些方面）
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