【PMO前沿】“华为项目管理”及项目管理架构图解-CSDN博客

本文链接：https://blog.csdn.net/u013287675/article/details/147139439

一、华为项目管理发展阶段

（一）项目管理 1.0：项目管理专业化（1997 年之前 - 2004 年）

早期情况：1997 年之前以工程管理为主，小型工程项目由现场交付工程师兼任项目经理，大型或跨产品项目指派专职经理。
转变契机：2000 年销售规模扩大、产品多领域突破，管理方式从工程管理走向以产品为核心的项目管理。2001 年走向海外，签订交钥匙类合同，需专业工程交付和服务交付能力，促使建立系统化项目管理体系。
体系构建：2004 年起海外业务增长使项目管理场景复杂化，华为成立 PMO，研究业内体系标准、总结实践经验，积累项目管理流程、任职体系等知识资产，形成专业项目交付管理能力，走上项目管理专业化之路。

（二）项目管理 2.0：项目管理体系化（2013 年 - 2016 年）

面临挑战：2013 年起，交付项目数量多且大超项目增长，管理体系不适应；代表处规模扩大有划分经营管理单元需求，管理体系跟不上；项目经理授权不充分、责任权力不统一；项目资源管控机制和预算管理机制不能满足项目经营要求。
变革举措：2014 - 2015 年启动项目管理变革项目，提出从“以功能为中心”向“以项目为中心”变革，任命项目组聚焦交付项目，解决项目经理授权、预算管理机制、项目资源保障三个核心问题。在项目管理 1.0 基础上进行组织设计和调整，实现以项目为经营单元的管理体系建设，从弱矩阵结构转变为强矩阵结构，完成“以项目为中心”的运作转变。

（三）项目管理 3.0：项目管理数字化（2013 年后）

转型背景：全球业务急剧扩张，项目多、交付场景复杂，传统管理方法不适用。
数字化实践：投入数字化转型，构建“集成服务交付平台”（ISDP），实现项目管理数字化转型，形成“精英 + 精兵 + 平台 + 合作伙伴”的作战体系，驱动交付模式创新，使项目经理更好地成为 CEO。

（四）项目管理 4.0：项目管理价值化（目前）

成果与责任：华为凭借项目管理专业化、体系化、数字化成果，在高端市场取得成绩，项目管理服务成核心竞争力之一。同时，意识到有责任分享项目管理实践经验，推进项目经理成为商业精英，在外部驱动项目管理服务标准化，参与国家和行业标准制定及咨询服务标准建设，在专业平台贡献力量，形成项目管理专业服务、培训认证、数字化平台外溢为标志的项目管理 4.0 体系。

二、项目阵型设计与决策机制

（一）项目阵型设计

ATPE 架构：从决策 - 管理 - 执行和对外（客户）对内（内部）两个维度考虑，形成标准阵型架构 ATPE。A（authorize）是授权与决策层，负责高层管理、重大项目决策、项目授权等；T（TMO）是技术管理办公室，负责方案可实现和可执行；P（PMO）是项目管理办公室，负责项目交付落地与实施，监控项目按计划执行；E（execution）是项目任务执行小组，负责日常交付工作，包括客户需求分析、问题跟踪、版本维护及交付后满足客户持续业务需求工作。
“铁三角”阵型：2010 年提出，目的是发现机会、咬住机会，将作战规划前移。三个角分别是构建客户关系竞争力的客户责任人（AR）、构建产品 / 解决方案竞争力的解决方案责任人（SR/SSR）、构建项目交付竞争力的交付履行责任人（FR）。运作模式是以客户成功和满意为中心，三个角色相互协作，推动产品和解决方案完善，促进人才培养和输送。

“C8”阵型：当客户与华为建立项目后，由项目经理牵头组建交付项目组。“C8”阵型是普遍采用的项目交付阵型，8 个关键角色形成项目管理核心团队，承担差异化独立职责，确保交付项目按合同交付、按预算执行，达成客户满意目标。

（二）项目决策机制

GME 模型：按照 GME 模型，建立以项目指导委员会为中心的运作与决策机制。项目指导委员会是实现客户和公司双方高层参与、保持战略对齐与紧密合作的重要组织形式，共同管控项目交付，对重大事项决策，解决重大问题。
各层级职责：G（战略决策层）是赞助人或项目主管与客户公司 CXo 及董事会通过项目高层会议沟通决策；M（项目管理层）是项目经理与客户各部门、IT 部门、客户项目经理通过项目管理团队会议沟通决策；E（项目执行层）是项目下属各业务小组或子项目与客户对应团队或人员交流，确保日常项目执行。赞助人负责审批项目策略、协调关键资源、管理高层客户满意度等；项目主管是项目运作第一责任人，负责管理监控关键交付风险、审批风险准备金使用申请、项目预算授予、处理投诉等。

三、项目经理成为项目CEO

（一）项目 CEO 与项目经理区别

项目 CEO 不仅是协调员或执行指挥员，还要有责任心和使命感，对外代表企业、对内代表客户创造价值，“像老板一样思考”，围绕项目整体目标，把握整体风险，为各方创造价值。

（二）项目 CEO 职责

严格执行“按契约交付、按预算执行”原则，对项目目标达成负责。
聚焦客户需求，通过价值呈现提升客户满意度。
组织制定项目交付策略和方案，并管理执行。
负责项目合规运营，确保遵从公司管理制度和规定。
对项目重大问题和风险决策管控，超出管控范围问题及时升级闭环管理。
以身作则，传承公司核心价值观，打造高绩效团队。

（三）项目 CEO 能力要求

CEO 字母含义：“C”代表 C level governance（客户（干系人）高层治理）；“E”代表 end to end management（端到端实现战略到执行）；“O”代表 owner of business（对业务经营结果负责，追求最佳经营结果）。
精英式能力需求：项目 CEO 要懂客户、懂商业，通过创造性解决方案实现客户成功和华为成功。
能力适配模型：开发 CEO 型项目经理能力适配模型，设定领导力、项目管理专业能力以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，分别对应支撑“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。

四、项目经理能力模型

（一）BEST 模型

模型含义：BEST 是四个英文词组缩写，代表项目经理应具备的四个方面能力。“B”即 Business & strategy management（商业与战略管理）；“E”即 project management Experience（项目管理经验）；“S”即 project management professional Skill（项目管理专业能力）；“T”即 Team leading（领导力）。
能力提升要点：
- 商业与战略管理能力：项目是企业战略落实执行的最小单元，项目经理需具备此能力，才能使项目目标与企业战略一致，为公司和客户创造商业价值。如稻盛和夫阿米巴经营模式，将战略目标分解成小单元独立经营，确保战略目标达成。

- 项目管理经验积累：通过过往项目汲取经验，从 8 个方面衡量，即 2*STAR 模型——“S”即 specialty（项目特点）；“S”即 scenario（多场景交付能力）；“T”即 time（从业年限）；“T”即 training and practice（训战记录）；“A”即 achievement（项目绩效评价）；“A”即 award（奖惩记录）；“R”即 record of competency & qualification（任职资格）；“R”即 ranking（项目级别）。

- 项目管理专业能力提升：掌握 12 个项目管理专业知识领域对应的通用能力。

- 领导力提升：领导力来自职位权力和个人魅力，体现在解决冲突、人际连接、鼓舞士气、学习提升、承担责任等方面。项目经理通过承担项目学习提升，成为项目发动机，推动项目前进，实现个人和团队双提升。

（二）SOBEST 模型

优化背景：面对全球数字化转型浪潮、5G 使能万物互联，项目经理身处多变环境和创变趋势，需向精英转型应对新挑战。

模型内容：SOBEST 模型又叫六力六维能力模型，在 BEST 模型基础上增加内驱力、解决方案理解力、数字化运营能力。“六力”为“S”即 Self driving（内驱力）；“O”即 digitalized Operation（数字化运营能力）；“B”即 Business & strategy management（商业与战略管理）；“E”即 solution understanding Enabling（解决方案理解力）；“S”即 project management professional Skill（项目管理专业能力）；“T”即 Team leading（领导力）。中圈是多形态项目管理经验，外圈是“六维”：战略思维、辩证思维、创新思维、系统思维、数字化思维、用户思维。该模型指导项目经理实现新形势下成功转型，从技术专家到项目经理、项目 CEO、商业精英转变。

五、项目型组织

（一）以项目为中心，建立项目型组织

管理要点：项目型组织管理覆盖项目全生命周期，规划七个管理要点：项目定级、项目经理授权、项目目标签署、项目组织结构设计与审批、项目核心岗位设置及职责、项目成员评价以及项目奖申请与发放。其中项目定级、项目目标签署和项目成员评价是实现项目型组织的必要条件。

- 项目定级：项目级别影响公司重视程度和资源投入，等级评定标准是导向性综合体系，根据经营、复杂度、战略等情况评分，分 S、A、B、C、D 五个等级。标准迭代优化，考虑复杂度占比、交付环境等因素，规定不同级别项目对项目经理任职资格要求。
- 项目目标签署：项目目标是作战牵引方向，综合考虑战略、财务、质量、效率和客户满意度等因素。制定要求包括计划和预算评审阶段确定目标、财务目标不低于公司要求、根据里程碑设阶段目标、纳入项目经理个人绩效承诺管理。
- 项目成员评价：是团队管理和激励重要手段，基于整体项目评价结果，项目经理对成员评价，作为功能部门绩效考核输入参考。项目型组织中评价考核有两种方式，评价内容包含责任贡献、任职能力、劳动态度等，解决了论资排辈、大锅饭等问题。
力出一孔，利出一孔：
- 项目经理授权：为支持“以项目为中心”运作，遵循责权对等、基于流程授权、风险可控、行权监管、区域适配五项原则，明确授权范围，包括人权、财权和事权三类，授权项有文件、模板、说明支撑可操作性。具体体现为人员管理方面可发布成员任命、定义职责安排工作、评价资源、评议绩效、建议项目奖分配；财务管理方面在限额和预算总额条件下审批差旅申请报销、采购需求等，对不同等级项目分层分级授权管理；业务管理方面涉及合同执行、服务交付、财经管理等流程，各级流程主管对行权监管问责。合理授权调动项目经理积极性和责任感。
- 项目激励：遵循导向、感知和效果三个原则，核心是“以奋斗者为本”，关注激励导向清晰、差异化处理、有效应用政策。物质激励基于薪酬要素，包括工资、津贴、奖金福利等，遵循五项原则；非物质激励从团队成员发展、健康和关系三个角度进行，如满足发展需求、健康需求、关系需求。项目经理需将物质激励和非物质激励有机结合，达成激励效果。华为还设计“总裁嘉奖令”等荣誉激励，对获奖员工在绩效评价、奖金上倾斜，提升团队凝聚力，实现力出一孔、利出一孔。

（二）项目型组织优势

激发组织活力：通过授权项目及激励牵引手段，激发组织活力。
提升运作效率：保持组织灵活性和敏捷性，牵引组织协同，以快制慢，提升效率。
增加项目盈利和提升客户满意度：支撑项目组织快速集结，以目标结果为导向，提升客户满意度。

六、项目管理七大发展趋势

（一）项目场景多样化、碎片化

现状：华为传统项目在 ICT 行业，合同金额大、周期长，范围场景明确。但目前客户投入重心转移，项目颗粒度变小、数量增加、场景多样，形态多样化碎片化。
应对：不能再像过去一样对单体项目投入大量资源，需改变项目管理方式。

（二）客户需求紧迫，交付模式敏捷化

现状：市场需求变化快，客户提不出明确需求且交付时间短，项目范围不确定与交付周期缩短矛盾突出，需尽快完成设计、开发、交付、运营，要求项目管理模式敏捷化，团队组建迅捷灵活，决策执行快速有效。
应对：项目管理从业者需掌握敏捷管理方法，提升团队快速响应和决策能力。

（三）技术方案新，版本迭代频次高

现状：行业数字化转型中新技术不断涌现，如人工智能等，需迅速应用到项目中满足客户需求，提升用户体验和商业价值，过去一套技术方案通用行不通，要不断调整技术方案和升级项目版本，对人员技术能力及项目迭代化版本管理要求高，给知识管理和技术管理带来挑战。
应对：从业者要持续学习新技术，掌握迭代管理方法，提升知识管理能力。