以“技术驱动”的管理变革背后遇到的各类问题的思考,“数字化”变革引领的管理变革下的一些问题思考

08年美国的次贷危机席卷全球，导致全球的需求紧缩。当时中国经济三驾马车里面出口这架马车占比30%以上。这次金融危机对中国的直接影响就是沿海一带大批量出口型加工厂倒闭，失业人数超过2000万。政府从2008年底出台了4万亿救市计划，其中四万亿救市中有一个目标就是“加快自主创新和结构调整”。08年金融危机的五年以后，中国面临的产能严重过剩一直居高不下，在2013年底十八届三中全会再次提出“产业升级”，再到2015年中旬全面提出《中国制造2025》。 至此在零几年企业推进的 “两化融合”说法也慢慢的变成了“数字化转型”的风向标。

以上为这一轮“数字化”变革引领的企业管理变革出现的历史背景。

由此可见 “数字化”产生的根本原因可以归结为产能过剩，供给侧大于需求端，出口型很重的国家需要进行产业结构调整，需要从产业低利润端向高利润端进军。产业升级其中有个容易混淆的点：比如以金属加工类型的水龙头生产企业去做5G，做芯片，做新材料为被称为升级。对于制造企业来讲升级更深层的含义是由低利润向高利润去纵向晋升对应的运营模式的升级。由生产代工为主向以研发为核心，销售与运营一体的转变，由产业尾部向高利润区转变的即为升级，与你所处需求供给链中的位置有关。综上有一定规模且需要做产业升级的制造型企业是可以推进“数字化协助企业产业升级”的进程。

2、如何进行“数字化”？

先借用业内对“数字孪生”的一个定义：“物理产品在虚拟空间中的数字模型，涵盖产品构思到退市的全生命周期”。面对这么一个定义应该如何去落地与执行呢。

事物的发展不会呈现跃迁式的发展，通常是量变到质变，推进“数字化”的过程也很难逃脱这个规律。

 “数字化”从技术层面讲是“机”“电”“网”的一体化体现，在“机电网”一体化前的历史是“机电一体化”，在“机电一体化”之前是“自动化”。

在“数字化”的历史进程里面，每一次推进都包含了企业组织架构和组织运作模型的逐步改变与优化过程。

在短短的20年到40年内国内很多大型制造企业里很少有企业能完整的从容的经历过以上进程，往往是一次改变还没完全落地时就需要被时代推着进行下一次改变，组织架构与组织运作逻辑的融合速度无法跟上技术变更的步骤。导致与管理对应的“流程再造”还没造完就又得“在造”了。所以感觉西方对应现代“管理逻辑”在这片土地好像有些失效了，比如庞大且优雅的“ERP”在国内基本就是“痛苦”的代名词。也产生了一个特殊的现象：“在国内推进信息化建设，就是推进管理变革，信息化建设项目就必须得是一把手工程。若一把手没有大量的介入基本不可能有好的效果。但现实是往往一把手的一天也不可能有36个小时，所以基本上信息化建设的效果都会打折扣。

当然这样的信息化建设实施策略本身是无奈下产生的，只能叫做没有办法的办法。正常情况应该是企业管理变化是量变到质变的自然积累，信息化的建设是自然而然下不同模块的专业人员利用信息技术协作完成工作的过程，不需要专业的业务顾问对不同专业模块人员的威逼利诱，不需要一把手强行压迫下建设信息系统。现实是国内制造企业没有这么好的市场环境，这么长的成长周期用于这个量变到质变的过程自然的发生。

面对“数字化”对应的挑战，这类建设的核心应该是加快这个量变到质变的过程。中国本身发展的规律与方法论值得各大企业借鉴。

传统的组织运作经验是不可能整体快速的消化“技术迭代”的管理方案背后的逻辑，这样往往导致执行变味，导致组织人心逐渐涣散，最终的结果往往是企业引进新的“管理体系”后反而出现了管理乱了节奏。混乱后会证明“信息化，数字化相关事宜”没有作用，最后会回到起点。企业钱白花了，时间浪费了，人员心态变化了，得不偿失。

所以“机电网一体化”的建设可以用小范围试点的模式、产业化项目组的运作模式：加快量变的频率，尽快暴露问题，快速解决问题，完成经验积累。用这种方案取代全面铺开模式的跃迁式的“机电网一体化引领的”变革管理。当小范围变革完成后进行内部对标和轮岗的模式进行全面推广。具体执行中有几个需要注意的点：第一“试点区”的工厂一把手，需要是经历过“电气化，“机电一体化”，“数字化”的经历与理解且执行力一流。第二“试点区”的首脑需要是“直辖市”同等情况。第三“试点区”的组织架构与行政需要充分授权。第四：固定模式的不同性质的“全会”要建立且执行下去。

制造型企业如何划定边界？研发，制造供应链，销售几大模块“数字化”建设核心在哪里？

在谈研发的“数字化建设时”借用互联网行业的一个词：中台。制造型企业研发模块的核心“数字化”建设内容即搭建“研发中台”。

何为“研发中台”这里给他一个定义：按照企业不同产品对应的技术路线进行归类，以产品对应的需求市场定位对应的技术路线为出发点搭建与之相对应的原材料特性，产品设计软件，工艺极限库，仿真一体化的综合信息技术平台。及你的产品定位不同理论上讲信息技术平台就得独立。

制造供应链对应的“数字化建设”核心：传统ERP,WMS,MES，IOT等系统的技术接口平台与数据仓储平台与基础数据治理体系建设。这里面需要注意在推进企业“数字化”转型时，不是弱化传统的信息化系统建设，也不是否认传统的信息技术平台工具，他们是基础中的基础，且异常重要，且只能是烟囱型独立存在，不能融合为一个大系统。“数字化”进程是为做对的事情服务，“传统信息化”进程是确保把事情做对里面涉及的体系异常繁琐，作为制造型企业来讲不建议自己去抢供应商擅长的传统信息化建设的饭碗（企业特殊时期特殊情况下除外，特殊时期过了建议回到正轨进行运作）从大方向来看投入产出异常不划算。

销售对应的“数字化建设”核心：在这里我把供应商的发展与客户发展都放在销售大类中这样可能更有长远运作价值，及上下游的整合。“数字化”的建设个人没有太好的机会进行思考。不过这块应该是“互联网”技术的最好的结合领域：AI与人工智能的加入在需求市场的细分与锁定与管理上应该能够更加精确与敏捷。2C端应该要充分的利用互联网技术，让供应商走到客户的客户上去。

备注：

与这轮“企业管理变革”背景下的一些专业术语也需要提前做一些说明。其中包括“中台”、“互联网”、“敏捷”、“数据资产”。这几个词有个特点：他们几乎都是来自于互联网行业。（互联网企业：通过人利用信息技术设计的产品 直接服务于的组织或者个人）互联网的一大特点是用信息技术直接服务人。互联网行业要做一款好的产品，其中很重要的一点是产品设计人员对人性的理解深度与信息技术理解深度决定了产品的成功度。所以互联网行业对人性的理解最为重要，其次是信息技术（比如微信的张小龙和抖音的张一鸣就是人性的理解大师以及IT技术专业人士）。

制造企业：通过非信息技术设计产出的产品服务组织或者个人，特点是信息技术不直接作为产品服务与人或者组织。制造行业要做一款好的产品，其中很重要的一点是对产品涉及的物理原理，材料特性，生产制造工艺现状有深刻的知识架构，对产品服务的对象对应的需求市场有深入的供销渠道。在制造业“信息技术”不直接服务产品的“服务对象”，而是服务于“产品”本身。某种意义上讲制造业的信息技术从业者所需要的技术体系更复杂，所以制造行业“数字化转型”是对产品涉及的技术的理解是最重要的，其次才是“信息技术”的运用。

由互联网发展而发展出的“中台”、“敏捷”、“数据资产”他的作用对象是“人性”理解的挖掘，信息技术本身的提升。所以“中台”“数据资产”“敏捷”等词汇放在互联网行业的语境中是很好理解的。比如互联网的盈利模式必然导致：他与用户相关的数据必然会成为他的有型资产（数据可以直接变现），而制造业数据大部分只能算是资源，要把资源变为资产还需要很多特定条件才能完成转换与变现。互联网行业信息技术就是他的产品的根，产品多了后，为了加速产品的迭代与管理必然就会导致平台的产生，即设计产品本身的平台：就是互联网行业提到的中台（其本质是产品生产工具）。对应制造业的“中台”就是产品设计的快速迭代技术平台：比如：大众的PQ、MBQ平台，吉利的CMA、PMA平台等（不同的车来自于同一个平台）。