麦肯锡意识-艾森·拉塞尔、保罗·弗里嘉

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本书揭示了麦肯锡公司在解决问题、团队管理、客户关系和自我发展方面的核心理念与实践。从界定问题、分析、数据收集到解释结果，强调结构化思维、假设驱动和有效沟通。在团队管理中，重视成员选择、沟通、关系建设和个人发展。同时，通过赢得、维护和巩固客户来管理客户关系。自我管理涉及职业生活和个人生活的平衡。整个过程旨在提高效率，创造有影响力的解决方案。

摘要由CSDN通过智能技术生成

麦肯锡意识

作者：艾森·拉塞尔、保罗·弗里嘉

艾森·拉塞尔，曾担任麦肯锡公司咨询顾问，服务过的客户包括金融、电信、计算机和消费品等领域的众多知名公司。

麦肯锡意识 - 怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（或客户）的、强调改善与结果的解决问题
麦肯锡工具 - 方法论、工具箱、武器库
麦肯锡方法 - 强调不管再什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门。

意识、方法、工具的目标是“训练有素、行动得法”。

本书对麦肯锡所实践的解决问题流程做介绍。

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一、分析

1、界定问题

在对最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
麦肯锡解决问题的流程：首先是利用系统化框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据收集与分析，从而证实或证伪假设。

1）结构

所谓结构，是指解决问题的具体框架，广义上说，是指界定问题，并将问题进行细分。

MECE "读作“me see”，是相互独立，完全穷尽
在系统化思维的适应性与适用性方面的总结：
- 为没有结构，观点站不住脚
- 利用结构来强化思维
  麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。
常用的工具：逻辑树
逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。
注意：在绘制逻辑树时，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。（可能从公司组织结构出发（即按产品部门绘制）、可能从公司职能角度出发（生产、销售、市场、研发、实施等））

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2）假设

提出可行的假设。在麦肯锡，利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。

为了证实或证伪你的假设，你必须进行哪些分析，提出哪些问题？

采用“议题树”形式。它是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题。它其实就是将问题和子问题用MECE的直观的形式表达出来。
- 议题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一些列问题。
- 议题树在结构和假设之间搭起了一座桥梁。
- 在绘制议题树时，必须依据MECE原则。
提前做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。
头脑风暴，遵循的原则：
- 1、没有坏点子；
- 2、没有不值得回答的问题；
- 3、做好“扼杀自己的观点”的准备；
- 4、知道适可而止。（要把握好时间）
- 5、做好记录，“好记性不如烂笔头”。

在问题解决的初期抱一丝怀疑态度，可以在前进道路上消除不少挫折。

客户给你提出的问题，是否是真正的问题？唯一的判断方式就是，深入挖掘、提出疑问、收集证据。
为什么在解决问题的过程中要依赖初始假设呢？
- 初始假设能为你节省时间；
- 初始假设能使你更有效地进行决策。
粗略检验（QDT）- 要证明你的假设，哪些假定条件应该是成立的。

2、设计分析内容

如何安排必须完成的分析任务，以证明你的初始假设。
如何解释你的分析结果，从而使这种分析对你的客户或组织产生最大限度的影响。

麦肯锡分析程序：
- 1、找到关键驱动因素
  在规划如何分析时，要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素。
- 2、以大局为重。
  问问自己，现在执行的任务是否服务于全局？它是否在引领团队走向目标？如果不是，就是在浪费时间。
- 3、不要妄想烧干大海。
  工作中要使巧劲，而不是用蛮力。如果分析不能解使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间。
  弄清楚证实（或证伪）自己的观点所必需的分析，加一落实，然后向前推进。
麦肯锡的经验总结
- 让假设决定分析：必须在直觉和信息之间进行权衡。
  
  经过问题、子问题、假设、分析、数据收集、最终产品这一系列流程，你就可以了解最终产品的可能情况。它使你免于花费大量时间在那些有趣，却不相关的分析上。如果你那样做，很快就会受到重创。
- 理顺分析的优先顺序
  
  首先要明白不该做什么；“假设决定分析”的必然推论：不做与假设无关的分析
- 不要追求绝对的准确
  
  以事实为基础的分析对商业决策的重要性
- 确定困难问题的范围
  在勘察和测绘中采用的三角测量法，就是通过从两个已知点进行测量，来确定某个未知点的确切位置。
在设计分析时，脑子里要有具体的最终产品，即工作计划。全面的工作计划，始于建立最初假设期间你所界定的所有问题和子问题。对每个问题和子问题，应列出以下内容：
- 1、关于答案的初始假设
- 2、证实或证伪假设必须进行的各项分析，以及它们的优先次序
- 3、进行上述分析所需的数据
- 4、可能的数据来源（如普查数据、目标组群、面谈）
- 5、每项分析可能得到的最终结果的简要描述
- 6、每项最终产品的负责任（你自己或某位团队成员）
- 7、最终产品的交付日期

3、数据收集

1) 研究策略和工具

在开展研究时，不需要获取尽可能多的信息，而是需要尽可能快地获取最重要的信息。

麦肯锡开展研究的原则：
- 1、与事实为友
- 2、不要接受“我没有想法”这种回答
专题研究的秘诀，麦肯锡归纳三类：
- 1、从年度报告着手；
- 2、寻找孤立点；孤立点时指一系列数据中与众不同的数据，使人怀疑这些数据并非随机孤立点，而是产生于完全不同的机制。
- 3、寻找最佳做法
在麦肯锡的经验：
- 对所在组织的数据偏好做出判断
  
  麦肯锡建立了以事实为基础的坚实的公司文化
- 证明事实的威力
  
  对数据收集进行更多的思考和投入更多的关注
  
  更多地依靠事实进行你的分析和建议会更具影响力
- 构建适当的基础结构
  
  在麦肯锡，咨询顾问依靠的是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。

2) 访谈

通过访谈不仅可得到主要的数据，还能发现获得第三方数据的重要来源。访谈的价值不仅仅限于数据收集，还可以通过它验证观点，增加被认可的机会。

麦肯锡方法
在访谈中，麦肯锡强调要有准备、讲究礼节。
- 有备而来：写一份访谈提纲。提纲的作用：
  1）迫使你对问题进行梳理；
  2）被访对象做相应的暂别
  访谈提纲应简明扼要，尽量压缩成三四个最重要的问题
  访谈中要注意倾听和引导。访谈要严谨、敏感。要积极倾听，用点头、感叹词。。。
- 访谈策略：
  - 1、让被访者的上司安排会面；
  - 2、两人一组进行访谈
  - 3、倾听，不要引导
  - 4、复述，复述，还是复述
  - 5、善用旁敲侧击法
  - 6、切勿问得太多
  - 7、采用“哥伦波策略“
麦肯锡经验
- 所谓积极主动的倾听，就是有效利用语言和非语言信号，鼓励和诱导被访者进行回应。
- 应力求与被访者建立良好的关系，把访谈作为结交新人的机会，并积极让被访者参与解决问题。访谈时一种双向交流，而不仅仅是单向的信息传递。
- 在完成任务的过程中，不应影响到他人的利益。
麦肯锡的实践
- 全面检查自己的日程表，抓住一切机会从他人那里获得重要信息，明确应如何与这些人建立良好关系。
- *关于“访谈学”，有2方面的机会：访谈前的交流和访谈后的跟踪。
  访谈前的交流：及早把访谈提纲（或经过修改的提纲）送达被访者。
  访谈后的跟踪：能确保正确理解被访者的意思。
- 正确的访谈开端，应语速缓慢，语调温和。一般来说，保险的做法是，线笼统地介绍你正在做努力完成什么任务，以及采访对方的原因。

3) 知识管理

什么是知识管理？

首先，知识不是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识，则是对信息、经验和背景的增值整合。

知识管理是一个系统过程，是公司最大限度实现“未编码”和“已编码”知识的价值过程。一般而言，这意味着“已编码”知识已被纳入数据库或文档。

麦肯锡方法

关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：不要做重复劳动（Don’t reinvent thewheel）
麦肯锡的经验
- 培养快速反应的企业文化
  
  如果不能获得其他人头脑中“未编码的”知识，就难以运行有效的知识管理体系
- 获取外部知识
- 控制输入的质量：输出质量取决于输入质量
  知识管理系统中的内容，应确保那些对主题事务缺乏直接了解的人能够看懂

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麦肯锡的实践
麦肯锡的企业文化，是围绕知识共享发展起来的。
通过讨论来传递知识，是麦肯锡知识管理的又一重要内容。

4、解释结果

如何从分析中得出结论?

首先理解数据的过程，即总结出各项数据告诉了我们什么，并以此为据确定你应采取的步骤;
其次，将你的发现提炼成以外部为导向的最终产品，即你的组织或客户应采取的一系列行动。

解释数据

在内部，将各种事实串成完整的画面，从而引导你提出建议；
在外部，将特定的事实提炼成最终产品，从而将你的建议汇报给客户。

1) 理解数据

“收集和整理数据比思考要容易得多”。
如何提取结果，并将这些分析结果进行提炼，从而使你能做出非常重要的决策

麦肯锡方法
- 日常数据分析中，麦肯锡使用：二八法则。
麦肯锡经验
- 在对分析进行解释时，有两个同样重要的目标：既要迅速，又要准确。
- 关于数据解释：
  - 总是追问：“那又怎样”是什么。 - 对项目经理，某个具体分析中“那有怎样”是什么？。它告诉我们什么？有什么用处？它能引出怎么样的建议。
  - 进行全面检查，类似“QDT”方法。在进行总体汇报前，就自己的分析提出几个有针对性的问题，会为你免去许多麻烦。
  - 切记分析也有局限性
麦肯锡实践
- 不要寻找事实去支撑你的提案
- 做好时刻准备扼杀你的观点的准备（适用于头脑风暴中，对数据分析通用有效）
- 只管说，”我不知道”

从假设到分析规划，再到研究、解释，必要时，还需要重新回到假设，如此需要多次往复。

记住，一家组织某一次能做的工作是有限的。应首先主攻那些胜算大的。

2) 形成最终产品

最终产品，是指你所要表达的确切信息。

麦肯锡方法

必须确保解决方案适合你的客户：要了解你的客户；了解客户的优势、不足和能力。了解管理层能做到什么，不能做到什么。

麦肯锡经验
- 从客户的角度考察问题
- 尊重客户能力的局限性

在提炼最终产品时要牢记，你提出的建议对客户是否可行：客户时否具备要求的技能、体系、基础结构和人员？竞争对手、供应商、消费者、监管部门等外部力量时否会采取行动，从而导致你的战略招致失效？如果你起初就对自己的分析做了正确的规划，那么，在提出建议之前，你就应该能够回答这些问题。

麦肯锡实践
- 当你需要将掌握的事实贯穿成一个故事讲述给客户，你的目的，于改编亚瑟王故事的作者是一样的，那就是：让对方理解你的信息。
- 记住，解决问题的目标即你的目标，并不仅仅是提出一个精彩的创意。

二、汇报

1、结构

麦肯锡方法
- 关于汇报结构，麦肯锡强调：结构清晰，简单明了
  1、把汇报系统化
  2、电梯法则
  3、简单为上：一图明一事
麦肯锡经验
- 所谓有效的沟通，就是无论在何处都进行非常有效的沟通。
- 用坚实的结构支持你的观点。一针见血的说：汇报就是销售
麦肯锡实践
- 首先亮出结论或建议，有时被称为“归纳推理法”。简言之，归纳推理的形式就是：我们相信某某观点，原因有一二三条。
- 在进行任何回报之前，做一下电梯测试。
  
  如果你无法简明扼要、准确无误地阐述自己的想法，要么是你没有充分理解材料，需要进一步在熟悉熟悉，要么就是你的结构不够清晰、准确，需要再考虑。
- 无论采取什么形式，不错的视觉辅助材料，可以产生惊人的沟通效果.例如：图标、3D模型等等

2、认可

麦肯锡方法

事先沟通和量体裁衣：
- 事先沟通，就是在进行汇报前让对方理解你的研究结果；
- 量体裁衣，是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要时，要一边汇报一边调整。

未雨绸缪，事先沟通。-- 有个好处，你的解决方案不会受到出其不意的强烈反对。

麦肯锡经验
- 避免出人意料
- 注意量体裁衣
  
  有些人希望深入细节，而有些人则只想听到你的最主要论点。要想取得成功，你需要了解自己的汇报对象，了解他们的偏好与背景
  
  量体裁衣并不仅仅意味着了解汇报对象的好恶，你还需要了解他们的语言，即他们的思维方式及一些行话。
  
  记住，不仅不同的公司所使用的语言不同，甚至一个公司的不同部门也会使用不同的语言。
麦肯锡实践

随机应变，尊重听众，将会让你大量得分。

三、管理

1、团队管理

团队管理的四要素，团队选择、内部沟通、联络感情、个人发展

1）选择

麦肯锡方法
- 合理选拔团队成员：权衡考察对象的智力、经验和人际交往能力
- 组建团队和招聘人选
  
  麦肯锡的招聘流程，包括在面试时进行大量细致的案例分析
  
  麦肯锡的目标，是深入考察每位应聘者的思想，对其分析能力和人际交往能力进行评估，确定他们是否合适。
麦肯锡经验：
- 不仅考察表现出的能力，还要考察潜在能力
  
  任Hook Media合伙人之一的埃文·格罗斯曼：
  
  我在麦肯锡学到的重要经验之一，就是要注重招聘聪明人，而不是在某个领域经验丰富的人。对我们来说，聘用富于逻辑思维的人非常重要。我们在面试时进行案例分析，以评估他们在这方面的能力，并确保他们善于进行初始假设。
- 重视多元化
  
  一个团队的真正价值，源于成员的多元化及“背景、爱好和智力”的适当平衡。
- 招聘程序系统化
麦肯锡实践
- 思考，考虑自己的这种时，必须要回答：该聘用什么样的人？怎样聘用？
  1、草拟一张清单，列出胜任职位主要任务所需关键要求；
  2、制定一份计划，明确可能的来源，详细列出所要完成的各项任务和所需的种种资源。

业务要求、技能要求、负责招聘人员、来源及预算。

2）沟通

沟通是有效管理团队的最重要内容之一。

麦肯锡方法

让信息流动起来。信息就是力量。与其他资源不同，共享信息会使团队每个人享受到价值得到提升。要使团队获得成功，你必须保持信息的畅通。

麦肯锡经验
- 记住，你有一张嘴，但有两个耳朵
- 重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的
- 沟通过度胜于沟通不足

沟通是一门艺术，处处有推理，时时有旁敲侧击，微妙的差别无处不在，要如愿传递我们的信息，可谓非常非常困难。而个性、文化背景和各自安排的不同，又使得这些问题更加复杂。

麦肯锡实践

有什么具体措施能改善所在组织的沟通状况？
- 首先，开展正式的倾听培训；
- 其次，启动一项性格测评的计划，并将其纳入企业人力资源管理的内容之中

3）联络感情

麦肯锡方法
- 掌握火候，保持团队士气。 - 所谓把握热度是一种比喻，它强调与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进度中保持士气和热情的重要性。
- 一点联络感情的活动，会大有裨益。 -重点是人人都乐于参与的活动，如果可能，让他们的家属或好友也参加。
麦肯锡经验
- 抽时间共处（但不要太多）
- 丰厚回报
  
  评价公司的回报制度。罗列出公司所有的回报机制。确保将物质回报和非物质回报都包含在内，但要分别进行调查。然后，在每份目录下对各项回报进行排序，用以下问题作为评判标准，即：就激发士气和联络团队感情而言，这种机制对我来说有多大意义？
麦肯锡实践
- 在筹备活动时，牢记2点：文化和资源

4）个人发展

个人的发展，并不仅仅依靠经验的积累，还要借助目标设定、绩效评估以及反馈程序等来实现，既有助雇员实现事业上的目标，又有利于企业实现发展目标。

在团队管理方面，最重要的一项职责，就是要保证团队每一名成员得到发展。

麦肯锡经验
- 制定远大目标
  
  适合于组织的，同样也适合于个人。抱负远大，成果就大；预期低，效果就差。发展意味着变化，意味着很多人会感到不自在。
  
  真正的团队都具有开放、畅通的双向反馈渠道。这在等级森严的传统企业是难以做到的。在这里，尤其对我来说，开放的反馈已成为一种生活方式。
- 定期评估，保持平衡
  反馈是一柄双刃剑。真正的团队都是具有开放、畅通的双向反馈渠道。

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麦肯锡实践

绩效评估要满足三个标准：
- 1、要客观，以事实制定的目标为依据，且只考虑你负责做到的人所能控制的事件。
- 2、事先沟通，如果你没有事先就你的预期进行沟通，员工就会觉得很盲目；这样，你就不能指望他达到目标。
- 3、考虑一下你随后企业反馈频率和反馈方式。

你的目标：诚实地评价自己的优点和不足，不仅仅是自我评价，还要接受他人的评价。处了明确自己总体改进目标，还要确定一两个重点。

2、客户管理

赢得客户、维护客户、巩固客户: 管理客户，首先必须获得客户。维护客户，就是在项目进程中让客户参与，让客户满意

1) 赢得客户

麦肯锡方法

谨慎承诺：严格规划项目

麦肯锡经验
- 确定客户
  
  要掌握客户的真正身份，处理好相互冲突的需求
- 利导，而不强求
  
  有效的营销，就是明确客户的需求，并围绕这些需求加强自身能力建设。
麦肯锡实践

你准备进行什么样的营销？确定某个你一直在解决但却遇到内部阻力的重要问题。

主要障碍在那里？不要试图说服他人相信自己的问题多有价值，而是找机会和人民分享你充分了解的东西，帮助他们解决现有问题。

2) 维护客户

麦肯锡方法
- 让客户参与工作
- 时时回顾
- 获得整个公司的支持
- 如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
- 先摘好摘的果实
- 赢得整个企业的认可
麦肯锡经验

“麦肯锡意识”所强调的，不是如何精彩地解决问题，而是如何在整个项目过程中不断沟通，有效融合，赢得支持。
麦肯锡实践

尽量不要向客户汇报，而是和他们一起共同创造。

制定一项发展客户计划。考虑一下你最重要的客户。对方在你的产品或服务的设计与交付中参与了多少？

3) 巩固客户

麦肯锡方法

麦肯锡对待客户，采用的是“关系导向型”模式，而留住客户的关键，在于达到或超出客户的预期。

在转入下一个问题之前，要提出一份明确的实施计划，包括应该做什么，由谁来做，何时进行。

*巩固客户，重在长期坚持。

麦肯锡经验
- 分担责任，转移职责
- 让客户感到荣耀
麦肯锡实践
- 第一，搞搞试点，先摘好摘的果实
- 第二，控制进程
确定客户参与活动的标准。选择某个与众不同的行业，确定该行业中客户参与交付产品或服务（delivery）的程度。客户有哪些参与机会？有多少企业在像本章所述那样积极地利用客户？假设你在这个行业，你将如何加强参与？