【培训笔记】MP Review工具

Module 1
Module 2 -  
Form
Storm
Norm
Perform

Team Charter作用是什么
PM帮助Team member build skills，提高效率

7 keys是个交流报告的工具，不是方法论

PM不光是管理好自己，也要管理好team member。
根据项目特点，把项目需要写进去。
一句话，概括什么是重要的，都可以写到performance里面去。
不要写得太多，太多重点等于没有重点。
Team Charter团队章程在整个项目过程中起到一个指引作用，规范成员行为。Support of Agreement，大家都要尊重这个章程，同意去遵守。
Project Charter描述一个工作
每个team member需要agree。Decision Making就发挥作用了。
要给这个team的一个发展的前景。让这个team member更有诱惑力。
7 keys在IBM内部对每个PM都有此沟通的工具，愿不愿意用是自己的决定。GBS用的比较多。GTS也有用，但不是很多。7 keys是IBM自己开发的trademark。IBM与客户一起用。对客户的拿捏程度。


干系人
IBM team member
IBM management
Other IBM teams at the client site
--------------------------------------
Client Sponsor
Client Project Manager
Client team members

IBM很多软件很贵，客户budget不贵
软件部门卖IBM内部软件
service只要是有软件，都可以做业绩


时时刻刻要分析stakeholder

RFP = 标书，request for project

分成两大类，requirements, exclusion
如何界定，有些人讲的话不那么重要，不用太当真。
baseline，基准，去衡量。

signoff：白纸黑字写下来，以免不认帐

sow
-
- 客户威胁，没钱了，必须把SOW改一改，你做么？
评估下来，真的做不了。
有个例子，有个客户找IBM做，IBM评估了做不了，客户说找对手做，对手报价报了个超低价格，IBM说你去吧。

SOW也会成为合同的一部分。
客户提出SOW以外的需求。标志了双方达成合同内容的共识。
随着项目的进展，SOW做过了，要针对SOW做变更管理。
变更管理会改变这三角关系：
scope
cost
schedule
成本增加，客户能不能接受？
1-5，加了6，7，非常urgent
但是1-7都做，加钱
更高层的老板要去做决策是否要做。

when will we develop the requirements
• develop a new proposal
• begin a new project
• take over a project from others
• during the mid-project

客户的需求经常会变化，什么时候去跟客户谈
PM要经常跟customer去交流

同事讲了一个case：
合同已经签好

时间估算有问题
老师说，requirement baseline，基准没有确认好

create output:
requiremetns
exclusion - 为了试探客户的想法到底是什么。如果他说不做，很好。那如果要做，也可以阐明清楚。
assumptions - 在这个前提下，我可以做，留了个机会做变更。


PM说要带Architect一起去
带他去，可能会拆台。
保密协议
事先要打好招呼，反复强调。
PM要又懂技术，又懂PM
技术人员看不到全局
PM要跟technical leader搞好关系，否则会被架空

SOW写完
就开始写IBM责任，客户责任
两周能做完，sales没有把assumption告知客户
requirement和assumption写在一起，没问题
exclusion很多（给客户的感觉没诚意）
苹果提供一些option，对应钱，看起来感觉很好一些
很多客户，尤其是中国客户。
relationship，只看人，不看合同。


WBS由专门的技术人员来做，因为PM不熟悉。每个人要看清楚自己要做什么work product，再把大家的WBS拼起来。拿他们做的东西来tracking他们。team member也会明白自己要做什么，做的比较细致。

Matrix的组织里面有这样的问题存在。
维持一个好的关系很重要，人跟人见过以后聊过以后，会有不一样的印象。
project charter，明确这个项目的存在，授权给PM


GSRisk -> ISSI上面安装


Risk Reserve - 预留一部分钱或者时间来承担风险
风险评估是一个很主观的，组织其他team member一起讨论，也许你遇到的认为很严重的问题没有想象中的那么严重。


risk rating matrix
impact
probability

risk可以转移给客户

top down 类比法，速度快，成本低，不准确
bottom up 时间长 成本高 准确



基线是approve以后才确认的
提交change也要approve以后才能影响基线，不能任何人都change

合同三部分
T&C 条款 - Legal C&N negotiation
Spec - 规格 - QA/SME, Delivery
Price - 价格 - pricer

Change Control Board

一、IBM觉得这个change有opportunities，IBM出钱，悄悄地把客户的成本plan在里面
二、根据条款来，客户付钱
TSA

manage the scope：
- Approve
- Reject
- Defer = reject，委婉地拒绝

revise the baselines

早建立流程，项目没有开始大的变更开始的时候，让大家及早熟悉

establish standard
observer performance
compare actual and planned performance
take corrective plan

PCB project control book - search related info this book
PM or PAdmin will be responsible for this, need to review if you require PAdmin to help you put into this db, like team room


audit

good habits to save documents in time
cycle = 1 week / 1 month


earned value management
earned value = 我挣得的价值
bac = budget actual cost
ac = 实际发生成本



CV=EV-AC = 190k-240k=-50k (over)
SV=EV-PV = 190k-290k=-100k (behind)
Percent Spent = AC/BAC=240k/975k=25%
Percent Complete = EV/BAC = 190k/975k=19.50%
EAC=ETC+AC=991579+240k=1231579