《发现利润区》2018

第1章 市场占有率已经过时

• 企业面临的首要问题就是盈利能力。你的行业中有哪些盈利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题
• 以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界
• 创新者的逻辑
  • 1.对客户来讲最重要的是什么？
  • 2.利润从何而来？
  • 3.我们在这些盈利领域如何赢得市场占有率？
• 企业设计的四大战略要素
  • 客户选择
    • 基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分
    • 当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群
  • 价值获取
    • 企业如何通过为客户创造价值而获得回报
    • 创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式
    • 它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报
  • 战略控制
    • 公司保护其利润流的能力
  • 业务范围
    • 企业的业务活动及其提供的产品和服务
    • 为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何调整业务范围？
      

第2章 以客户为中心的企业设计

• 传统的市场研究试图对方方面面进行衡量
• 战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现盈利
• 客户到底是如何变化的？
• 通过与客户直接接触（活生生的、互动式的），企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度
  
• 以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式
• 第一，客户的需求与偏好是什么？
• 第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？
• 第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？
• 第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？
• 第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？
• 高管们必须调整内部和外部时间的比例。要将大部分时间花在外部，即客户身上
• 不能将时间花在喜欢自己企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流
• 洞察到哪些客户偏好被忽视了，为这些客户偏好创造新的企业设计，重新创造出高盈利的利润区
• 开阔视野：必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群
• 应当自觉运用每一种工具，接触客户，分析客户经济系统和不断变化的偏好
• 信息来源于客户组织中不同层次的相关资源
• 我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流
• 要掌握以客户为中心的企业设计技能，首要的是具备洞察客户的能力，基于这样的洞察力可以制定正确的企业设计
• 只具备以客户为中心的思维，而不具备以利润为中心的思维，你最终也会徒劳无功

第3章 利润是如何产生的

• 新的创业文化确立了：赢利不再唾手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源
• 当增加的这部分利润被用于研发新产品、降低成本流程或者改进客户服务时，它们的影响会被放大10倍
• 1. 最有利可图的客户是哪些？
• 2. 在有利可图的客户群体内，哪些客户具备最大的利润增长潜力？
• 3. 为了有效满足这些客户的需求并促使利润增长，应当进行何种结构与水平的投资？
• 为了实现利润增长，公司在制定强大的企业设计时，必须同时寻找和培育行业内的战略控制点。战略控制的目的是保护企业设计创造的利润流，防止竞争和客户实力造成的负面影响
• 战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两年、20%的成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润
  
• 影响价值的因素：销售利润率、预期利润增长率、资产密集度和战略控制

客户解决方案模式

为了解客户、制定解决方案、发展与客户的良好关系而投资。由于建立与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后会产生可观的利润

企业设计问题清单（4）

• ☑ 我是否已经明确要提供什么产品？我的生产效率是否达到最高？
• ☑ 我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资？
• ☑ 我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势，从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策？
• ☑ 我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式？
• ☑ 我是否为显著地改进客户的经济体系而制定了解决方案？
• ☑ 我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系，这种关系可以使我获得有关客户业务的信息？这是否会让我了解（比其他人更好、更快地了解）客户的经营状况和偏好，以及未来的动向？
• ☑ 我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划？

企业设计问题清单（5）

• ☑ 我是否带领企业摒弃了以产品为中心的思维？
• ☑ 我是否清楚地了解到客户的经济状况？
• ☑ 我是否创造出了一种产品，它既能改善客户的经济状况，又能增加我的盈利能力？
• ☑ 在制定新的企业设计时，我能否预计到内部存在的所有障碍？
• ☑ 如何克服这些障碍，我是否找到了有效的应对之策？

产品金字塔模式

在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。客户收入和偏好方面的差别便形成了产品金字塔。位于塔基的是价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的防火墙。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润

企业设计问题清单（6）

• ☑ 我的行业是否需要建立产品金字塔企业设计？
• ☑ 如果产品金字塔企业设计已经存在，如何构建一个更好的设计？
• ☑ 我是否了解消费者对我的产品所持的态度、文化认同或者信任度？我是否了解在消费者心目中我的产品究竟怎样？
• ☑ 我是否在金字塔底端建立了一个防火墙品牌以保护整个金字塔系统的利润？
• ☑ 尽管价格低廉，在设计防火墙品牌时，我是否考虑到了其营利性？
• ☑ 我是否创造一切机会让我的客户购买多种产品？
• ☑ 我是否建立了足够高端、足够赢利的品牌以将整个系统的营利性最大化？

多单位系统模式

在这一盈利模式中，一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的。多单位系统模式适用于不同行业，如饮料行业（利润主要在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务利润较高）、书店（书店本身是资本密集型、低利润的，但公司、图书俱乐部等机构的团体业务，则是高盈利、低资产密集度的）

配电盘模式

在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本。配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越多，这一模式的价值便越高。

企业设计问题清单（8）

• ☑ 为了将客户当作服务对象而不是销售目标，我是否已经想方设法帮助公司转变了思维方式？
• ☑ 我是否清楚我和我的竞争对手做生意时所付出的时间、金钱以及我们争斗所带来的成本？
• ☑ 对于上述问题最好的解决方式是什么？
• ☑ 是否存在这样一个机会，既能产生高价值的中介业务（比如配电盘模式），同时又能增加买方和卖方的经济利润？
• ☑ 我是否设计出了这样一种模式，可以基于配电盘原理与其他商业伙伴进行合作，持续降低客户和销售商的成本？

速度模式

在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。速度模式就是利用了这种先行优势。在该模式中，利润源自产品或服务的独特性。在此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价格溢价一直会存在。该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大部分的利润都产生于前几个季度

企业设计问题清单（9）

• ☑ 我是否选择了一部分项目以创造领先两年的优势，而不是在所有业务上与竞争者势均力敌？
• ☑ 我是否已经尽力缩短了产品开发周期？
  • 获取资源
  • 出色的项目管理
  • 改进技术
  • 平行开发
• ☑ 一旦获得领先优势，如何才能保持并增强这种优势？

卖座大片模式

不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的收益可能相差50倍。所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的收益非常可观，较开发成本高出了很多倍

利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。

企业设计问题清单（10）

• ☑ 在我所处的行业中：
  • 谁创造价值？
  • 谁获取价值？
• ☑ 如果我创造价值而其他人获取价值，那么我该如何改变这种情况？
• ☑ 在我所处的行业中，哪些是基础资产，即人们未充分利用的资产？
• ☑ 通过哪些途径可以释放价值或重新获取价值？
  • 新产品
  • 新组合
  • 新样式
  • 新客户群
  • 新分销渠道
  • 新地理位置
• ☑ 在以上这些途径中，有哪些是我已经知道如何操作，但尚未实施的？
• ☑ 在以上这些途径中，有哪些是我的公司需要了解的释放或增加价值的新途径？
• ☑ 在所有业务中，我是否已经建立了一种相互促进、提高盈利的关系？

创业者模式

随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应也会显现出来：日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB集团和软银公司）建立了小规模的利润中心，以此将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触。有的企业分立出子公司来保持与客户的近距离联系，各子公司都对利润和股票价格负责

企业设计问题清单（11）

• ☑ 我是否在寻找一切机会建立子公司，并使之成为一种准独立的组织？
• ☑ 我是否在组建我的子公司，并使它们做到以下几点：
  • 与客户直接联系？
  • 自负盈亏？
  • 如果下属公司运行良好，其管理人员和普通员工的收入就能大幅提高？
• ☑ 通过让子公司利用母公司的核心资源，例如法律、行政管理、税收和技术方面的资源，我是否应提供给这些公司较为不公平的特殊支持？
• ☑ 我是否应鼓励那些规模不大但扩张趋势明显的子公司，寻找机会继续分拆自己的业务？

专业化模式

在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强盈利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等

企业设计问题清单（12）

• ☑ 我是否将收购的公司视为重要的伙伴？
• ☑ 我是否让这些收购来的公司专门从事它们最擅长的业务？
• ☑ 我是否通过降低采购成本、研发、全球分销和全球品牌等各种途径为这些企业提供尽可能多的支持？
• ☑ 我是否让网络成员继续为当地的客户服务？
• ☑ 我是否已经构建了新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资等），以进一步提高专业技术的回报？
• ☑ 我是否建立了一个外部业务伙伴网络，运用这一网络可以为我的客户提供所有的产品或解决方案？

基础产品模式

在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润极为可观。这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润

行业标准模式

运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这类行业里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益也日益增加

• 首先，制定每一项标准时，都力求满足客户的基本需求，无论是交付时间快、价格低、使用简单，还是适用于不同的平台
• 其次，消除客户转向使用微软产品时遇到的各种壁垒，包括财务、技术以及物流方面的壁垒
• 再次，获得并确保软件开发商的支持，这些软件开发商已经接受了微软的标准，并且确保终端用户对整个系统都感到满意
• 最后，愿意以目前的现金流换取未来公司的领导地位和利润

企业设计问题清单（13）

• ☑ 我是否与所有重要的原始设备制造商都有业务往来？
• ☑ 我是否在应用程序开发商上投入了最多资源，是否为了使我的技术给客户创造最大价值而提供了最大支持？
• ☑ 我是否为客户将价格和转换成本降到最低？
• ☑ 为了增加标准价值，我是否开发了一套核心应用程序和服务？
• ☑ 为不断地给客户增加价值，我是否制定了2.0版、3.0版、4.0版的蓝图？
  • 终端用户
  • 应用程序开发商
  • 原始设备制造商

品牌模式

为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任，以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。反过来，客户使用产品或服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远远高于功能相同的其他产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部盈利能力

特殊产品模式

当企业推出一种新产品时，它就会获得这款产品的溢价。在竞争者开始模仿之前，特殊产品能够给企业带来丰厚的利润。盈利能力最大化的关键任务是明智地选择能够创造出未来产品的研发项目

当地领导模式

在许多行业中，公司的业务基本都在当地。这样的企业包括家庭医疗企业、食品店和众多零售分店等。在本地处于有绝对影响力的领导地位至关重要。这样可以降低物流成本、宣传成本、雇佣成本等。山姆·沃尔顿采用的战略是逐个地区进行“地毯式轰炸”。他牢牢地抓住当地市场，严格按照所用盈利模式需要的条件进行运作，这些都使沃尔顿的公司获得了比竞争对手高出几个百分点的利润。这种盈利能力的差异为公司30年来以超过20%的速度增长提供了支持。采用这种方法，赢利将促进增长，而非增长促进赢利

交易规模模式

一些特定行业的利润取决于交易规模。在这样的行业里，随着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。这样的例子包括银行投资、不动产经营和长途航空运输等。交易规模模式青睐那些能够控制最大交易的企业。它的关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户

价值链定位模式

在许多行业中，利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润较少

企业设计问题清单（7）

• ☑ 我是否已经准确定位了当前价值链上的利润区？未来的利润区在哪里？
• ☑ 为了进入利润区，我是否需要管理价值链？
• ☑ 我是否创造了机会以在低成本环境下检验我的企业设计？
• ☑ 为了协调一致地实施以利润为中心的战略，我是否改变了与价值链上其他参与者的关系？
• ☑ 为了建立价值链管理体系，我是否找到了能使资产密集度降到最低的方法？

周期模式

许多行业都具有明显的、独特的周期性表现，比如化工、钢铁、工业设备等行业。企业的盈利能力函数呈现周期性变化。只要告诉我生产能力的利用率，我们便能知道盈利能力。
丰田公司无法控制行业周期，但它能够在行业周期内将公司配置到最佳位置，不断地降低企业的收支平衡点以实现更高的相对盈利能力。周期模式也可以从销售收入上对企业进行优化。陶氏化学公司当生产能力紧张时，它会率先提价；当生产能力过剩时，它会推迟价格的下跌。
周期能够决定利润水平，但管理得当同样可以创造成本或定价优势，这些优势会对公司的盈利能力产生重大影响

售后模式

在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不是产品或服务的销售，而是这些产品的售后融资和服务

新产品模式

新产品利润是关于新产品和增长额的函数。新的高利润产品被推向市场之后成长很快，随着它们变得成熟，利润便会下降。制胜的关键是做好转移投资的准备，在新一代产品中获得令竞争对手难以企及的领先优势。新产品要能够满足客户当前最重要的需求

相对市场占有率模式

许多行业里，市场占有率较高的企业往往利润率更高，因为大企业具有丰富的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势。随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。相对市场占有率是指一家公司相对于其竞争对手的市场占有率。相对市场占有率越高，利润率就越高

经验曲线模式

随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降。在专业化提供某种产品或服务方面，更有经验的企业比没有这类经验的企业更赢利

低成本企业设计模式

凭借低成本的企业设计战胜经验丰富的企业，低成本的企业设计会使原有企业的经验变得没什么价值。
与通过再造企业设计获得低成本优势的企业相比，专注于积累经验从而获得低成本优势的企业总是稍逊一筹。盈利模式不正确而经验丰富的企业不会有长足的进步

第4章通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计

• 不做第一，就做第二（1981，市场占有率）
• 群策群力，剔除工作流程中不必要的环节（1988）
  • 该计划的关键是将参与实际工作流程的员工集中起来，描述和总结目前企业采用的方法，然后从中找出可以被剔除的不必要环节。群策群力计划回避和反对明目张胆的官僚主义做法，由员工当场提出建议，并在当天提交给管理层，然后由管理层当场定夺，最后按步骤付诸实施
• 销售解决方案

• 第三位销售人员来自通用电气公司。尽管他的工作是推销塑料，但是，他丝毫没有谈及他的产品。他只是问了我一些问题，比如，我在购买设备方面占用了多少资金？产能损耗率有多少？在生产工厂里，使用目前的原料和加工设备，我遇到的最大问题是什么？我在运输和物流方面占用的资金有多少？
• 两周之后，这位销售人员又来了，他带来了通用电气资本公司提出的如何减少资金占用和降低融资成本的建议，这些建议涉及我们公司的生产装备和物流。他还就我们如何节省仓储空间给出了建议。同时，他还提议由通用电气公司的工程师和我们的工厂工人合作，一起就如何优化原料的使用做出改进
• 接着他谈到了全球性支持的问题。我们正在全球大力拓展业务。他向我们介绍了通用电气会如何支持我们的全球性扩张。

• 即使拥有高市场占有率和高生产效率也无法保证可持续的利润增长。要想维持成功，通用电气需要将自己的企业设计提升到更高的层次，即从销售产品转变为销售解决方案
• 制定购买决策的人由采购代理人、技术人员和工程师变成了行政管理人员和高层管理人员。工程师关注的是所购买的制造产品的技术细节：这些产品是否符合规范要求？它们的成本与竞争对手相比如何？高层管理人员更关注所购买产品的使用体系或背景。高层管理人员不太注重具体的产品，他们更重视的是老的工艺中使用的新方法能否大幅降低整个工艺的总成本，并且提高公司的盈利能力
• 抓住这一机遇就意味着制造企业必须改变客户选择，将客户目标从工程师和采购代理人转向高层管理人员；它们的服务范围要从产品转变为解决方案；它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案；它们的价值来源要从产品转为服务
• 以解决方案为导向、面向高层管理人员所必需的新式营销策略（总裁营销模式）

第15章利润区手册

将自己的企业推进利润区

• 1. 我的客户是哪些人？
• 2. 客户的偏好如何变化？
• 3. 哪些人应当是我的客户？
• 4. 如何为客户增加价值？
• 5. 如何才能成为客户的首选？
• 6. 盈利模式是什么？
• 7. 目前的企业设计是怎样的？
• 8. 真正的竞争对手是谁？
• 9. 最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？
• 10. 下一个企业设计是什么样的？
• 11. 战略控制点是什么？
• 12. 公司价值如何？

1. 我的客户是哪些人？

• 将客户划分为不同的群体，精准地分析不同群体的特征
• 根据年龄、地域、行业、建立业务联系的时间长短、购买理由、购买频率、购买标准或者其他统计特征对客户进行分类
• 通过更加细致地分类，你会发现自己的客户群体之间存在很大差异，他们与你想象中的有很大不同
• 了解本行业客户的偏好，列出过去两年内行业内流行的三款产品或服务的名称
  • 为什么客户喜欢它们？
  • 这些产品价值背后的原因是什么？
  • 它们是否节约资金，是否能减少麻烦，是否能提供安全保障？
• 了解其他行业客户的偏好
  • 从你这里购买产品的客户也从其他市场上购买产品和服务。重复列出上面几个问题，但要将行业变成一个无关的行业或者你的客户经常涉及的行业。在那个市场中，你的客户体现出什么样的偏好？
• 客户有两种需求，一种是明示出来的，另一种是没有明示出来或无声的需求
• 了解明示的需求不困难，通常情况下，这是行业内大多数企业都尽力满足的需求
• 困难的是识别客户的无声需求。要找到不断变化的利润区，你必须要做到这一点
• 一种方法是考虑你的客户所处的整个经济系统。通常情况下，管理者只关注自己的公司与客户之间达成的交易。这种狭隘的视野让他们无法看到客户真正需要的东西。你的客户是否只把你看作他们生活或者业务领域中一个简单的存在？你是否也这样看待自己与客户的关系？这是否是你希望自己的企业呈现的形象或者关系？
• 系统经济学通过把所有相关的成本和收入纳入模型，就可以将特定产品或服务的所有方面进行量化。系统经济学不只考量盈利能力，它还涉及所有影响盈利能力的因素和变量。从系统经济学的角度来考虑你的客户，你将更好地了解他们的无声需求
• 把自己想象成五家最重要客户公司的首席执行官
  • 你的总目标是什么？
  • 你最关心的是什么？
  • 为了实现你的目标，供应商能够提供怎样的帮助？目前供应商的哪些地方妨碍你实现目标？

3. 哪些人应当是我的客户？

• 如何扩大你的客户群。有没有新的群体看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务？你能否换个方向努力，进而成为其他公司的供应商？创造性的客户选择一直都是创新者成功的关键因
• 这些群体或行业参与者的偏好是什么？
• 你能够为他们提供哪些他们认为有价值的东西？
• 哪些人最有可能成为你的潜在客户？

4.如何为客户增加价值？

• 你的竞争对手能够满足哪些客户偏好？
• 与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？
• 与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？
• 为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？
• 为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？
• 考虑你自己的客户群体。对于他们而言，什么是最重要的？你如何才能显著提高为他们创造的价值？

5. 如何才能成为客户的首选？

• 每一个客户偏好都有其相对重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，有意无意地给供应商打分。在客户最重要的偏好上得分高的公司，其企业设计往往也是成功的

6. 盈利模式是什么？

• 22种盈利模式中的几种
• 在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么？
• 能否用一张图表示出你的行业中利润是如何产生的？你能画出这张图吗？横轴代表什么，时间还是规模？你经营的各项业务之间的相互关系如何？

7. 目前的企业设计是怎样的？

• 企业设计要获得成功，其要素必须满足客户最重要的偏好，而且通过一致性检验以确保企业作为互相协调、促进的整体发挥功能
• 这些都必须是你公司企业设计的要素吗？你是否考虑过用其他选择替代这些要素？你的客户群体只有一类客户，还是有两三类？你目前是否对所有的客户群体都很重视？你这样做明智吗？你是否考虑过下游的客户？
  

8. 真正的竞争对手是谁？

• 通常来讲，竞争对手是指“跟我们做同样事情”的公司。然而，你真正的竞争对手是那些与你有共同的客户或业务范围的公司
• 你的竞争对手所处的行业有可能和你所处的行业完全不同，他们提供的可能是完全不同的产品或服务
• 今天，你必须放宽视野，在广阔的领域里搜寻你的竞争对手以了解不同的企业设计，这些企业设计会吸引你的客户，并吸引他们的资金和内心忠诚
• 将你的直接竞争对手填入最内层的圆圈里，将间接的竞争对手填入外层的圆圈里
• 变换一个角度。让我们站在客户的角度，透过客户的视角来看问题。你的客户认为什么样的公司是他们最好的选择？
• 哪些公司尽管现在不是你的竞争对手，但是在未来两三年内将与你展开竞争？把这些公司列在最外圈

9．最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？

• 知道自己的企业设计与最强大的竞争对手之间的区别，对于你来说是非常有用的，因为这会让你了解到自己行业内的价值流向。在此基础上，你能够更好地为客户创造价值，并且对他们的需求和偏好做出积极反应

10. 下一个企业设计是什么样的？

你最近改变企业设计是什么时候？为什么要改变？更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户需求，在多大程度上满足了客户偏好？这是任何公司领导都会问到的关键问题，而且这也是大多数公司领导害怕提出的问题。不能满足客户偏好的企业设计不久就会陷入价值流出的境地。能够很好地满足客户偏好的企业设计会使企业一直处于价值流入的状态，直到客户的偏好发生改变

11. 战略控制点是什么？

• 战略控制点的目的是保护企业设计所创造的利润流
• 你的公司的战略控制点指数是多少？你的竞争对手的战略控制点指数又是多少？你能采取什么措施来提高公司的战略控制点指数？如果提高了战略控制程度，你的盈利能力将提高多少？

12.公司价值如何？

• 销售利润率、预期利润增长率、资产效率、战略控制
• 销售利润率=息税前利润/销售额
• 预期利润增长率=价值线和分析报告中预计的利润增长率
• 资产效率=（资产–现金及其等价物–应付账款）/销售额
• 市值/销售额=（公司发行在外的股票×股票价格）/销售额