案例：他是否适合做项目经理？

案例：他是否适合做项目经理？

某航空制造企业准备在全企业范围开发和实施CIMS（计算机集成制造系统）。企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？

 

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个人评论：

     据说这是一道厦大MBA入学面试题。在这个案例中，很容易陷入对这个“科技处处长”个人能力的分析。容易陷入为“一个职能部门经理是否适合当项目经理”的思考。比如说考虑他是否有管理能力，他是否有项目管理经验等等。而这些细节在案例中并没有给出。所以想到这里就应该发现思考方向错了。

 

 

     我们换个角度，从项目的定义和范围上来看。首先，这是一个“全企业”的项目；其次，他们想做一套计算机集成制造系统，这就类似于我们在企业内部开发部署办公协同系统（OA），或者产品数据管理（PDM）系统，外包开发或自主开发完后，要在各部门的机器上部署，然后大家往里面输入数据，用计算机来辅助一些协作工作、流程控制、资料管理等。案例中的CIMS应该是类似的东西。

  

    那么这个科技处处长在企业里大概是什么角色呢？是大概IT部经理这样的角色，给其他部门提供IT技术支持的。那么让这个处长来组织“从技术上”完成CIMS系统，或者外包后的质量把关和产品部署，也是没问题的。但OA，PDM，CIMS这类系统的难点不在于技术上完成，而在于真正实施用下去，这样项目才能达到其目的。

 

     有工作经验的人都知道，推行这类辅助办公系统的阻力都很大。一方面要改变大家原有的工作流程，人固有的惰性会使多数员工抵触这套新系统；另一方面，原来有些含混过关的流程细节，现在都被计算机翻脸不认人严格把关了；再者，使用系统就必须输入一些数据资料，这会给大家的日常工作增加工作量；最后，原先各部门经理自己掌控的资源，现在输入系统后就为公司共享集体所有了，这削弱了部门经理的权力和山头。所以这类系统在推行时一向会受到其他部门经理和员工的反对。在这事上，一个IT部经理/科技处的处长是搞不定摆不平的，只有公司的高层领导，比如总经理，才适合出任这个项目的经理，自上而下给各部门压力，最后才能把这套系统成功运营起来，取得该项目预期的目的。

 

     最后我才得知，这题目其实并没有严格的“适合”或“不适合”的唯一答案，只是考察答题者的思维方式和层面而已。