问题清单_科学招聘工具——面试问题清单

销售科学流 | 成为受人尊敬的销售匠人

"导读

文章约2500字，阅读时间5分钟。

文章概要：

1、招聘过程常有哪些不合理的做法？

2、这些问题可以如何解决？

3、“面试问题清单”有哪些价值？

招聘的常态

在大学阶段，我读的是人力资源管理专业。

虽然对于人力资源的理解说不上有多深刻，但毕竟经过结构化学习，因此总习惯戴着一副学科的眼镜，去观察企业在人力资源方面的表现。

特别是招聘。

招聘，决定了人才流入的质量，它是人才识别的第一关卡。

如果招聘没有把关好，即使企业在试用期内有完备的人才识别机制，能够把不合适的人淘汰出去，也已经付出了额外的识别成本。

这是中策，不是上策。

所以，出于对招聘的重视，销售科学流曾经发布过多篇文章，阐述关于销售招聘的一些思考：

《销售招聘：知识和技能评估》

《销售招聘：综合素质评估》

《销售招聘：个人特质评估》

我相信，“招聘很重要”这个观点应该没有企业会反对。

但是，在销售咨询项目中，我观察过很多企业的招聘执行过程(特别是一些发展中的企业)，发现他们在这方面有很多不合理的做法，例如：

1、招聘过程中的提问过于随意，常常由面试官自由发挥。

面试官对每一个面试者的提问差异很大，所提的问题主要是根据与面试者的互动进行临场发挥。

这样的做法，一方面会导致不同的面试者无法进行横向比较。

另一方面，自由的提问，很容易遗漏对应聘者某些方面的考察。

2、招聘的要求不明确。

提问过于随意，很多时候是源于对招聘要求不够明确。

也许，很多面试官并不承认这一点。

在我看来，对岗位的要求“是否明确”的标志，就是——面试官在每次招聘前有没有对岗位要求进行重新的思考，并清晰地将其罗列出来。

因为，不同企业对同一个岗位的要求必然是不一样的，而且即便是同一家企业，在不同阶段，对于同一个岗位的要求一般也会有所不同。

所以，如果只是“感觉上”要求清晰，却没有“具体罗列”，那么，对招聘的指引性也是不够明确的。

3、让非专业人士进行面试。

比起面试要求的不明确，更不合理的行为是面试官(例如销售总监)让下属进行面试(甚至有些时候这个下属可能还是新员工)。

这样的面试效果可想而知，而且大概率会造成应聘者对企业的印象不佳。

但很遗憾，这种情况常有发生。

我不禁产生疑问——既然大家都认同招聘的重要性，为什么还会出现上面的这些现象呢？

原因分析

跟一些销售管理者和HR朋友交流后，我发现导致上述招聘问题的原因，可以总结为下面两个方面：

1、没有意识到

确实，有很多管理者没有经历过专业的人力资源(或招聘)培训，他们没有意识到，招聘其实是一项需要学习的技能。

同样的，很多管理者没有接受过专业训练便上任管理岗位，他们不知道管理是一项专业技能，因此常常是“无能而不自知”。

我也经历过类似的情况。

在多年前，我越发感受到自己的管理能力无法胜任越来越高级的管理岗位，因此决心进一步深造，希望通过结构化地学习“管理”这门技艺，从而突破自己对管理认知的局限性。

当经历了系统性的学习和探索后，我才发现，原来“知道”和“不知道”之间有如此大的差异。

2、过于理论而难以实践

另一方面的原因是，是很多管理者对科学招聘“有所了解却无从落地”。

就如开篇提及的三篇往期的关于招聘的文章，虽然里面也介绍过一份“招聘试题”用以指导实践，但更多的内容是对理论和认知的描述。

所以，我能想象，即便很多读者“感觉上”很有收获，但到了实操的时候还是会感觉无从下手。

因为大多数时候，理论与实践之间隔着一条鸿沟。

这也是为什么最近销售科学流一直介绍“工具”的原因，我越来越意识到——“工具”是思想的固化，是连接理论和实践的桥梁。

因此，接下来，我想通过一个案例，给读者介绍一个很接地气的招聘工具。

而如果读者想了解更多关于招聘的理论，可以回顾《销售招聘：知识和技能评估》、《销售招聘：综合素质评估》、《销售招聘：个人特质评估》这三篇文章。

面试问题清单

大概一年多前，我们给一家连锁零售企业提供了销售咨询的第二期服务。

在第一期，销售科学流围绕企业的实际业务，帮助他们重构了销售流程，并以此建构了一套“销售人员能力模型”。

而第二期，企业需要我们协助完成接下来的“全国性门店销售人员校招”工作。

客户在全国一共有几百家门店，具有“地域分布广、人员需求量大”的特点，因此招聘无法在集团统一进行，只能授权给各门店分别进行人才甄选。

他们有着很好的校企合作基础，因此，问题主要不是在应聘者的数量上，而是众多门店如何保证招聘的一致性、有效性、精准度。

虽然有了第一期咨询的成果作为基础，我们对于销售人员的素质和能力要求已经有了相当清晰的了解。

但是接到这个咨询项目的时候，距离校招开始只有两周时间，时间非常紧迫。

要在这么短的时间内，给几百个店长进行培训，并让他们进行必要的练习，从而保证动作的一致性，是相当有难度的。

这要求：

1、店长们打心底认可招聘标准化的必要性。

2、这些标准和动作要求必须简单、具体、可操作。

最终，我们设计了一份“面试问题清单”(如下图所示)。

备注：在真实的咨询项目中，“面试问题清单”是通过IT系统体现的，方便面试过程的数据统计和共享，上图是简化过后的示意表格。

我简单解读下：

1、在“维度”(类型)与“问题”的选择上，既取决于岗位要求，又取决于场景

上图是用于该企业对一线门店销售人员的初试场景，他们每天需要面试的应聘者数量比较多，因此必须控制对单个应聘者的面试时间。

企业根据“销售人员能力模型”(咨询项目第一期的成果)，从八个维度中，选择了本次招聘最为关注的三个维度——“能力匹配度“、”场景应对能力“、”价值观“。

同时，把问题的数量限制在10个以内，从而控制 每一位应聘者的面试时间不超过15分钟。

2、设定量化评分和权重

如果要对应聘者进行横向比较，必须先让定性的描述定量化。

这就是评分这一栏的意义。

评分的关键是——企业需要清晰地告知面试官对于不同问题的评分依据。

例如，在“序号4”的问题上，我们要求应聘者对自认为强项的能力项进行STAR描述，那么，我们就要清晰地告知面试官：

-- 什么是STAR面试技巧？

-- 如何通过STAR判断应聘者回复的真实性？

-- 应聘者不同程度的回答，应该如何评分？

注：关于STAR面试技巧，百度一搜一大把，本文就不重复了，有兴趣的读者请自行查阅。

另外，不同问题的重要程度也不一样，因此需要设定问题的权重，这一点非常关键。

3、适当给予灵活度，但限制权力

在交付“面试提问清单”的时候，销售科学流与企业达成了一个共识：

我们无法确保这一份1.0版本的“面试问题清单”能立竿见影。

双方只能通过信息化和数据分析手段，监控其有效性，并根据反馈进行不断迭代。

所以，在1.0的版本中，我们加入了“面试官加分”的部分，给予适当的灵活性，弥补“问题清单”处于验证阶段可能存在的合理性不足的问题。

注：“面试官加分项”让各店长觉得自己对招聘有一定的控制权和自由度，因此比较受他们的认可，这个部分也一直保留使用至今。

与此同时，又必须限制面试官主观印象的影响力，不至于对“核心维度”(能力匹配度、场景应对能力、价值观)造成过度的影响，因此我们设定了加分不超过0.5分(相当于总分的5%)。

而且如果要加分，必须填写加分原因。

最终，根据最后的总分，决定应聘者是否能进入第二轮面试。

价值

“面试问题清单”，并不是一个锦上添花的工具，它让招聘工作发生了质的变化：

1、当面试要求被显性化后，有助于形成统一共识。

很多时候，企业中不同角色对于同一个岗位的理解是不一样的。

即便企业有了明确的岗位职责，不同时期的招聘，要求的侧重点可能也会有所差异。

因此，如果在面试前，各角色如果没有充分沟通，大家的理解和预期可能会存在较大的偏差。

但假如在每一次面试前，各角色先把“面试问题清单”罗列出来，当把考察的维度和考察侧重点显性化，便有了形成一致理解和共识的可能。

2、把面试的过程标准化、产品化。

我认为，“面试问题清单”不仅把面试的行为标准化了，甚至可以说，它把整个面试过程进行了“产品化”。

产品化有什么价值？

它的价值在于“可复制”。

只有把面试过程产品化后，才有可能让一群人实现有效的、一致的输出。

就如上方的案例，如果不是通过“面试问题清单”让提问变得统一而标准，便无法保证几百个店长在招聘执行上保持高度一致。

3、有了群体进化的可能。

也许，一开始1.0版本的“面试提问清单”并不完美，甚至有明显的瑕疵。

但因为有了它，面试过程才有了进化的可能。

后续，企业可以根据数据反馈进行持续迭代，最终，必然能打磨出一个相对有效的版本。

注：事实上，1.0版本已经让咨询企业实现3个月内(试用期)离职率降低接近3倍，读者没看错，确实是3倍。

而且这种迭代是群体性的，它能直接把进化的成果共享给所有人。

小结

一年多过去了，回顾这次项目，除了上面所描述的价值以外，我认为他们最大的收获是：

让招聘过程从混沌走向了清明。

也许，上面的表格没有办法直接复用到每个读者的工作中，但只要开启了“招聘问题清单”的思考，招聘，便进入了一个新的阶段。

希望今天的文章，能给读者带来一点思考和启发。

PS.有读者误以为本公众号是不定期更新的，特别冤，其实本公众号是每周日晚上9:30前更新的，已经接好几年这样了，每周风雨不改，敬请关注。

如果读者有需要与老贤交流，可以在公众号留言，我们会尽快与您联系交流～

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销售科学流，把销售看作是一门科学，我们不再笼统地、零星地学习一些销售技巧，而是系统地学习科学的销售体系。

这个体系绝不仅是个人总结，古往今来，有很多知名的大企业，如IBM、麦肯锡、Oracle、德勤、戴尔等，也很多销售大师，如麦克哈南、尼尔雷克汉姆、基斯M伊迪斯等，都在实践中总结了他们的销售方法论，而销售科学流就是把这些经典的思想、方法论、技巧经过深度思考和实践后，有机地整合到一起的销售体系。

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而你我，只不过是销售科学的学者，我们致力成为一名专业的、受人尊重的销售顾问。