第五章 第三要诀：发挥优势
5.1 优秀经理怎样使每个员工的潜力得到释放？
作为经理，你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果。你有了你的一批人，而他们有他们的目标。现在你该做什么来帮助每个员工达到预期业绩？
优秀经理的建议是：发挥每个员工的优势，避开他的弱点。不要试图改变员工的短处。不要试图使每个员工完美无缺，而应尽你所能帮助每个员工培养各自的才干。帮助每个员工更上一层楼。
这一离经叛道的做法基于一个简单而深刻的道理：人与人是不同的。每个员工都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。每个员工的才干模式都持之以恒，不易改变。因此说，每个员工都有其独特的人生旅程。
遗憾的是，许多管理者不懂得这个深刻道理。个人差异使他们不安；他们更喜欢大而化之的模式化。相比之下，优秀经理不能忍受这种笨拙的大而化之。优秀经理关注人与人之间细微却十分重要的差别，即使这些人从事同样的工作。优秀经理知道一个员工的本性及其与众不同之处不仅体现在他做什么（即他的职业），而且体现在他怎样做（即他的风格）。
优秀经理的一个标志是善于详细地勾画出每个员工的独特才干——每个员工的动机何在，每个员工的想法如何，每个员工怎样构筑人际关系。优秀经理的目标是帮助每名员工最充分地扮演好其独特的角色。
对于优秀经理来说，发现并发挥每个员工的优势是一种自觉的行为。这是帮助他人实现其目标的最有效的方法。这是鼓励人们自我负责的最好方法。并且这是对每个人表示尊重的惟一途径。发挥优势是优秀经理所有努力的精髓所在。
5.2 角色分配是关键
正如我们已经注意到的，每个人都有才干。然而并不是每个人都能够发挥他的才干。如果经理想把才干变成业绩，那就必须为每个员工进行准确定位，以保证花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。经理必须把员工安排在合适的职位上。
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。每个员工都会在某些方面具有卓越的才干。诀窍在于发现这“某些方面”。诀窍在于角色分配。
5.3 通过例外管理
“每个人都是与众不同的”另有一层含义：每个人都应该作为例外对待。每个员工都他自己的精神“过滤器”，有他自己的解读周围世界的方法，因此每个员工会向他的经理提出不同的要求。而优秀经理们的做法是：在要求员工遵循一定的行为准则和规则的范围以内，按照每个员工的不同要求，区别对待每个员工。
那么，经理们怎么可能掌握每个员工的独特要求呢？顶级经理们的办法是：开口问。优秀经理会经常询问每名员工：
l 你的目标是什么？
l 你在目前职位上追求什么？
l 你的事业在向哪里发展？
l 哪些个人志愿你愿意与我分享？
l 你想隔多长时间见一次面讨论你的进步？
l 你喜欢公开赞誉还是私下认可？书面赞扬还是口头表扬？
l 谁是你最好的听众？
l 你曾经得到的最有意义的赞誉是什么？
l 你能不能告诉我你的学习方式？
l 你是否有曾经帮助过你的良师或搭档？他们是怎样帮助你的？
显然，获取这些信息并无一定之规。重要的是设法获得。没有这些信息，经理就会闭目塞听，被陈规和模式所束缚。但是有了这些信息，经理就有了焦点，并发挥每个员工的优势，把才干变为业绩。
5.4 花最多的时间和明星员工在一起
许多经理发现自己和最低效的员工在一起的时间最多，而与最高效的员工在一起的时间最少。表面看，这好像是一个经理进行时间投资的最稳妥的方法。无论如何，你的明星员工已经用途，他们不需要你；而少数苦苦挣扎的员工则急需你的帮助和指导，没有你的扶持，他们不仅会个人失败，而且会拖垮整个团队。
把时间花在后进员工身上似乎很精明，然而高明的经理做的恰恰相反。优秀经理花最多的时间和最有成效的员工在一起，他们对手下的明星员工投资。为什么？
因为在内心深处，他们以不同于大多数经理的方式看待自身职责。大多数经理认为自己的职责是控制或指导。但是优秀经理并不看中控制或指导，对优秀经理来说，他们的核心职责是发挥“催化剂”的作用：把才干转变为业绩。所以，当优秀经理花时间和某个员工在一起时，他们不是在修改、纠正或指导；相反，优秀经理绞尽脑汁，设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干：
l 优秀经理力图针对每个员工提出独特的期望，借此帮助员工明确目标和尽其所能。
l 优秀经理设法强调并完善每个员工的独特风格。
l 优秀经理精心策划，为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由地发挥自身才干。
就实际效果而言，优秀经理之所以把时间和精力花在他们的明星员工身上，是因为这样做非常有效，反之非常有害。具体地说，是出于以下三方面的原因：
第一，关注明星员工最公平。人都憎恶被他人忽视。如果你同最糟的员工在一起的时间最多，那么你给你的员工发出的信息就是：“你的表现越好，你从我——你的经理——这儿得到的时间和关注就越少。”无论怎么看，这都是一条莫名其妙的信息。因此，把最多的时间花在最好的员工身上，关注他们，这才是真正的公平。
第二，关注明星员工是最有效的学习方法。经理应该花时间和最好的员工在一起，观察他们，向他们学习，让他们解释他们的成功秘诀。只要经理们多多观察最好的员工，就可以分析、理解员工的成功之道，并将这些成功的秘诀与其他员工分享。
第三，关注明星员工是达到卓越的惟一途径。优秀经理们明白：表现已在平均水准之上的员工才有最大的成长空间，而要帮助一个没有才干的员工磨炼才干则难如登天。如果经理忙于帮助后进员工勉强达到平均水准，以此求得生存，那他就无暇顾及真正艰巨的工作：引导较好的员工出类拔萃。
5.5 如何在管理中避开弱点
当然，这一切都不表明优秀经理对欠佳表现视而不见。发挥优势不等于盲目乐观。如果你不想听任欠佳表现彻底瓦解绩效，就必须果断处理，而且动作要快。
造成一个员工欠佳表现的最直接的原因是“机械性的”（如公司没有提供所需要的工具或信息）以及“个人的”（如员工沉浸在不久前一伴家人去世的痛苦中）。经理如果发现员工表现欠佳，应首先留意这两个原因。这两原因都较易识别，却较难解决——前者需要对工作进行认真的再设计，并改进个人或部门之间的合作；后者则需要理解和耐心。
然而，许多欠佳表现有着更微妙的原因。这样的原因较难识别。但幸运的是，只要经理思想方法正确，解决这些问题并不难。
优秀经理从两个问题开始：
首先，欠佳表现可以通过培训来改变吗？如果一名员工因为缺乏必需的技能或知识而在勉强应付，那肯定是可以培训的。
第二，这种欠佳表现是因为经理采用了错误的激励手段导致的吗？如果是属于这种情况，经理则需要好好思考一下，如何找到有效的激励方式，让这名员工的才干重新得到释放。
如果不是以上两方面的问题，那么欠佳表现很可能属于才干方面的问题。这个员工之所以苦苦挣扎，是因为他不具备完成某项任务所需的才干。
这种情况似乎十分悲凉，但事实上相当普遍。不管怎么说，没有人是完美的。没有人具备做好一种工作所需的全部才干。优秀经理会以一种积极而务实的态度对待人们天生的不足之处。他们从一个重要的区别开始，即：“欠缺”与“弱点”之间的区别。“欠缺”是心智上的荒原。一般情况下，“欠缺”是无害的。然而，“欠缺”可能变成“缺点”。当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的“欠缺”便成为一个“弱点”。
优秀经理从不忽视“弱点”。他们一旦意识到“弱点”是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。他们知道，在这种情况下，只有三种可能的方法：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
l 发明一个支持系统
要弥补“弱点”，最快捷的方法是建立支持系统。设计一个支持系统比设法改正一个弱点更有效，也更爽快。
l 找一个互补的合伙人
如果你在一两个重要的领域里很愚钝，那就设法找一个合伙人，他的高峰恰好与你的低谷匹配。有这样一个合伙人来平衡，你便可以自由地磨砺你才干，使之更犀利。这一启示适用于所有的职位和职业。因为几乎没有人是完全适合他们的职位的，优秀经理总是在寻找各种方法，用一个人的高峰来弥补另一个人的低谷。
健康的合作关系基于一个至关重要的认识：合作双方谁也不是尽善尽美的。可是，“传统智慧”对于团队却不是这么认为的。“传统智慧”鼓励团队中的每个人都充当全能选手，都能同等扮演全部角色。可是，优秀经理对此断然摒弃。优秀经理们认为：优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的。所以，经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；经理的第二个职责是平衡每个员工的优势和弱点，以便他们互补。偶尔，一个成员可能不得不离开他的职位去支持另一个，但是这种应急的做法在一个出色的团队中应该是例外，而不是常规。换句话说，优秀经理把个人的专业化视为团队协作的原则。
l 寻找替代职位
经理应该帮助每个员工避开弱点。但是，如果对某个员工花了大量的时间想避开他的弱点，结果却发现收效甚微，到了这一步，就应该让当事人离职。
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