朱敏：40岁创业如何成就绝代明星？（四）

来源：中国企业家

       从1997年到1999年，网讯方向不断调整，最初产品是基于服务器的应用系统，终端依附于微软Net Meeting平台，这种模式很快被放弃，逐渐转移到软件开发。1998年有段时间产品开发到一半市场还没有打开，工资也发不出去，徐郁清把家里所有的钱都拿出来，苏布拉也投入了家庭存款，仍然难以为继。朱敏的感觉就像一条痛苦的鱼，大海只有一步之遥，而自己所处的河道却日渐干涸。幸运的是随着1990年代硅谷高科技投资热潮，大批中国留学生都开始创业，投资者也可也开始关注这一群体。到1998年7月份，第一个投资人的钱进来了，700万美元，如同天降甘霖。这位投资人叫Jan Baan，他是ERP软件先驱之一，之后他还将再次登场拯救网讯。

        借助这笔资金，网讯放大了市场销售的力量，并于1999年初开始转型。“最初我们更像一个软件企业，后来慢慢演化成一个电信服务企业，之后又演变成电信服务和软件服务整合在一起的企业，是个不断的调整过程”。徐郁清说。从此网讯的客户不需要下载软件，只要有一台能上网的电脑与一部电话，就可以随地实时与任何人演示、修改、共享文件，还可以召开音频与视频会议，这时的网讯就相当于一个虚拟会议室提供者。

        网讯从此成为美国第一家提出软件服务化的机构，根据朱敏的计算，定位于服务赚的钱是定位于产品所赚的五倍多。“这是我们发展中的第一个关键选择。”朱敏认为自己从此找到了剌穿强大对手遮天蔽日攻势的一缕阳光。

        1999年前后，朱敏给网讯的未来设计了两种路径，一种是找个好的买家把公司卖掉，另一种是上市。后一种念头逐渐占了上风，2000年，网讯开始筹划上市，最初计划在同年3月份登陆纳斯达克，那显然是一种挑战，看起来如同在雪崩前夕攀越高山。

        网讯放缓了步伐，躲到7月份，还是咬紧牙关出去了。开盘第一天员工都紧张地围在大屏幕前，发行价是14美元，当天以超过38美元收盘。
        袭击选择在他们刚刚松一口气的时刻出现，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出现了每个季度亏损2000万美元的情况，如果不能在接下来的四个季度连续盈利，网讯就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生，危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。

        为什么会出现这次危机?朱敏的说法是网络泡沫破灭殃及池鱼，而徐郁清则认为还有另一种原因。

　　公司上市之后，按照董事会的要求财权交给了专业人士，新任财务副总应用了大量硅谷公司常用的先进管理方法，但这些方法并不适合网讯，比如说预算控制，他不了解对这家1／3员工在中国的公司来说哪些是最需要的。过去朱敏签字时各部门报预算会非常小心，但换了新负责人后每个部门都希望留一点余地，每个环节都有一个小漏洞，汇总起来的时候就成了大窟窿。“本来上市融了很多钱，一下子就哗哗地流出去了。”徐郁清告诉((中国企业家》。

        董事会再次决议由朱敏将整个财务管理接过来，他有三个月的时间扭转成本与销售的逆差。按照美国公司的惯例，最有效的方法是裁员，往往要解雇10％-15％的员工，因为在高科技公司中人力成本占总成本的70％左右。朱不想裁员，因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了，股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威，只“砍”一个人，然而这个人并不好选，要具备如下的“素质”：第一地位无足轻重，第二公司里人人都认识。

        想了半天符合此标准的只有一个，就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事，朱敏又贴了一则通知，凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳：原来成本已经控制得如此厉害了，一下子报销单就少了l／3。

        更厉害的手段还在后面，每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单，也不管有没有道理，朱总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机，他指着电话单批评对方，对方辩解电话很重要，是客户打来的，他更生气了，大声说“你就不应该去溜冰滑雪!”一个季度后，网讯成本降下来300万美元，而销售增加了300万美元。

        这时Jan Baan再次登场，朱敏和苏布拉请他出重为网讯做一次2000万美元的私募。Jan Baan马上在公开场合说“网讯这个企业非常好，这2000万股票我都要了“。他在业界声名显赫，几家投行迅跟进，2000万美元很快到位，网讯渡过了难关。上朱敏曾承诺一年盈利，两年内利润达到20％，每晕莒收增长达到50％，这些目标一一实现。
在微软的阴影下

       上市之后网讯遭遇的第二次危机来自2002年微软收购网讯最大竞争对手placeware,交易公布当日，网讯股价再次狂跌。Min和我们讲，不要去看股价，要做的就是保证研发计划能够提前完成。网讯中国区总监李钦敏回忆。其实我心里也很怕，不知道下一步会搞出什么事情，微软像老虎一样在外面用力撞门，虽然知道门很硬，但到底也担心。要知道，它是很聪明的老虎。收购placeware之后，微软将产品价格降到网讯的1/5,并以1倍薪水从网讯挖走大量能征善战的销售人员。但这些销售人员到了微软表现得一塌糊涂。根据朱敏的计算，他们每人每月能拉到三个客户已接近极限，而placeware定价过低，即使业绩翻一倍，销售额也无法与网讯打平，更重要的是，微软最强大的销售团队由律师和工程师构成，网讯员工与其文化并不匹配。迄今为止，在网络会议服务系统中，网讯市场占有率为60.4%，微软的份额为22.5%。

        提供解决方案和提供产品完全不同。“盖茨曾亲自为微软的网络会议新产品做演示，不断打我们，但总是打不倒，就是因为它是用打软件企业的办法来打服务企业。”朱敏兴奋地说，“产品今天用明天换不要紧，但服务与客户高层的黏合度非常高，换服务不是闹着玩的，对执行部门来说，要承担比换掉产品更高的风险，如果老总突然今天要开网络会议，但因为刚换了一家服务商大家还没有熟悉，会开不起来，老总肯定会把相关部门的人臭骂一番，搞不好工作也丢了，你说犯得着吗?”一般的软件产品市场推广手段在朱敏看来有点平淡了，网讯于是聘请一个黑人明星以同性恋的形象来做广告，这种极端的风格与公司气质实际并不相符，内部也认为是兵行险招，搞不好会大量流失客户，但朱敏坚持认为传统大公司的CEO不是销售目标，网讯的关键客户是那些喜欢创新，喜欢在产业里有所改变的人，要和他们配合好。广告推出之后，朱敏手里也暗捏着一把汗，但网讯很快出现一个销售峰值。因为此创意，网讯的营销副总被苹果公司挖走，但不久又被辞退，离开了网讯的系统支撑，苹果公司发现他并无用武之地。

      “和许多企业一样，我们从没有完全走出过微软的阴影，”朱敏下意识地抚摸了一下面颊，“这种阴影主要存在于投资者  心中。”美国股票市场的短线操作者  最喜欢炒作两个题材，一是说中国  人创建的IT企业信息安全性值得置  疑，二是说微软的竞争者随时都会  出局。不幸的是网讯具备这两种特  征，“他们不断地搔扰我们，寻找做  空的机会。”2003年曾有记者给朱敏  做人物专访前采访了几位华尔街的  分析师，其中法尔科姆全球投资  (Falcum Global Partners)的投资  分析师杰米-弗里德曼(J a m i e  Friedman)立刻写报告给客户，说  有记者在调查网讯的经营黑幕，第  二天网讯股票下挫两美元，一大堆  愤怒的基金经理人给朱敏打来电话，他不得不亲自  飞到华尔街做解释。

        曾有外界评论认为，2001年“9·11”事件之后，  美国企业减少了差旅，网络会议大受欢迎，网讯抓  住了机会获的了长足发展，朱敏并不同意这种说法，“市场推广方面有一些机会，但我们的销售曲线并没  有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能说因为思  科买了网讯朱敏才成功吗?如果自己的商业模式不  对，产品没有做好，再大的机会也没用，硅谷就是  这样残酷，你可以凭借一个气泡飞上天，但绝不会  飘得太久，内涵是最重要的。”
 
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