执行计划有时不准确_事业部制计划专题：没有韧劲，别碰计划（下）

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这是事业部制公众号的第169篇原创文章

(接续) —3— 计划纠偏会的召开   很多公司在计划纠偏会的召开与管理上暴露出韧劲不足，使会议流于形式，成为鸡肋。   导致这一现象的原因有如下三方面：   (1)对计划纠偏会的本质缺乏认识   如果为开会而开会，那么就不会开展深入的会议管理，自然难以产生高价值。   计划纠偏会的实质是计划执行进程的关键推手，是计划落地的最重要管理动作。 要想计划充分落实、灵活落实，纠偏会就必须按时开、持续开。 上个月计划执行的怎么样，下个月计划如何具体安排，都要通过纠偏会来集中体现。 在该会上，有五件事是至关重要的，其充分体现了纠偏会的不可或缺： 第一，总结上个月未完成目标的原因(尤其是主观原因)或分享完成目标的经验(尤其是卓越思路的产生触点与过程)。 第二，下个月的计划思路是否有调整，并进行思路重述。 第三，需要公司增加哪些新的支持。 第四，各事业部在会上通气，以加强业务协同。 第五，公司给出指导思路，并及时纠偏或要求整改。   (2)最高领导不重视   一些公司常常让主管副总甚至计划部门负责人主持纠偏会，最高领导有空就来听听，没空就不露面了。这样一种现实情况传递的信号非常消极，会让人从心里不重视这个会。   如果充分认识到计划管理的意义，那么最高领导必须重视纠偏会的召开。老总可以不亲自主持会，但必须参会，而且不要中途退场。如果在时间上有冲突，那么就择期开会，而不能缺席会议。   一个会的规格高不高，最高领导参加与否就是个标志，在这一点上，一定不可传递错误信号，否则，计划管理部门的工作不好开展，计划管理工作的重要性会被削弱。   (3)会议没有成效   如果开会总是议而不决——不能准确识别并有效解决问题，那么这样的会就没有人愿意参加，这样的会就不可持续。   会议难有成效主要归于三个原因：   第一个原因是主因，即 会议决策管理工作 存在差距。 会议决策管理不仅仅是会上决断能力的问题，更是围绕达成一个好的决策需要做出一系列动作的问题。比如，与会者对相关信息要做到提前了解——这一点非常重要，却常被忽略或贯彻不到位。会议召开之前就要提出问题，同时提出解决思路的草案，并要求大家提前“审题”与思考。 所谓高效的决策都是高超的决策管理之下的结果。 我们是人不是神，不可能做到无论面对什么问题都能立刻给出解药。所以，要想会议开得有成效，就要在决策管理上动脑筋，想办法， 要将动作做到会议之前，以促成会上产生结果， 这很重要。   第二个原因是辅因，即会议缺乏议程保障。 纠偏会到底按照什么程序召开，大家如何汇报更富效率，怎样高效梳理并聚焦关键议题，讨论阶段如何保证人人参与并贡献最大价值等，均需精心设计。别以为自己工作多年就会开会，实际情况是，大把的企业根本不会开会。那种会前没准备，会上随意说，问题不暴露，重点抓不住，讨论不起来，会上没结果的情况太多了。   对于纠偏会这类较复杂的业务会议来说，主持人当然重要，但会议程序更重要， 会议程序是会议顺利召开的组织保障。   第三个原因也是辅因，即会风问题。 坚决不能将纠偏会开成散漫的茶话会。作为管理部门，必须对会议纪律提出明确要求，包括对迟到和中途退会，会上开小差的处罚等，对会前未按要求准备会议材料或不提前阅读的情况，也要出台明确的标准和处罚。另外，除非极特殊情况，否则不允许委派员工顶替负责人来参会。这些看似小问题的细节管理，综合起来就不再是小事，而是会议有效召开的保障。   当然，有一种情况确实要遵循“议而不决”，而不是草率拍板，就是议题事关重大，需要会后再召开专题会深入研讨的情况。   — 4 — 计划调整   计划调整是指计划在执行过程中发生的合理改变、增补或删减。计划调整需要根据具体调整内容履行分级审批程序。   计划调整其实是一件很“烦”的工作，因此，有些企业在这一环节就扛不住了，从而失去了韧劲。那么，到底烦在哪里呢？主要有三个方面： 一是会引起一系列连锁反应， 甚至涉及到其他部门计划的一并调整，有时还会影响到阶段性经营目标的改动问题。因此，在计划调整的审批上要相对慎重。 二是有些计划调整需要召开公司级计划会议进行审批， 因此，要准备会议材料，召集会议，应有的会议流程要整个走一遍。 三是如果出现频繁的计划调整申请，则不仅是耗时耗力的问题，还要警觉是不是因此动摇了计划根基和逻辑，而让全年计划变得面目全非了。   但即便如此，也要鼓励该调整的计划一定要调整，而不是僵化执行，尤其是市场形势出现重大变化的情况下。   很明显，要想从根本上防止过多的因预见力不足导致的计划调整，就要在计划制定上下功夫。 计划制定能力越强，本该避免的计划调整麻烦就会越少，计划准确率就会越高。   —5— 计划执行监管 所谓计划执行监管，是指对各事业部、各职能部门计划落实情况进行检查，并就暴露出的问题给予及时指导和整改。 除了通过计划纠偏会实施集中监管外，这里的监管主要指计划执行的日常监管。   日常监管工作之所以可能失去韧劲，主要原因如下：   (1)不知如何监管，长期做不出成效。 监管的前提是事业部的“计划执行表”必须符合标准、制定到位，否则就没有了检查依据。其次，抽检哪些项，什么时间抽检，也就是检查工作本身的计划如何安排需要明确、清晰。第三，对具体施行检查的人员要进行沟通、质疑、挖掘、判别、总结等方面的深入培训，提高检查员的执行能力。第四点，涉及到一个基础层面的保障，即检查员要对事业部的业务和计划有一定的了解，否则，难以胜任这项工作。   (2)由于受到事业部的抵制，检查工作进行不下去。 出现这一问题，除了评估检查员自身能力是否过关，具体工作开展是否恰当外，要从公司层面提出严格和强制要求，即，事业部必须无条件接受计划检查，如果无故不配合，那么就要进行相应批评或处罚，而且检查员有处罚的提议权。   (3)监管结 果出来后，得不到相关部门或高层的及时响应和反馈。 当检查员按规程将检查结果汇报后，对于其中存在的问题或支持请求，高层要么忙，无暇顾及，要么束手无策，要么等月度纠偏会再来处理。这样一种怠慢致使事业部与检查员均产生不满，感觉此项工作意义不大。   所以， 计划执行监管本身要形成一个操作闭环，有始有终，不断循环， 否则，上述因素综合到一起，就会让这项工作越做越没劲，难以为继。 感觉本文有启发，请点右下角“在看” 或分享给朋友。

注：本课程为内训