国内外包企业,谁先抢到1万人

最近一起国内最大软件外包并购案牵动了所有人的神经:中软国际以不超过5500万美元收购1500人规模的和勤环球资源公司(以下简称HGR)。这起收购不仅金额为国内软件外包业并购之最,两家企业合并后的4000人规模也使中软国际一跃成为国内最大的软件外包企业。

  这虽然离中软集团总裁唐敏三年内打造1万人规模、年收入2亿美元的“软件外包航空母舰”计划尚有差距,但行动已经开始。4000人规模仅是近6万人的印度Infosys的一个零头,但这起并购案足以让国内软件企业几十人规模并购的小打小闹有了质的飞跃。

  经过2006年的快速增长后,国内外包企业发现已经翻番的规模依旧赶不上业务的成长速度,于是,2007年一股抢人风开始悄然涌动。在人力成本占75%的软件外包业中,人海战术成为必经之路。“1万人是道坎,谁能抢先一步谁就能赢。”博彦科技高级副总裁曲玲年的话无疑也是国内众多外包企业领导者的心声。4000人规模的企业已经诞生,1万人还远吗?

  规模致胜:勿庸置疑

  在人力成本占到75%的软件外包行业,人海战术成为企业成功必经之路。规模是外包业的核心竞争力,而人力资源无疑就是其代表。

  用什么方法扩大规模?有的企业靠并购。中软国际并购HGR这起国内外包最大并购案的诞生就是最好的例证。

  有的企业靠招聘。年底铺天盖地的宣讲会遍布全国各大高校。“1月份我们净增百余人,相当于增加了一个小型的软件公司。”文思创新总裁陈淑宁这样描述抢夺人才的疯狂。

  还有的企业玩起了ERP。我国外包企业第一个用来管理人才的ERP已经在博彦科技上线。“有了ERP,工资、考勤等事务性工作由电脑来完成,我们的人力资源部门要做公司所有人的人力资源数据库。”有了 信息化作后盾,曲玲年底气十足。

  对于外包企业的发展,陈淑宁心中有几道坎:“800人是一个坎,800人以下的公司需要解决生存问题;2000人是一个坎,800人~2000人的公司将面临发展问题。”显然,在他看来,没有一定的规模根本无从谈公司的发展,能活下去就不错了。

  规模就是当今外包产业的核心竞争力。这种观点在采访中得到了众多外包企业老总们的支持。“非常简单的一个例子:一个300人的公司,其中280人都是满负荷运转,当一个需要上百人共同完成的任务发过来时,你能灵活调度的只有20人,怎么接单?”一位业内人士如是说。

  事实上,这已经是一个外包界公认的规则。发包方在发单时,通常会对接包方的服务人数提出明确的要求。业界的惯例是,规模上不去根本接不到大单。那么一个大单究竟需要多少人?据国际知名外包服务商埃森哲介绍,埃森哲在美国本土为当地一家电脑公司提供ITO服务的团队规模即已达到3000人之多。想想国内鲜有3000人以上企业的现实,可想而知面对国外企业竞争为什么我们只能苦苦追赶了。

  为什么只能靠规模取胜呢?曲玲年的观点是:规模才能带来信任。对于用户而言,外包出去的工作本身是自己业务的一部分,做的好坏可能影响着整个公司的正常运行,所以一定要交给值得信任的人去做。什么样的人能让用户放心呢?规模就是最大的标准。“因为规模并不是一天形成的,可能是做了几十年才积累下来。像印度Infosys这样的公司,花了30年才从几十人做到现在6万人。”曲玲年进一步解释道:“企业规模大,说明其交付能力一直很强,才能让用户放心。由此规模成为衡量企业竞争力的一个非常重要的因素。”

  由此,规模不够的企业只能争取到较小的项目,并且无法形成纵向分工的产业特质,自身水平低下,产品线单一,质量也不能保障。更为可怕的是,由于接单能力较弱,小企业往往过着饥一顿饱一顿的生活,有活儿的时候高速招人,没活儿的时候人员快速流动,着实难以谋求长期稳定的发展。

  手段一并购:你玩得起吗?

  扩张规模的方式中,最直接和吸引眼球的就是并购。但是,如何消化并购对象,如何防范并购风险又成了问题。要玩这个,企业必须先掂量一下自己的分量。

  在发展靠规模成为共识后,如何快速扩张企业规模,打赢人海战就成了外包企业的当务之急。扩张的方式多种多样,最激进的就是并购了。

  1月4日,国内外包产业最大的并购案刚刚聚焦了人们的眼球,中软国际发布公告称,已与HGR的股东订立买卖协议,将斥资不超过5500万美元(约合4.29亿人民币)收购HGR全部股份。

  HGR成立于2005年6月,但已经被成功塑造为和勤软件旗下外包业务的平台。是什么让中软国际愿意付出如此代价进行收购呢?就是人。中软国际看重的是HGR旗下八家子公司里的外包人才。如果说过去外包业的并购多是以丰富产品线为目的,中软国际此举无疑开创了中国外包业的新篇章。毕竟当今国内,拥有千人规模的软件外包企业并不多,更何况中软国际凭此一举将规模扩至4000人,成为国内最大的外包企业之一。

  不过,这样的重量级并购并没有这么简单,重磅消息的背后,留给人们的是无尽的思考和大量的问号。同样是国内外包领域的千人级大型企业,同样具有雄心壮志,一个宣称要做软件外包的国家队,一个希望向印度Infosys等名企看齐,这样的双雄并购,会产生出怎样的激情碰撞?如此大的并购如何消化?并购的风险又如何克服?

  事实上,HGR从2003年起陆续收购了专注于国内行业应用服务的上海华腾、对日外包的大连信华、主做对美软件开发的美国Double Bridge。与 中软国际合并前,HGR已 经拥有上海华腾、大连信华、大连全数、和勤信华、DoubleBridge、北京道达、达锐香港、东京信华八家子公司。可以说,HGR一直是一个通过并购整合来扩大外包服务规模的积极分子。

  而中软国际在并购道路上更是激进分子。2006年5月中软国际收购创智国际、7月收购北京正辰科技公司与微软相关的外包业务,增持中软赛博资源,可以说并购是中软国际规模增长最主要的方式。中软集团总裁唐敏更是立下雄心壮志:三年内打造一个1万人的规模、年收入2亿美元的“软件外包航空母舰”。

  两 家企业结缘要追溯到2006年初。当时已经初步完成业务布局的HGR与同样锐意扩张的中软国际开始接触,回忆起当时的情景,HGR内部人士告诉记者:“双方做了大量的沟通,谈到投机的地方非常有激情,经常一讨论起来就忘了时间,午饭、晚饭的不定点是常有的事,气氛非常热烈。”

  然而并购是有风险的,据统计,并购的规模通常与成功的比率呈减函数关系,也就是说双方冒着80%的业界平均并购失败率进行这次冒险?那么,能玩得起吗?

  “如果双方企业最终目标不太一致,而做的业务又非常相像,就很可能会出问题,但当双方企业理念一致,互补程度高的时候,就相对降低了并购的风险。”按HGR人员的说法,双方最后中意对方的首要原因,还是在于理念的一致以及两家公司业务之间的互补与协同。

  在此基础上,双方的意向很快达成了一致。随后进入的是商务条款和交易细节的磋商以及审计。由于前期做了大量的沟通,后期的工作总体就是一个标准的并购流程。

  成功并购并不意味万事大吉了,如何让两家企业成功实现整合更是生命线所在。

  记者感觉到,中软与HGR在并购完成之后,目前双方对于整合的态度显得非常审慎。在采访中HGR明确表示:“在未来一年里,双方在业务层面将保持基本独立的运作,并积极进行各项业务的合作,充分利用双方资源的杠杆效应,以最大化促进双方业务的快速发展。”据了解,双方的领导团队目前也非常稳定,基本保持独立,而记者也在发布的公告中看到,HGR行政总裁及董事王熙先生于并购完成后将获提名为中软国际执行董事,并获指派为中软国际之联席行政总裁。这是否是为今后的整合所做的特意安排?

  整合面临风险,不整合又无法真正扩张规模。看看国内最大的外包并购案,不得不再问一句,靠并购扩张规模,你玩得起吗?

  手段二招聘:拷问10%的困惑

  需要10个人,但是符合条件的只来了一个。外包企业为什么会遭遇这10%的困惑?这个谜局又该如何破解呢?

  虽然并购是扩张规模最直接有效的手段,但是合适的并购对象可遇不可求,加之并购的高风险和漫长的谈判过程,使得外包企业不得不考虑其他的人海战略推行路径。用耿彬的话说,并购只是“刹那的辉煌”,最终还是要依靠常规的招聘手段来扩张规模。

  然而招聘给企业带来的却是更多的困惑和无奈。

  “这是1月底最新拿来的报告,我们的职位空缺是494个。最后招了多少人呢?只有108人。每年毕业这么多大学生,这么点人都招不到,唉……”面对记者,文思创新的总裁陈淑宁大倒苦水。

  随着国内外包企业高速增长,一年里外包企业人数翻番已经是再正常不过的现象。而招不到人也成了令每个外包企业老总头痛的问题。招聘方式无非两种,社会招聘和校园招聘。在目前业内普遍缺人的情况下,社会招聘已经成为一种奢望,往往要付出很高的代价。“有经验的人都能轻易找到工作。不能多拿钱,谁来你这儿啊。”

  这时校园招聘成了外包企业新的重点和希望。据教育部统计,2007年全国普通高校毕业生将达到495万人,其中IT专业人才达到10万以上。以北京为例,2007年北京软件行业人才缺口将达5万人。不过高校IT专业应届毕业生就业率却普遍不高,甚至有的高校就业率不到40%。如此多的毕业生却满足不了外包企业的需求——一边是庞大的待就业人群,一边却是大喊缺人的企业,是什么造成了如此大的反差呢?

  “来应聘的大学生很多,然而能进入我们考虑范围的只有10%。”曲玲年一语道破天机。10个人来面试,最多一个人留下,这就是外包企业在招聘过程中遇到的“10%的困惑”。

  这10%是如何而来的呢?曲玲年给记者算了一笔账:“我们接的包大多来自欧美国家,因而应聘者英语要不错,这就至少使60%的学生无法过关;其次是计算机基础能力和软件能力的测试,学生大多理论学的多,实践能力不行,这又至少去掉20%,再加上对具体程序书写能力的要求又去掉了10%,最后就只剩10%了。”

  “这是中国教育体制的问题!”陈淑宁面对这个10%的困惑无可奈何,也愤愤不平。在陈淑宁看来,在专业化分工的趋势下应该培养更多的实用型人才。曲玲年也表示:“大学里培养的学生大多以基础知识为主,专业课和实践课所占的比例都较少。企业需要有实践能力、有经验、有技能的人才,而在如今的教育体制下,这样的人才学校还难以供给。”

  另一方面,综合素质欠缺也是众多应届毕业生无法胜任外包工作的原因。赛迪顾问分析师牟淑慧表示:“沟通能力是外包从业者必备的能力。外包就是在沟通中帮助发包方完成工作。因而了解沟通技巧也是准确达成目标的重要因素。而如今的大学生们在这方面显然很少经过训练。”

  如今,一般的外包企业中应届毕业生所占的比例已由过去的10%左右升至30%,博彦科技甚至达到50%,这给企业带来了很大的成本压力。曲玲年又给记者算了一笔账:“每个应届毕业生一般有3个月左右的训练期,基本工资、四险一金以及每个工位的租金,加起来每月至少5000元,三个月就是15000元。按1年招500个毕业生来算,那就是750万元的成本啊。”

  尽管应届毕业生不尽如人意,成本的压力也大,但人才的匮乏还是逼着各大外包企业将更多的精力放在校园招聘上,力度不断加大,方法也是八仙过海,各显神通。其中最为普遍的方式就是在应届毕业生求职的高峰期到学校进行宣讲。以博彦科技为例,2006年11月,博彦的招聘团队走遍北京、武汉、西安等地40多所高校,通过前期宣传以及与学生组织合作,扩大公司在当地高校的声望,吸引了不少应届毕业生的关注。如今公司已在全国范围内签约200多人。面对记者,曲玲年更是宣称:“3月又是一场大战。考研落榜的人将是我们的目标,再加上7月对2007年应届毕业生进行收尾招聘,今年我们一共要招500名学生。”

  对于这种漫天盖地的宣讲会功势,文思创新副总裁刘忠却表示了自己的担忧:“光靠这一两天的宣传和笔试,就能招到最好的人才吗?比较冒险吧。”为此,刘忠的做法是先下手为强,而文思大学就是他的杀手锏。所谓文思大学就是文思创新与学校共同培养人才的校园人才培养体系,学校出场地,企业提供教材和老师,学生从大三开始就可以通过企业的面试,进入文思大学免费学习,毕业前可到企业实习,毕业后学生可以选择到文思创新工作。

  “招聘大学生就像是谈一场恋爱,要经过初恋、热恋,最后才是结婚。初恋就是进入文思大学,培训后来公司实习就是热恋了,最后大家都满意就结婚,留在公司。”刘忠强调:“这样的好处是我们可以在面试时自主选择一部分较好的人才提前培养,事先让他们了解外包这个产业,了解公司的文化,效果非常好。”

  事实上,越来越多的外包企业将培训作为人才梯队建设的救命稻草,其中以东软为代表的一些企业更是自己出资创办学校来培养人才。大连东软信息技术职业学院已经有全日制在校学生1万多人。不过,陈淑宁并没有选择这种培训方式。“请注意,文思大学是不赢利的。”谈起文思大学,陈淑宁相当严肃:“在外包界,有些公司的培训是他们产业的一部分。但文思的培训是投资性的,不以盈利为目的。”刘忠更是向记者道出了其中的奥秘:“不收学费是为了对人才有自主选择权,不是谁交了钱就能来培训。这样选拔的人才才可以更快成长,更有利于公司的发展和声誉的提高。”

  手段三管理:不只是招聘这么简单

  成倍增长的员工给外包企业带来了难题:如何对其进行管理呢?显然,管200人与管2000人有着本质的区别。如何在高速成长中让员工队伍不失控又成了问题。

  刘忠说:“文思有一个现象比较特别,就是VP特别多。”据他介绍,以创业梦想为号召,文思从全球召集了一批能力很强的创业者成为公司的VP,因而订单增长很快。公司采取分散管理的方式,给这些VP比较大的自主权,使各个小团队都具有较强凝聚力。不过刘忠也强调:“我们牢牢把握一点,就是VP与公司有相同的价值观和创业精神。这样在业务、员工高速增长的同时,由于价值观相同,公司还是整体作战。”

  相对文思化整为零的做法,博彦科技则正好相反,借助实施ERP,走大集中的道路。1月,博彦科技耗资几百万元建设的ERP上线,涵盖了公司的财务、资本以及人力资源三大核心。为什么要上ERP呢?曲玲年表示:“我们的客户都是美国公司。而ERP不仅是一个软件,也是国外公司人力资源经验的集合,这样有助于我们构建美式人力资源管理体系,使博彦文化与客户文化接轨。”

  博彦科技上ERP另一个重要的原因还在于工资、绩效考核等人力资源中事务性较强的工作都可以由系统来完成,这样人力资源部的人可以从繁杂的事务性工作中走出,做其它更重要的事情。

  “人力资源不只是招聘这么简单,我们的目标是建立公司的人力资源数据库。”曲玲年语出惊人。按照他的说法,人力资源的终极目标是在公司发展的任何阶段都能提供一个与公司发展相吻合的团队。为此必须明确公司需求的人才是什么样的,现有的人才储备情况又是如何。然后对人才进行分层,研究其未来发展方向。

  “我们是用市场研究的方法来研究我们的人才,细分人才库,然后对不同的人群做细化的培训解决方案。”曲玲年解释道:“比如说有些VP是技术出身,经营管理能力不足,我们就考虑让他做EMBA的培训。由于有来自于日本的投资,财务要做日文报表,公司就为他们开日语培训班。”

  听到这,记者不禁要问,人力资源部门可以设计每个人未来几年在公司的发展方向,那权力是不是很大?面对记者的提问,曲玲年斩钉截铁地回应:“外包产业,拼的就是人力资源!外包企业,除了人以外什么都不值钱。”

  年初是抢夺应届毕业生的高峰期,外包企业的门前总是不缺来面试的人。然而英语不过关、动手能力弱、程序书写能力差等问题使得他们之中最多也只能有10%的人留下。

  规模与质量:人海战略须破解双重困局

  在采访中,记者感受最深的就是国内外包企业发自心底的对于规模扩张的需求。人才争抢过程中硝烟弥漫的紧迫感让记者也深受感染。

  当记者采访一些知名的国际外包公司的时候,发现它们最为关注的,并不仅仅是规模。以埃森哲为例,其外包业务在中国的总人数为1500人左右,这个数字与国内企业规模相比没有优势,人员的增速也不是很抢眼,但是埃森哲的外包实力之强却得到业界公认。这一现象直接同“规模就是竞争力”相冲突。

  埃森哲认为,所谓“规模就是竞争力”,在外包的BPO(业务流程外包)领域就不能同样生效。与ITO(IT外包)相比,BPO的业务层次更加复杂,越到高端的BPO业务,就越发体现出“兵不贵多而贵精”,对人员数量需求的迫切程度下降,对高素质专业人才的需求上升。而全球的BPO领域正在呈现快速增长的态势,并被认为是未来外包大势所趋。

  不仅如此,像IBM和埃森哲等具备高级咨询顾问服务能力的顶级外包商,甚至能够将其咨询业务与外包业务整合成一揽子的服务解决方案,在此基础上衍生出能够触及客户核心业务流程、并共同分担风险和盈利的崭新业务类型——BTO(业务转型外包)。而在国内外包领域,目前这样的外包业务还是可望而不可及的。

  易观国际分析师王涛认为,与国际成熟的外包企业相比,当前国内的BPO业务处于刚刚起步的阶段,国内企业的交付能力尚不足以得到海外客户的广泛认可,其服务水平和业务层次也处在一个较低的水平。这其中非常重要的一个制约因素就是人力资源。

  ITO和BPO,二者同样面临人力资源的难题,不过一个寻求的是规模扩张,一个则受困于高素质人才的匮乏。深圳软件园对此就有着清醒的认识,其正在推行的“万千百”国际创新人才培养工程就是旨在同时解决规模和质量双重困局的有力举措。

  “万千百”工程包含了软件工程师专业技能培训、英语强化培训、日语强化培训、IBM大型机软件认证工程师培训、赴印培训、金融IT工程师培训等共计十项培训计划,

  总而言之,无论是ITO还是BPO,人力资源的规模和质量都是其中的永恒话题,ITO领域也需要人员的质量,BPO同样会从规模的扩张中受益。规模与质量究竟孰轻孰重?也许只有将二者并重,做到两条腿走路,才是理想之道。

转载于:https://www.cnblogs.com/tomin/archive/2008/12/16/1356372.html

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