余世维-突破人才管理瓶颈(笔记)

1、人才的价值：

1． 从公司的角度来看，要符合岗位所需要的价值。
2． 他的价值哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？
3． 他的价值在公司和行业中相对不同的程度有多少？

2、选人时要注意的问题：

1． 招聘面试时，通过一些问题检验他潜在的能力，如你过去有些什么成功的经验？来到我们公司你能起到什么样的作用？把目前公司遇到的问题拿出来，问他对这些问题的一些看法；
2． 采用阶段性去慢慢印证一个人的能力；
3． 将一个人才的基本薪水与我们想要达到的目标挂钩。

3、人才不能发挥自己才干的原因：

1． 高管未能充分授权；
2． 没有配套的制度与人手；
3． 与企业文化冲突。

4、使人快速成长的方法：自己培养。

1、 为新员工指派辅导员；
2、 将要提拔的的人才带在身边；
3、 将要提拔的人送到其他部门进行锻炼学习。

5、人才容易出现偏科，有一些方法去弥补：

1． 在绩效考核中指出他的不足；
2． 用多方面考核对人员进行升迁；
3． 以见习的方式轮岗。

6、将人才挖来以后要注意3个问题：

1． 不要让他的薪水与其他同等级别的员工拉开太大，如需要奖励可以用津贴的方式；
2． 认真记录下他来公司之前做出的承诺，若发现以后有出入拿出来检讨；
3． 不要轻易让一个新人持股。

7、若发现人才挖错，如何送神：

1． 先与其讨论现状与目标之间的差距，要有量化的数据；
2． 再给也重新出发的时间与我们可以答应的条件；
3． 如果不行，我们就要考虑换岗，并检讨报酬；
4． 最后缩小职权，形同逼退。
8、要提拔一个准人才时，通过以下3个手段：

1． 通过所有权，赋能，分权将真正的权力下放给“准人才”；
2． 某些方面会出现问题，需要定期做检查；
3． 让他到子公司或分公司去历练，使其可以独当一面。

9、盯一个准人才：

1． 准人才可能在某些地方存在不足的缺陷，要小心可能出错的地方，防患于未然；
2． 多搜集反馈信息，从同行，同事，客户，供应商等多方面去了解一个人的表现和能力；
3． 当发现问题时，要及时指出，使其更快地获得进步。

10、什么样的人才可以算是“准人才”：

1． 已有一些可以肯定绩效和能力；
2． 还有可以发展的空间与潜力；
3． 人际关系与团队协作良好。

11、避免把人用错：

1． 指派任务之前，要看完成任务的人的人格物质和这个任务有没有冲突；
2． 善用长处，闪避短处；
3． 每个人都有自己极限，有的人到了一定的程度就不能再晋升了，避免出现集体平庸化的局面。

12、几种用错人的情况：

1． 不拘小节又不会带人的去做“车间主任”；
2． 天天研究问题又保守的去做“销售部经理”；
3． 修改固执又心直口快的人去做“总办主任”…

13、公司发展的不同阶段，需要不同的人才：

1． 初创阶段  ?  任务导向：做出产品，使公司在市场上得以立足；
2． 立足阶段  ?  作业导向：留住核心人才，并制定出切实可行的工作规范；
3． 成长阶段  ?  竞争导向：带领整个公司形成组织系统，把产品做出差异化；
4． 扩张阶段  ?  标旗导向：营造企业文化，策划大战略；
5． 成熟阶段  ?  变革导向：降低公司成本，对企业进行变革。

14、阶段性任务完成，如何安顿人才：

1． 只加薪不升官；
2． 派做纯研究工作，或担当顾问，不再参与公司实际操作和执行工作；
3． 转战另外一个相关产业，发挥余热；
4． 如果实在无法去除其权力，可以安排助理，以免决策出错；
5． 担任股东或董事，分红享有公司利益，但不再参与任何公司的决策和任何业务。

15、杯酒释兵权：

1． 指出瓶颈；
2． 要求接受再教育；
3． 给一个好听的头衔；
4． 事前制定有关规定，包括年龄方面的规范和限制；
5． 动之以情。

16、衡量人才的另一个标准，道德与伦理：

1． 人都容易先想到自己，自私，自我，自大是人最容易犯的通病；
2． 公司要建立起一套最起码的道德标准和伦理规范体系；
3． 道德上出现问题的人，不能姑息、纵容和包庇，以免影响到整个团队管理和纪律。

17、当人才开始不再像人才的时候，会出现一些征兆：

1． 上下班、开会、出差，越来越不守时；
2． 在客户的面前说自己是公司的事，一切由他做主；
3． 在同事当中，不断地表示公司都是靠他去养；
4． 不把领导放在眼里，对下属呼来唤去；
5． 私生活经常越轨。

18、出现以下问题的人，一定要拿掉：

1． 对账目交代不清，涉嫌舞弊；
2． 在外自谋生计，私自转移公司业务；
3． 在公司拉帮结派，常搞对立；
4． 在公司里绯闻不断，纠缠不清。

19、什么原因让人才不愿在公司待下去：

1． 有人认为跳槽可以帮助自己快速晋升；
2． 公司的文化和制度可能对于人才的发展不利，具有一定的局限性；
3． 工作报酬低，没有学习的机会，不能实现个人价值。

20、人才跳槽不可避免，需要提前做好准备：

1． 把技术做成规范与流程，使公司不会因为任何人的离开而形成断层；
2． 大客户和渠道，绝对不能把握在少数人的手上；
3． 在公司培养多能工，多面手；
4． 在人才离开之前，搞清楚离开原因，亡羊补牢。
21、跳槽的反思：

1． 招一个人时，想到他离开上一家公司的原因；
2． 招一个人来，他再从这里跳出去的几率有多大；
3． 招一个人来，我们用到他哪里；
4． 避免在同行之间，相互挖角，而使整个行业从事水平下降。

22、什么样的人够得上“人才”

1． 会主动发现问题、思考问题、解决问题；
2． 可以提高公司的核心竞争力；
3． 主动沟通公司的各个部门；
4． 愿意将知识传授给别人。

23、怎么才能了解大家是否喜欢一个人：

1． 试用期满，用多数人评价的办法决定去留；
2． 对其在团队中的能力做一个针对性的考核；
3． 多听听不同级别，不同部门的人对他的评语；

24、什么的人，管理者喜欢，员工不喜欢：

1． 对领导的话照本宣科地向下属传达，没有勇气提出不同意见；
2． 资源与利益不会与他人共享；
3． 剽窃别人的贡献与创意；
4． 遇事推诿，不负责任。

25、人才的忠诚度：

1、 不忠诚的人容易背着组织，出卖公司；
2、 不忠诚但又聪明的人危害更大；
3、 不忠诚的人阳奉阴违、投机取巧、执行力肯定很差。

26、真正的能力是什么：

1． 学校知识可以直接用在企业里的其实很少；
2． 企业需要的是素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证；
3． 工作技能可以在职学习，而人品一旦出了问题就很难再改好。

27、对待高忠诚度、低能力的员工，以下办法加以处理：

1． 列举缺失；
2． 限期改正；
3． 末位淘汰。
28、聘用家族人员的优点：

1． 家族成员不容易背叛；
2． 家庭成员容易形成凝聚力；
3． 家族成员不会计较一时得失，容易支使。

29、将亲友放在与其他人平等的基础上去考量：

1． 客观地分析其能力，与他人公平地比较；
2． 明确他们的权力与职责，与他人公司地相处；
3． 合理地分配其报酬，不能与其他人差距太大。

30、遇到有问题的亲友，如下办法处理：

1． 尽量给予副职；
2． 转任不重要的岗位；
3． 支遣，拿出一笔钱，立刻请走；
4． 从董事会中除名，不参与公司决策；
5． 收回股权。

我国企业人才经营存在的问题：

1． 企业对于人才没有明确清晰的培养计划；
2． 权力架构不合理，权力不在人才手里；
3． 对儒家、法家和道家三种思想在企业管理中的定位不明确，管理的最终目的是提高生产效率，不分中外，在管理中，应该先用法家思想来规范行为，再用儒家思想来导正人性，最后才知道怎么运用道家的无为而治，达到最高境界；
4． 人才的素养和品德在我国的应试教育的环境下，没有得到足够的重视；
5． 对人才品性的培养的要从家庭开始；
6． 企业对人才的培养与生涯规划不重视、短视，急功近利，使劳资双方缺乏诚信。

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