企业标准化产线建设_[原创]陈晓晖：流水线的启示 项目开发标准化之路

[原创]陈晓晖：流水线的启示 项目开发标准化之路

流水线的启示：项目开发标准化之路

文/陈晓晖明源软件研发中心总经理

为什么现代企业的车间流水线作业不仅效率高，而且能够确保流水线上的产品质量？因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑——标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。房地产企业由于其产品(项目)的特殊性，如地域差异要求大、生产复杂度高等，很难像制造业那样实现流水线作业。但流水线能给我们什么启示？显然，越标准的东西，相对来说复制就越容易。房地产企业要实现项目的快速建造和快速复制，标准化是一个方向。在标准化路上，房地产企业可以对两方面进行标准化，一是产品，即产品线的标准化；二是内部管理，即业务流程管理的标准化。另外，优秀供应商的强有力支撑，也是房地产企业实现项目快速建造的重要保障。

一、产品标准化——建立企业特色的产品线

“建得快”，这里的“快”其实需两个要素支撑，一是速度，二是质量，因为质量是“快”的前提。而标准化能同时解决速度和质量问题。因此，如何利用现有的成熟产品进行快速复制，如何保持公司贯有的品质，产品标准化成了许多公司共同选择。

目前，业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化。产品线的标准化是快速开发的前提和基础。各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品线，如万科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；绿城集团在全国7个城市推广的“桂花系列”；金地集团成熟的“格林系列”等。

产品线的标准化主要包括两个标准——技术标准和开发操作标准。技术标准分为产品设计标准(又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准)、部品标准、产品营造标准(包括质量标准和交付标准)、产品成本标准等；开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、项目选址(城市区位选择)、投资模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。

另外，万科研究的产品建造工厂化也是房企加快项目建设速度的一个方向，但目前受技术、以及整个生产链不完整的影响，还难以在业内广泛推广。具体而言，万科的住宅工业化是指根据规划图纸，在“非工地”的“配件工厂”里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼板等一切“配件”，然后将这些“配件”运输到工地进行组装，实现“像造汽车一样造房子”。万科“工厂化技术”的投入应用，使得其主流产品从获取到开始销售平均为9个月－12个月，项目的平均开盘周期较2004年加速前缩短了7个月以上，实现了项目高流速。

二、业务流程管理标准化——构建项目运营双PDCA管理机制

我们以项目开发的发展阶段(投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段)为横坐标，以业务和管理环节(投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理)为纵坐标，以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中，包含了两个PDCA管理循环，(Plan计划、Do实施、Check查核、Action处置)，第一个建立在项目运作的整体阶段；第二个建立在项目运营阶段。

第一个PDCA循环机制是建立在项目运作整个阶段，称为大PDCA，即在项目投资及启动阶段制定计划(P)、在运营阶段实施执行(D)、在项目后评估阶段进行检查和处置(C、A)的管理行为，形成前期规划、中期执行，后期调整及刷新回顾的机制。

在“项目投资及启动阶段”，关键在于合理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。其价值在于在项目开工前就把目标规划好，避免很多企业边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。此阶段的目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变，它仅仅是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。

在“项目运营阶段”，强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行，目前最典型的管理办法是构建项目运营执行过程的PDCA管理体系，也即小PDCA，下文再作具体阐述。

在“项目后评估阶段”，站在整个项目运营体系，对项目进行整体总评，沉淀项目运营成果。这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀的要求。后评估环节做好了，可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值，支撑项目的快速高效运营。

第二个PDCA循环管理机制是建立在项目运营阶段，称为小PDCA。在此阶段，强调在业务执行中，各管理模块形成前期规划、中期执行和调整、后期刷新回顾的管理机制(如图1)。下面重点以成本管理、计划管理及质量管理模块为例，介绍具体业务模块PDCA循环管理的应用。

成本管理：在前期设置项目的目标成本(基准版和执行版)，并将目标成本分解为合约规划(P)；执行过程中，依据合约规划进行付款审批、变更/结算审批和合同审批(D)；每月对动态成本进行回顾，最终形成目标成本的预结版(C、A)。

计划管理：强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划(P)；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质量及时间双维度衡量计划执行情况(D)；通过项目运营会议和项目运营简报形式，检查实际运营情况，并作出偏差调整(C、A)。

质量管理：首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检计划，明确项目团队的相关质量责任(P)；项目施工过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改，实现工程竣工验收(D)；最后通过内部模拟验房以及入住验房，将发现的各类问题形成“验房问题整改清单”，由责任单位整改，直到销项(C、A)。

三、供应商支撑——建立供应商优胜劣汰长效管理机制

房地产行业是一个典型的资源整合型行业，其项目开发通常需要借助多方面的外力。如设计阶段需要请外部设计院，项目施工时要请建筑公司，营销推广时要借助广告公司等等。总体来看，房地产供应商分三类，一是承建商(承建商对施工影响最大)；二是材料设备提供商；三是服务商。当前，房地产的竞争很大程度上已延伸至供应商的竞争。良好的供应商是房地产企业追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。如优秀的承建商甚至能依靠自己的经验、专业能力，帮助地产企业发现项目设计中的遗漏或是不合理问题，从质量维度保障项目进度；另外，其内部健全的管理机制，也能有效确保项目的建造效率。

那么，如何获得优秀供应商？

从外部管理机制来看，需要建立供应商管理的长效机制，稳定供应商队伍。例如，业内较为成熟的有华远地产供应商优胜劣汰管理机制。华远将与供方合作的整个过程分解为四大阶段，即入库阶段、招投标阶段、合作阶段和年终总评阶段。每个阶段的管控对象、管控目标都有所不同，主要聚焦在从前期考察资质评估到中标后合作全过程评估，评估结果直接形成对供方的综合定级及合作定级，并对定级随时进行动态调整，实现了供应商从潜在供方、入围供方、ABC定级供方再到战略供方的整个生命周期的管理。同时，供应商管理不仅针对供应商企业，更要针对供应商老板或是核心干系人进行双重管理。

通过构建基于供应商评分和分级管理的优胜劣汰机制，华远实现了供应商长效规范管理，有效促进供应商资源的快速甄别、筛选和共享，缩短了整个采购谈判和交易周期，提高了公司整体运营效率，且保证了产品品质和品牌形象。

从内部运营视角来看，要强调房地产企业内部多部门的高效协同，需要明晰计划、成本、设计等业务线的前后置关联关系，实现跨部门、多专业的良好协同与配合。

从长远的发展战略来看，开发商要认识到与供应商之间不仅仅是合同上的甲乙方关系，更应是同路人，在合作中而非一味压缩他们的利润空间，双赢的模式才是双方长期合作的基础。比如，某房企为选用并粘住优秀战略供应商，当战略供应商中标后，会将价格上浮2个百分点，为对方让利更大空间。

结语

实现快速建造，并使各项目达到同样水平，标准化是地产企业的必由之路。对地产企业而言，可标准化的东西主要是产品和业务流程管理。产品标准化的落地，需要管理标准化的支撑，进而依托优秀供应商的强有支撑，对同一标准下的产品进行标准化设计、施工，才能最终支撑企业的快速建造，实现快速周转。

版主点评2011-8-18 11:3+10金币精灵推荐

明源地产研究院 陈晓晖 项目管理 房地产 标准化