本文探讨了企业在手工管理状态下计划管理的局限性，尤其是在市场竞争激烈的环境下，如何应对客户缩短的交货期。文章介绍了库存积压问题的历史演变，从早期的存储管理到定额管理，再到订货点法，最后引出MRP（物料需求计划）如何通过协调销售、生产和采购来解决库存积压和停工待料的问题。MRP利用计算机技术，力求实现按需生产，减少不必要的库存和生产中断。
[互联网]《ERP123》-PDF版4
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4、销售生产采购计划管理－ERP2
ERP2 是实施 ERP 的第二步
ERP2 体现 ERP 计划管理精髓
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ERP2 让企业感受信息化管理的魅力
4 ．1 面临的问题
任何管理教科书中都会谈到计划管理，然而在手工管理状态下，制造企业计划管理能够
解决的问题有着较大的局限。特别是在今天激烈的市场竞争环境中，客户要求的交货期越来
越短，尽管生产技术比之以往已经有了长足的进步，生产自动化程度已经得到了极大的提高，
手工的计划方法仍然赶不上变化的市场。困扰企业的库存积压、停工待料、交货延迟问题依
然没有得到解决，是何原因呢？虽然这说起来有老生常谈之嫌，但为了阐明 ERP2 的重要作
用，也只好不得已而为之了。
4 ．1．1 库存积压
为了阐述库存积压问题，我们不妨对企业发展和管理科学进化进行一个回顾。
在管理科学还没有诞生时的早期的企业中，企业为了保证生产，避免停工待料、按时交
货。一定是要尽量储备较多的产品和生产用物料。毫无疑问这一定造成库存积压，但如果不
这样做，又如何保证生产的需要呢？当然这是每一个精明的企业管理者都会要考虑到的问
题。以泰勒为代表的管理科学诞生以后，从作业标准化衍生出来的定额管理似乎为此找到了
答案，既然工人的每一个动作都能够做到标准化，自然就可以为每一项物料规定消耗定额，
从而按照定额来计算物料的存储量。显然这为减少库存找到了一种计算方法，比之于不进行
计算的库存，降低了库存积压。但后来发现，在短缺经济的环境下，很难严格按照定额来做
生产储备，且随着生产技术的发展，产品的复杂性导致所需物料成千上万，计算的时间已经
无法满足计划周期的要求。然而这种对存储量的认识已经为合理库存指出了方向。随着概率
论和数理统计的发展，管理者们将其应用到库存管理中的时候，产生了订货点法。订货点法
就是根据统计规律，计算出企业中关键物料的再订货点和每次订货量，当这个物料的库存量
下降到这个点时，就必须按照每次订货量进行订货。这种方法显然比前者更加简单易行，虽
然开始制定订货点时的计算量较大，但在以后的执行中就基本上不需要过多的计算，很多企
业都用用这种方法来做计划。它确实是一个很不错的方法，至今仍然有较大的使用价值。
作为企业物流的关键环节，库存的管理和控制在企业运作中扮演了重要的角色。随着生
产技术的不断进步，企业花费在生产产品上的时间已经远远小于储存和运输产品和物料的时
间。有一篇关于库存管理的文章中写到：“在美国，直接劳动成本不足生产成本的10％，并
且还在不断下降，全部生产过程只有 5％的时间用于加工制造，余下的95 ％时间都用于储存
和运输。”不需要考证这个数字是否准确，重要的是它所反映的趋势是现时生产企业的一种
真实写照。这样的现实足以让科学管理大师们再次将注意力放在如何降低库存积压上了。研
究结果表明，订货点法也有其不足的地方，它的应用前提是假设物料会持续的被使用，这种
前提导致某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到需要这
项物料的产品订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货，而如果按照订货
点法则仍然会去订货，这仍然会造成不必要的库存积压。
当计算机技术产生并被应用于企业管理时，新的计划管理方法 MRP 诞生了。利用计算
机的超高速计算能力，以独立需求和相关需求为理论基础，综合考虑销售、生产、采购三项
职能的协调，力图达到销售多少就生产多少、生产多少就采购多少的管理境界，从而从根本
上解决库存积压问题。MRP 能够做到什么程度呢？在本书后面的内容将为您解答。
4 ．1．2 停工待料
停工待料似乎与库存积压是相反的概念，然而很不幸的是，这两种现象往往在一个企业
里同时发生。当今的市场，已经更加进一步的确立了客户做为上帝的地位。这种地位导致只
有企业满足客户要求，而无客户适应企业的道理。社会生产技术的
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