【引子】
莎翁在哈姆雷特里面说：简洁是智慧的灵魂, 冗长是肤浅的藻饰。做顾问十几年，最大的感受就是，顾问在调研和诊断工作中最需要的是透过现象抓住本质的能力，展现更深刻的洞察力，不论售前顾问还是实施顾问，都是如此。逻辑上无错的冗长报告，其实是缺乏洞察力的。

首先，让我们一起来了解一下实施顾问的调研工作应该如何做。

【调研的目的】
对于管理软件实施工作，我们不但要知其然，而且要知其所以然。知道“为什么要做”，才能更好的理解和实践“怎么做”，调研工作作为管理软件实施工作中最重要（没有之一）的一环，更应该搞清楚其目的。或者我们称之为“调研的根本任务”。

我们把管理软件顾问分为售前顾问和实施顾问，不同的顾问角色，他们调研的目的是不同的。作为售前顾问（售前顾问的调研工作我将另起一篇详细讲解），调研的目的有两个：一方面是了解客户的需求，另一方面是灌输我们的理念（这个目的有时候更重要）。作为实施顾问，用一句话来概括，就是“排除我们做不到的，明确我们能做到的”，具体阐述如下：

目的一：降低客户期望值到可控制的范围内。多数企业购买管理软件，反映了企业的管理层（特别是高层领导）是不满意（或不满足于）企业管理现状的，希望借助管理软件的实施提升企业管理水平。但是，由于多数企业的管理人员（包括高层领导）一方面对管理软件的认识和理解有限，另一方面在管理上都有自己的见解和想法，导致他们对管理软件的期望值很高，希望管理软件能够帮助他们实现自己的想法，解决以前长期不能解决的管理问题，甚至抱有不切实际的幻想，认为购买的管理软件要解决所有的管理问题。因此，实施顾问调研的首要目的，是降低客户的期望值到可控制的范围内。

目的二：制定双方认可的实施目标和实施范围。实施顾问去企业实施管理软件前，会拿到《软件销售合同》及附件（如项目建议书、实施工作说明书（SOW）等），这是我们实施管理软件的基础，是我们应该守住的底线。但是，一方面合同中很难明确管理软件到底要实施到什么程度，达到怎样的效果；另一方面由于软件不像实物看得见摸得着，导致客户对管理软件也只能是形而上的了解，很难有直观的感受。所以必须通过调研细化管理软件的实施目标和实施范围，让管理软件未来的实施效果看得见摸得着，成为可交付成果。同时和客户反复沟通交流，描绘出一个愿景，让所有参与实施的人员能够切实的了解将要做的是一件什么样的事情，也有利于提升客户方实施团队的士气。

【调研的步骤】

步骤一：与售前顾问交流以获取信息。
售前顾问已经给客户做过调研，虽然售前顾问调研的目的和实施顾问不同，但是他们在售前过程中所收集的资料和制作的文档值得实施顾问参考。这些资料有：企业的组织结构、各管理部门的职能及岗位分工、收集到的企业手工单据、报表和台帐、企业原有管理流程的流程图、针对企业的数字化管理建议书等。

售前顾问在和客户的交往过程中，接触到企业的很多情况，且他们中很多都是做过实施顾问的，对项目实施中将会发生的问题也有预见，对企业高层领导所关心的问题应该了解。可以给实施顾问提供以下的情况：企业项目负责人的联系方式、对企业高层领导的口头承诺、企业高层关注的问题、企业将来体制或结构调整的情况、企业中对项目影响的关键人物（有利和不利的）、企业中的一些人际关系等等。

步骤二： 与高层领导交流以灌输理念。
大多数管理软件实施是”一把手工程“，因此，在实施开始前，要利用一切机会同企业的高层领导交流，为管理软件实施的大氛围做好布局。一般来说，通过“快速实施，不破不立，形成闭环，相互监督”向企业高层领导灌输管理软件的实施策略，分别解释如下：

快速实施：要让高层领导了解，快速实施不但能提高实施效率，也能增强实施效果。在实施过程中，参与实施的相关人员的情绪呈“U”字形曲线变化，刚接触的时候热情很高，兴趣很浓，随着实施工作的展开，困难不断出现，系统本身也被不断剥去华丽的外衣，大家的热情度逐步降低，一定要快速实施，在下降期内将所有的功能模块推上去，在“U”字形谷底时进入运行跟踪期，在最后的上升期去进行验收的准备工作。

不破不立：管理软件实施过程就是企业管理变革的过程，只有勇于打破原有的传统的手工管理的模式，才能建立与管理软件相适应的管理模式，“不打破鸡蛋是无法做鸡蛋饼的”。在这个方面，企业的高层是会有顾虑的，要不断的给他灌输使用新的管理工具需要新的管理模式的观念。

形成闭环：有个说法是：“三分软件，七分实施，十二分数据”，说明数据准确性和及时性的重要程度。然而数据的准确和及时，关键在于操作人员的日常录入，只有形成闭环，让操作人员录入的数据转了一圈后，最终影响到他自己的利益，才能最有效的促使他准确及时的录入相关的数据。

相互监督：流程管理是系统的重要思想之一，当系统流程上线后，一定要制定相关的制度保证流程角色之间的相互监督，以保证系统流程的顺畅进行。

步骤三：制定调研计划以妥善安排。
调研计划包括资料收集的安排和部门访谈的安排，调研计划制定好后，一定要召开所有相关部门主管参加的会议，在会上要详细说明收集资料的内容及目的，并将相关表格和书面要求交到每个部门的领导手中，并确定资料收集的完成时间，并和每个部门主管确定调研计划中的访谈时间，以保证部门主管和业务骨干不被打扰的接受访谈。

步骤四：收集相关资料以了解企业。
需要收集的资料有：手工单据、报表和台帐、管理文件和考核方案、管理软件所需的基础资料。

步骤五：草绘企业现有管理流程。
根据前期收集的资料，通过分析单据、报表在各部门间的流转情况，基本就可以手工草绘出企业原有的管理流程图了，这个流程图是给自己参考的，不需要拿给用户看。查看手工草绘的流程图，会发现还有一些不明朗的地方，对比管理软件的系统流程时又会发现一些差异，针对这些，需要我们事先设计一些问题，以便在访谈的时候能够尽快的得到我们想了解的情况。并且，事先将此提纲交给相关的部门领导，让他做好准备。

步骤六：访谈各部门以解答疑惑。
带着前期准备好的问题，和各部门的主管及业务骨干进行深入交流，便能更清晰的了解企业的管理流程、了解企业一些做法更深层次的原因、了解各部门对管理软件的需求和期望。

步骤七：绘制企业现有流程并进行诊断分析。
通过完成前三个步骤的工作，就可以完整的绘制出企业与管理软件相关的现有流程了。通过对比管理软件的系统流程，找到流程重组点（即企业现有流程中我们计划进行变更的部分）。针对流程重组点，进行诊断分析并提出改善意见。


步骤八： 制定实施调研报告并讨论确定。
最后，我们通过调研报告的形式，描述企业的管理现状，提出改善建议，明确管理软件的实施目标和实施范围。最重要的是，与客户反复讨论并签字确认。

—未完待续—

以上文章摘自【人人都是顾问1.0】连载，作者：岳恒毅，管理软件顾问，13年ERP实施、售前和销售经验。乐意分享软件资讯、管理知识、实施心得、售前感悟、打单经验。如果想获取其他文章，请加微信账号Y18673108822，也可以扫描头像直接加，加为好友后回复m可以看到作者之前的所有文章。