如何做项目或软件产品计划
一提到计划，许多IT人就会给你个project2000做的计划，至于这个计划依据什么，他们就回答不出了，这样的计划不叫计划，仅仅是个安排表。
一个好的计划需要有四个要求：推进表，安排表，责任表，成果表
而制定计划开始先是定立目标，或者阶段阶段目标，然后考虑阻力与问题（risk），
考虑解决方案，汇集订立方案，最后形成计划。
许多人往往考虑不周，定计划时间短，最后返工。可惜的是返工了还不知道如何改进，
以后的项目还会继续如此。
有人说项目没有完全的按期完成，实际上除了客观原因，多数是主观的管理协调问题。
即使是延期项目，也应该是可控制的。可预见与修正的。
这也是许多人不考虑risk管理的原因。
我现在手里同时进行的项目有6个，每个项目有个项目计划，我这边有个汇总与按月检查表
来控制，每个里程碑到之前要检查。根据每个项目经理的周报，并定时去现场。
每到人员安排的时候，我喜欢要提前预计并计划好，下个月的状态情况，问题及解决。
我与老板说，老板却说：计划不如变化，不用这么早定，到时候再说。听了真郁闷。
一个好的项目经理，技术水平只占40％，其他的是他的项目经验，能力，沟通，计划组织等等。如果指望一个技术很牛的人，其他不行的人来管项目，那么这个项目就糟糕了。
有的老板很信耐技术强的人，即使出问题，他也不会往管理上改进，而老板也不在意，老板关心什么时候出来，出不来加班，这样反复下去，项目管理水平永远提不高，
而造成的隐性成本高（别看老板算钱精，可这个成本（大钱）却从不算）
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