田志刚：说说知识管理的“伤心往事”

最近一年多来，接触了不少从04、05年等开始做知识管理的企业。经过几年的发展，有一些已经取得了不错的成绩，但大部分的企业是“不死不活”，没有达到之前的预期，在企业内部处于一个尴尬的境地，相应的负责人也很郁闷，更有不少已经不再提知识管理的“伤心往事”。
   
    这些企业知识管理实施的初期也都曾意气风发，大都购买了或者自己开发了“最知名”、“最先进”的知识管理软件和系统，不少也都享受了有知识管理软件企业或关联机构提供的咨询服务，咨询报告也都有一大摞，甚至有许多做了一期、二期、三期、N期！

    为什么？

    不能说这些负责知识管理项目推动的人素质差，许多都是博士硕士、大小都有一个职务，而且也对知识管理尽心尽力。

    也不能都说是软件厂商的问题，因为从功能的角度讲中国的知识管理系统和功能跟全球的差别并不大，而且这些客户买的许多都是“全球最知名”的系统或者平台。而这些厂商也都可以列出数十到数百个“成功案例”和最佳实践。

    问题出在哪里？

    我个人感觉：
    1、“因为不了解而结婚，因为了解而分手”，许多知识管理实施企业的人基本上是在不了解知识管理的时候开始知识管理活动。因为不了解最容易被“忽悠”，信息不对称的钱最好赚。这也是KM进行不下去的一个根本原因，其实许多陷阱是可以避免的，别人已经陷进去多少次了。

    2、屁股决定脑袋，作为系统厂商绝对需要的是快速实施项目，最好不要二次开发，尽快收到钱走人。如果你做软件的你也会这么干。所以不要指望靠一个软件能实现知识管理，前几天接触一个CIO跟我讲：10年前IBM就告诉我他们的软件就是知识管理，但现在我们什么都没做出来。

    3、用户不了解，给软件厂商的“许诺”很大空间，即便是软件厂商的咨询，也是等于“卖鞋的给脚做咨询”，目的还是卖鞋。所以面对KM这种比较新、比较麻烦、涉及面广的新业务，最佳的方式是充分利用第三方的智慧和经验。(了解田志刚,田志刚最新的知识管理培训，KMC推出的智慧的员工：个人知识管理培训体系)