第六章 一山不容二虎
收购规则 6 ： 在同一行业里，同一重量级的收购不会取得成功。
一座山上不能同时容纳两只老虎，为什么呢？因为老虎是百兽之王，两只老虎都想称王，最后无法协商，只好用牙齿和爪子较量一番，战败者一瘸一拐地离 去；战胜者舔着伤口在山上休息，休息好了就去统治百兽。我们发现一个特点，那些老虎所统治的动物的体型几乎都比老虎小，比如说 , 狼、狐狸、兔子等。而大象、狮子、长颈鹿之类的大家伙根本就不住在山上。这些小动物因为没有能力和老虎抗衡，所以不得不受老虎的统治。这些说法都来自我们 古老的传说与寓言，可是冥冥之中自有它的道理。
思科公司是很明白这些道理的。思科公司在收购时遵守的原则之一，就是不收购和自己规模差不多大的公司。不知道它是怎么得出这个原则的，也许是它对生 物进化论有着非常好的理解，认为弱肉强食、大能欺小这是永恒的自然法则。思科一般都选择小的目标下手，这样的目标一般都是公司的规模小于 100 人，而且已经推出成型的产品。这样的公司规模比起思科公司来确实是小，如果思科是老虎的话，这样的公司也就是一只耗子。迄今为止，思科公司收购的公司的规 模一般都在 2 亿美元之下。当然有的时候，思科也收购一些比较大的公司，比如以下的一些公司： StrataCom 公司（ 46.7 亿美元， 1996 年 4 月）、 ArrowPoint 通讯（ 57 亿美元， 2000 年 5 月）、 Pirelli 光系统（ 21.5 亿美元， 1999 年 12 月）、 Cerent 公司（ 69 亿美元， 1999 年 8 月）、 GeoTel 通讯公司（ 20 亿美元， 1999 年 4 月）。但是这些公司与思科公司比起来也还是要小得多，与思科这只老虎比起来，充其量也就是只狼、狐狸之类的。
思科公司之所以成为今天的思科公司，现在回想起来也真不容易，有很多时候思科公司也徘徊在错误和危险的边缘。一些成功人士也曾有着类似的情况，不过 现在回想起来，越发觉得是他们的能力而不是他们的运气才导致了今天的成功。在 1993 年的时候，思科公司受到市场的导引，决定要生产局域网交换机产品。这个时候，在交换机市场上面有两个巨大的脑袋可称巨头，一个是 Synoptics 公司，另一个就是凯创公司，这两家公司均与思科公司体型相若，功力相当。孙子曰：“见日月不为明目。”可是这个世界上的大多数人都争着说自己看到了太阳、 月亮。很多人都预言思科公司要与这两个公司中的一个合并。一个老虎已经称王称霸，两只老虎岂不是更加虎势汹汹。思科公司的第二个选择就是自己干，自己拉一 帮队伍，从头开始。第三个选择就是收购一家比较小的生产交换机的公司。正如我们现在所知道的那样，思科最终没有选择收购这两家公司中的任何一家，而是在 1993 年收购了 Crescendo 公司。 Synoptics 最终与 Wellfleet  公并成立了 Bay 网络公司，之后 Bay 网络公司成为了思科的主要竞争对手。后来 Bay 网络公司最终于 1998 年被北电网络以 69 亿美元的价格收购。
实际上强强联手并不总是一件坏事。两个老虎不能在一起共事，那是因为虎是独居动物，而被称为万兽之王的狮子作为群居动物，联起手来足可以杀死一只长 颈鹿，而单独一头狮子则可以被长颈鹿一脚踢个半死。不过，最终的效果不是由是否联手而是由如何联手决定的。人的智慧已经远远高于这些动物，可以站在一定高 度上来考察独居和群居的优劣之处，从而作出自己的选择。但是人的这种思想性又决定了其行为的复杂性，也就是说要想控制人的行为是很难的。说了半天，就是林 子大了，什么鸟都有，公司大了，什么人都有，当一方不能对另一方作出很好的控制时，就会出现问题。有些愿望是非常好的，可是执行起来却是非常的困难，很多 想让人们上天堂的愿望，却让人们下来了地狱。
虽然同重量级的合并有它的好处，在当时，思科的管理层察觉到了隐含在并购之后的几个重要不利方面，并且最终放弃了这次收购。在一些小的项目上，思科 公司与 Synoptics 和 Wellfleet 公司都曾经合作过。思科对这两家公司的文化构成都有着比较多的了解，这非常有助于思科公司对这两家公司的理想和文化作出判断。
通过钱伯斯的说法，有 5 个原因直接导致了对这次收购的放弃：（ 1 ）、统计显示有 50 ％的大规模收购失败。（ 2 ）、两个迅速成长的公司合并降低了它们的发展速度和动力，因为他们不得不耗费精力去处理一些不可避免的在收购中碰到的细节问题。（ 3 ）、凯创公司被认为是以技术为导向的公司，而思科是以客户为导向的公司，这种理念的巨大差异被认为是一个严重的问题。（ 4 ）、思科评估如果这次并购发生，那么将有 60 ％的渠道合作伙伴会投向另外公司的怀抱。（ 5 ）、如果与另外的一家主要网络提供商合并，那么未来的联盟将变得更加复杂和困难。因为以上这些原因，思科在 1993 年没有如人们所预计的那样与这两家中的任何一家合并。
当时钱伯斯在思科里面是第二号人物，也有一些人认为钱伯斯正在寻找一个“手段”来建立起他在思科公司中的管理地位。如果思科公司与 Synoptics 或者凯创公司合并，那么一定会有新的管理人员进入思科高层，而这一定会对钱伯斯的地位造成冲击。靠掌控思科公司的收购方向，特别是与Crescendo 这样的公司合并，可以让钱伯斯有机会按照自己的意愿自由行事。伴随着对 Crescendo 公司收购的无与伦比的成功，钱伯斯和他的收购策略被认同和接受。就像他自己说的那样：“其他的都已经成了历史。”回顾过去，钱伯斯和思科公司战胜了诱惑而 作出了正确的决定，并且把收购当成了一种自然的战略武器。
中国古语曰：“胜者为王败者为寇。”如果你是赢家，你可以对你的过去随便粉饰，可以对敌人随便诋毁，因为任何事务，如果从不同的角度看都可能产生不 同的效果。有时候就是一个简单的量的问题，如医生对×××可能赞不绝口，吸毒者的亲戚却对×××深恶痛绝。有的人可以把握住这个尺度，有的人把握不住这个尺 度。这一切都因人而异，可以这样说，如果是思科公司而不是 Wellfleet 公司 Synoptics 公司合并的话，思科公司也可能取得今天的成功，但是思科公司今天的老大也可能就不是钱伯斯。事物发展的必然性中存在着偶然性，有时候偶然性也可以转化成必 然性，这也可以解释为什么无心插柳，柳却成荫了。这种情况并非罕见，事物由于某些特殊需要突然发生变化，而后来又把这种变化当作长期计划中的一部分。常常 是这样，只有你身处游戏之中，你才能发现机会，并且身不由己地去把握机会。
不管怎么样，从今天这个时候看来，思科当初作出了英明的决策。但是究竟谁先提出这个规则的，现在不得而知，虽然是钱伯斯说出来的，但是不等于是他的 点子，因为他是思科公司的发言人，别人根本就没有说话的机会。但是这个规则的得出应该得益于思科公司的决策方式。我们知道，钱伯斯和思科公司的前任 CEO 摩格里奇都不懂技术，可是他们之所以能够取得成功，是因为他们深得领导他人之道，甚至可以领导比他们聪明的人。也许领导他人的最基本一点就是善于被他人领 导。这听起来很玄，其实就是善于听从他人的意见。思科公司在每次决定收购之前，都要开会，所有参与收购的人都各抒己见，然后择其善者而研究之。中国有句俗 语叫做“三个臭皮匠，抵个诸葛亮！”虽确实有些夸张，但是不得不承认，每个人看事情都有一定的角度。有的人坚信自己是对的，的确从他的角度来看可能是对 的，可是从别人的角度来看别人也是对的，关键在于每个人的经历经验不一样，但是总有一种是最适合于当前情况的。思科公司就靠着这种集思广益的方法无往而不 利。
不论两个公司的规模有多大，他们之间的合并都不是一个微不足道的过程。如果思科公司想要完全地融合被收购的公司，即使这个公司的规模比较小，思科也 要花费巨大的努力以便让被收购公司的员工尽可能快地融入思科。一般来讲这些公司的规模都在 100 人以下，可想而知如果被收购的公司是拥有几千人的大公司，那么这种融合过程就会变得非常复杂。
一个大公司有它自己的一套根深蒂固的文化理念、标准和习俗，而这些通常与思科的相差甚远。如果要让两个公司合并以后看起来像一个公司，把两个公司的 文化折中融合就变得非常重要。否则，一种文化占主导地位，而另一种文化则成为附庸。如果这种融合进行得不顺利，那么明争暗斗、争吵，以及日常的冲突就会随 之而来，合并后的公司还不如原来的两个公司的简单相加强大。实际上，融合后的文化矛盾不仅能破坏两个公司的合并后的价值，而且还会损害那个公司原本健康的 公司文化。我们可以通过例子感受到这种事情的真实。
在 1987 年， 3Com 公司是一个领先的局域网设备供应商，而桥通讯公司生产一种在大型主机和访问终端之间的一种设备，也就是我们说的网桥。桥通讯公司也是一家规模比较大的公 司。桥通讯公司在 1985 年上市，而 3Com 公司在 1984 年上市。两个公司在 1987 年联姻合并，当结果却是同床异梦。
梅特卡夫是 3Com 公司的创始人，同时也是以太网的发明人，他表达了对这次合并选择的不满：“在当时， 3Comg 公司是桥通讯公司的 2 倍或者 3 倍大，但是我们却把他们当成同重量级的合并，这真是太愚蠢了。我们最后有 2 个销售总部、 2 个财务总部、 2 个德国总部、 2 个市场总部和 2 个技术总部，并且他们之间都互相争斗，彼此都想消灭对方。”威廉·卡里奥是合并后的公司总裁，随着时间的推移，他发现他不适合管理这家大公司，因为他无法 有效地管理“经理的经理的经理”。卡里奥在这次收购完成之后很快就辞职了，他的妻子朱蒂·艾斯汀与他一起离开了 3Com 公司，并且成为了思科公司的首席技术官。这次收购让 3Com 公司饱受痛苦，而让思科公司于渔翁得利。
在同一个行业里两家比较大的公司，他们之间有很多地方是重叠的，比如说，供应商，客户，分销渠道等。收购方与被收购方的销售人员有着相同的客户名 单。分销商们同时在销售收购方和被收购方的产品。供应商们同样在为两家公司供应同样的产品。收购方与被收购方的工程师可能有着同样的技术技能。这种资源的 重复浪费问题是一定要解决的。如果要解决员工技术重复问题，要么把其中的一部分裁掉，要么重新培训他们，让他们掌握新的技能。当被收购公司的员工看到一部 分以前的同事被新公司裁员时，他们就会对新公司产生一种不满之情，如果这种不满降低了员工对公司的忠诚度，并且引起公司之间的协作困难，那么这个新公司的 前景是令人怀疑的。
另外一点，在同一行业中的两个大公司都有他们自己做事的风格。毕竟，两个公司都是很成功的，所以能成为同一重量级的选手。这也意味着这两个公司都曾 经做得很正确。这同时也增强了他们对自己做事方法的自信，都认为自己的那一套是最好的。这样的两个公司都有着成功的文化背景。当这样两个强大的公司合并的 时候，如果他们的文化是互补的，那么它们的合并就可能是锦上添花；如果他们的文化风格迥然不同，那么就会不可避免地产生问题。这些问题可能不会出现在收支 平衡表上。但是它比财务问题还要严重。这些问题可能严重地影响未来的利益。与合并的初衷背道而驰。
伊戈是思科公司早期几宗收购行动的主要负责人。按照他的说法，大规模的收购都会产生一些小规模收购所没有的问题。他认为：“思科公司真的不需要通过 收购来增强销售队伍、财务团队、制造能力等，一个比较大的公司在这些方面都做得很好。这就是一个问题，有许多资源是重叠的，如果你想解决这些问题，最终都 得妥协。当这种浪费存在的时候，没有人会高兴，并且最终双方之中总有人不高兴。”
我们再看一下思科公司对 StrataCom 公司的收购。伊戈认为，由于公司的规模太大，出现了一些问题：“大规模并购的一大问题就是工作职位的重叠，你拥有两个销售团队。并且我认为思科公司在整合 StrataCom 公司销售队伍的时候犯了一些错误，我们损失了一些优秀的销售人员，而他们现在正在和思科公司竞争。”
如果两个公司都在同一个行业里面，他们之间的收购没有被操作好的话，就会产生一个潜在的威胁。如果被收购公司的员工被收购后感到不高兴，那么他们就 会投向其他的公司，并且是同行业的公司，立刻就变成原来公司的竞争对手。所以一个成功的收购应该保留住这些员工，让他们为收购方工作，而不是让他们成为竞 争对手。非常不幸的是，有能力的人总是第一时间离开，因为对他们来讲，找到合适的工作易如反掌，不但收购者丢失了优秀的人才，而且它们的竞争对手获得了人 才。这对于收购者来讲，是双重伤害。
有一个关于同重量级合并的告诫：如果两个公司属于同一个重量级，相互之间资源重叠较少，双方文化互补，那么这样的战略合并是可以的。美国在线和时代华纳的合并就是这样的一个例证。
美国在线（ AOL ）是一个因特网服务提供商（ ISP ），它为它的客户提供线路资源，但是它不向它的客户提供内容方面的服务。时代华纳，是一个老牌的媒体出版公司，在内容提供方面享有盛名。他一直在开辟新的 途径，以便使它提供的内容服务可以更好地传递给客户。注意，不论从收入的角度，还是从员工数量的角度，两个公司的规模都是非常大的。但是，两个公司具有不 同的专家队伍，他们之间的资源重叠兴相对较低。这样就没有出现伊戈所提到的问题，而如果思科与 Synoptics 公司合作就会产生问题。
在收购后，留住被收购公司的核心员工是思科公司成功的一个主要准则。而在大规模的收购中，要想做到这一点就变得更加困难和复杂。当你的公司和思科公司的规模差不多的时候，最好在这种同重量级的大规模收购上三思而行。  
移植性评估
如果你想收购对方公司的员工和有形资产，那么员工的整合经常是一个问题所在。无论什么样的收购，都会涉及到人，这时候必须对文化融合问题和资源重叠 性问题给予足够的关注。这些问题几乎出现在任何一个行业以及任何一宗收购案例中。当然，你也总得注意同重量级收购所带来的问题。
思科公司，一个拥有几千名员工的大公司，比较倾向于收购那些人数在 100 人以下的小公司。我们先前得出的结论是小公司更容易完全融入思科公司的文化。由于新加入的员工的数量较少，他们不足以对思科现有的文化发起挑战。但是如果 说被收购的目标公司与思科公司在人数上和收入上相差无几，那么情况与小规模的收购相比就非常不同了。要想使这样规模的公司完全融入思科，让它完全接受思科 公司的文化，无论执行人员付出多大的努力也是很难办到的。很简单，人们都不愿意发生突变，并且隐含在目标公司里的文化惯性太强大，以至于很难被思科公司的 文化所压倒。而同重量级合并的本来的目的是 1 ＋ 1 ＝ 2 ，而不是 1 ＋ 1 ＝ 0 。
关于收购，有这样一句话说得比较经典：“任何大的收购，当事公司都是从阵痛开始的。在交易结束后，一个新的人员组成和新的产品线诞生了。它是一个制造全新经营方式的机会，把各式各样的资源整合起来，然后让他们为着共同的目标前进。”
这种集成过程非常耗费时间、精力、和注意力。我们知道，这种耗费在收购集成上的精力本来是要投入到市场的拓展和产品的研发上面的，由于合并所带来的 问题，在公司的发展过程中就不可避免地产生了一个延迟。在市场变幻莫测的情况下，可能需要几年的时间对这个延迟作出弥补。 Synoptics-Wellfleet 的合并就是这样一个极好的例子，这两个同重量级公司合并带来的问题影响了两个公司原本正常的发展。经理们开始不停地开会来解决合并中遇到的问题，而他们真 正应该花费时间做的事是讨论新产品的研发和市场的拓展。大量的钱也被用来做集成后的安抚工作，而这些钱也本应该用来搞产品研发和拓展市场的。如果两个公司 来自同一行业，又存在一个经常被激烈讨论的问题，那就是两个公司的员工存在着重复，如果不可避免地要裁员的话，那么究竟哪个公司的员工应该被裁掉。总而言 之，这种大规模的同重量级的合并带来了一整套的挑战，而这些问题在一些小规模的收购中是没有的。并且不同的行业可能会遇到不同的挑战。
思科公司同化了一些小的公司，并且能够适应市场的变化，保持持续的发展。而这个时候， Synoptics 公司与 Wellfleet 公司合并成立了 Bay 网络公司，他们正在为合并中遇到的问题每天忙得焦头烂额。
思科在 1994
当提到 1994 年 Synoptics 和 Wellfleet 合并的时候，思科的管理人员应该感到很有面子。因为它们属于典型的同重量级收购，但结果却是差强人意。这两个公司的合并意图对思科公司造成了很大的压力， 也直接推动了思科公司在 1993 年对 Crescendo 公司的收购，这样思科公司就可以提供路由器和交换机两类产品。在理论上， Synoptics-Wellfleet 合并后的公司不论在收入上，还是在提供的产品种类上，都可以与思科公司相抗衡。
注意，这两个公司处于同一行业中，即使 Wellfleet 公司的收入还不到 Synoptics 的一半，但是它的员工数量却几乎是 Synoptics 的 4/5 ，并且两个公司之间的距离正好横跨整个美国，与地理接近性规则背道而驰。思科公司在当时也曾经考虑过与 Synoptics 公司合并，后来放弃了，并且最终选择了 Crescendo 公司。当时 Synoptics 公司在网络硬件厂商里面排名第三，而 Wellfleet 公司排名第五。这两个公司合并之后年收入超过了 10 亿美元，而当时思科公司的年收入为 12 亿美元。
一个网络产品分析家汤姆·戴尔是这样评论这次收购的：“一般来讲，高科技公司的合并都会产生问题，那种跨洋越海的兼并会产生更多的问题。这是第一 次，一个主要的交换机生产厂商和主要的路由器生产厂商联合在一起，他们每个公司都有着巨大的客户群，这些客户想要保护他们现有的投资，可能要作出这样的选 择，哪一个更重要？！如果这次合并不成功的话，这两个公司都将衰落。”
思科公司当时的总裁和 CEO 摩格里奇是这样讲的：“要想使这次合并取得成功，这两个公司必须要付出巨大的精力，这种不稳定性就给我们创造了机会。”
这次合并怎么样呢？当这个合并的消息一宣布，这两个公司的股票就应声下跌超过 20 ％。到了 1995 年的 11 月，股票价格开始回升，最后 Bay 网络公司的市值达到了 90 亿美元，可是到 1997 年 5 月的时候，它的市值跌到了 30 亿美元，这简直和思科公司的同期表现无法相比。一份 1996 年的分析报告给出了一些相关公司的业绩报表，它主要考察了两个指标，一个是投资回报（ ROIC ） , 一个是税后净利润（ NOPAT ） , 这些指标可以比较精确的反映出它们的实际情况。
Bay 网络公司的利润比起思科公司来说要少，它的盈利在过去的六个季度里，一直在下滑。实际上，在这个时期内（ 1995 年的第二季度到 1996 年的第三季度）， Bay 网络公司对那些大规模的资金投入已经不能产生显著的回报。而思科公司几乎在同一时期（从 1994 年第一季度到 1996 年第三季度）把它的税后净利润增加了 3 倍。而同一期间 Bay 网络公司的税后净利润只增加了 49 ％。当整个网络行业发生井喷的时候， Bay 公司投资回报仍旧徘徊不前，并且在市场份额占有率方面逐渐下降：在 1996 年第三季度只占 6 ％，而它在 1995 年第二季度占 11 ％，在 1994 年第一季度占 13 ％。
Bay 网络公司在以后的时间里又收购了其他的一些公司，并且，最终在 1998 年被北电公司以 90 亿美元的价格收购。当 Bay 网络公司与北电公司合并的时候，它拥有 7000 多名员工，年收入为 20 亿美元，而思科公司在 1998 的收入为 84 亿美元，拥有员工超过 14000 人。
从投资回报的角度来讲， Synoptics-Wellfleet 合并成 Bay 网络公司，并且想通过这种强强联手击败思科公司的策略失败了。我们可以看到，思科公司通过对 Crescendo 公司的收购，让其拥有了提供交换机产品的能力，然而付出的代价却很小，同时比起那些大规模的收购来说，其风险要小得多。此外， Crescendo 公司位于硅谷，这使得两个公司沟通起来远比一个在硅谷而另一个在波士顿要方便得多（硅谷和波士顿位于不同的时区）。