大卫谈学习3：方法还是问题，这是个问题！

引子

某工厂一台重要设备的电机出现问题，想尽办法都不能解决，最后他们用10000元请来了一位专家。专家在围着电机转了几圈，仔细听了电机的声音，最后把线圈去掉两圈，电机工作就正常了。厂里有人不服气，去掉两圈线圈最多值100。专家回答道：“去掉线圈的确只值100，但能想到去掉线圈值9900。”。

“我需要方法来解决问题！”“你能不能给我一些方法？”“我没解决这个问题，主要是没有熟练掌握对应的方法。”“参加这次会议，什么方法也没学到，不值。”方法方法，我们总想学习更多的方法，似乎只要掌握足够多的方法就能解决任何问题。可就像上面的故事一样，即使掌握了世界上所有的方法，如果不了解问题所在，依然无用。

正文

我在工作中碰到了一些问题，有些问题已经困扰了了很长时间，一直没有找到答案。我对团队部分同学的辅导不仅没取得良好效果，甚至演变成对立冲突；我近期的分享自我感觉很有料，却没有取得我期望的结果，特别是最近的一次分享，一位参会者与我当场争执起来；团队的代码出现了好几次问题，而他们总结出的措施居然是加强代码Review；最近参加了一个关于P带人培养的论坛，参与者们很迷茫，怎么找到培养P带人的培养方向，为何培养人这么难。

带着这些问题，我陷入了思考。点解？突然，灵光闪现，找到了一个模型用于解释这些情况。由于未在网上找到类似模型，因此命名为大卫张的方法问题模型。（PS：上面说的是我的一种思考方法。用力地、持续地思考一类问题，一直思考直到潜意识这个后台线程启动，开始在后台自动持续思考这类问题。然后，我就该干嘛干嘛，说不定什么时间，潜意识就会给出答案。据个人统计，洗澡、骑车、睡觉的时候，灵机一动跳出答案的可能性比较大。）

模型详解

参见上图的方法问题模型。横轴表示问题的新旧，纵轴表示方法的新旧。1区表示用旧方法解决旧问题，2区表示用新方法解决旧问题，3区表示用旧方法解决新问题，4区表示用新方法去解决新问题。

可以注意到的是，1区最大，2区次之，3区再次，4区最小，这表示了学习的艰难。大多数人都处在1区，他们停留在使用旧方法解决旧问题中，并希望这种情况能够持续；有时，人们会被迫学习，来到2区，学习并采用一些新方法来解决那些已知的问题；只有少部分人能够来到3区，他们对环境、问题有与众不同的领悟；更少的人处于4区，他们可以灵活应对新的环境，并寻找到与之匹配的解决办法。

1区是学习的起点，因为我们只能从已知迈向未知。学习新方法去解决原有方法不能解决的问题（已知的问题），这是大多数人的学习方式，学习的第一步就是进入2区。随着对新方法的掌握（变成了已知的方法），或者不断通过不同的方法解决同样的问题，或者是经历了多次问题后有所悟，我们改变了自己对问题的理解，这时我们进入3区，这是学习的第二步。随着对问题本质更加深入的认识理解，我们开始发明新的方法，识别新的问题，在别人的眼中，我们成为了问题解决的大师，这是学习的第三步（进入4区）。

学习的根本目标应该是走向4区，然而大多数个人或者组织学习的最终目标却是回归1区。的确，用旧方法解决旧问题是人类的自然倾向，在这里他们能感觉到自信和安全（传说中的舒适区）。如果可能，他们会试图了解所有的问题并熟练掌握所有的方法，但这根本就不可行，于是他们的方式就是停留在现有的理解（已知的问题）中，用他们已知的方法去解决，并把不能解决的问题视作敌人、意外或环境。换个角度，对于组织和个人来说，1区是可考核、可证实、可重复的，而4区是无法量化、虚无缥缈的，现有的考核管理机制根本无法区分人们的能力是处于1区还是4区。

法可渐修，道需顿悟。方法可以被整理被沉淀进而被传授，而问题则要难很多。多数时候，人们也不需要新问题，他们只需要新方法来解决他们现在面临的问题。从而造成了一种情况，只有学习的第一步（1区到2区）是可以传授的，学习的第二步和第三步基本上是无法传授的，这与人自身的思考和领悟相关，无法灌输。对学习的这些理解必将带来、也已经带来学习方式的探索与变革。

如果把方法问题模型与守破离（另一个学习模型）相比较，我们不难发现两者之间的对应关系。守对应2区，这时我们对问题的理解并未发生变化，但为了学习，我们需要严格遵照新方法的要求。破对应3区，随着对新方法的不断掌握，我们开始对问题有了新的理解，原来这么干也可以是有效的。离对应4区，我们已经开始随心所欲的面对新情况，并寻找到与之对应的解决办法。

案例解析

理论讲了那么多，套到实际的工作中，看看有没有效果呢？

1）辅导不顺利？

现在想想，辅导的不顺利源于过高的期望。我认为作为重要员工，他至少应该处于3区，最好是在4区，能够解决面对新问题拿出新的解决办法。这给了那位同学太大的压力，因为他的愿望是1区，能够游刃有余的处理已知问题，最多到2区，学习一些新方法来解决已知问题。这是我一直没有意识到的，我认为我对工作的要求不高啊，但是我对学习的要求太高。我与他的沟通问题也在于此，我在3区沟通，你对现状应该有新的认识理解，而他在1区、2区沟通，我已经很努力解决现在的问题了，也在学习新方法，你还在苛求什么。后续我的做法应该是调整期望，回到2区，辅导他用新方法来解决他已知的问题，而新方法可能会带来对问题新的理解和认识。

2）分享未达期望？

看来这是我的老毛病，以己度人。对我来说，对问题有新的看法（3区）最重要，这也是我分享的特点，愿意接受的同学能够从中获得一些启发，但缺点是多数时候没有操作办法。换个提法就是，我分享的都是湿货，需要动心动脑，累人，碰到不想改变自身认识、需要干货的同学接受度可能会有问题，他们会抱怨听完后回去还是不知道该怎么做。毕竟大多数人参加分享，是需要新方法来解决他们已知的问题（2区），而不是被告知他们对问题的理解有误。后续我的做法可以调整成为，将对问题的认识理解放到新方法中，让需要可操作方法的同学拿到他们需要的操作办法，让愿意动心动脑的同学从新方法中去悟出新的认识，例如，将《管理者：如何打造自组织团队》改成《用自组织团队技术解决软件研发难题》。

3）团队为何如此表现？

当碰到问题的时候，团队往往会这么看，这是一个我们已经知晓的问题，我们已知的方法也是奏效的，事情的发生纯属偶然，只是我们一时不小心，以后注意就好。人们喜欢将问题归纳到1区，从而可以安全舒适的停留在1区。可惜在这种时候，没有学习发生，人们舒适了，但既没有对方法有更深的认识，也没有对问题有任何新的理解，我们错过了学习的机会。出问题是不可避免的，每个人都会犯错，但当我们不能从问题中学习时，问题将重复发生，这是我焦虑的真正原因。

4）人员培养为何如此困难？

事实上这个问题到现在为止依然不是那么清晰。但从模型中可以看出的是，也许我们学习的目标放在了1区，我们希望对那些我们已经知道的问题传授确定的解决方案；也许我们的能力只能提供2区的培训，我们希望让参与培训的人学会新的方法，然后用这些方法去解决那些已知的问题（从2区返回1区）。然而，实际的情况却是，人们回到工作中需要面对的是新问题，他们需要的是3区或4区的能力，而不仅是被提供了一些方法。也许我们需要加强我们的识别能力，从选人着手，去选择那些具备3区4区能力的人；也许我们可以提供更多的方法，让人们可以用更多的视角去看待现有的问题，从而有机会从2区到达3区。

触类旁通

1）敏捷软件研发方法、精益创业

对很多人来说，敏捷软件研发方法只不过是一种新的方法。他们学习了这种方法，试图用这种方法去解决他们已经知道的问题（2区）。然而，虽然敏捷软件研发方法中的部分实践属于2区，实际上整个方法是典型的3区方法，它的方法相对固定，但它只暴露问题而不解决问题，其有趣之处就是用一种固定的方法帮助我们发现更多的问题，然后通过解决这些问题让结果变得更好。将敏捷软件研发方法（3区）与传统软件研发方法（1区）进行比较，是一件很有意思的事。将敏捷软件研发方法当做一种2区方法进行学习，却被它暴露出的新问题淹没，从而对这种方法失去信心也可以理解。这也是敏捷软件研发方法是如此依赖教练的原因，团队的3区问题只是教练的1区问题，从而让团队有条件度过2区学习的困惑。

精益创业、看板等也与之类似，也属于3区方法，这类方法的特征是提供一系列稳定的实践方法，帮助我们对所面对的问题有新的发现、验证、理解。我称这类方法为元方法。

2）中式学习与西式学习

中式学习的典型思路是回归1区，试图通过了解更多的知识，掌握更多的方法，将大多数问题都纳入到1区范畴。这也为国人带来了考试之王的地位，在问题已知、方法类似的情况下，国人的位置不可动摇。而我们最大的问题就是缺乏提个好问题的能力，却想保持学习能力第一的桂冠。西式学习的典型思路是鼓励走向4区，鼓励学员尝试新思路、新方法，在传授已知的同时保持对未知的探索。因此西方人多样，1、2、3、4区的思维都有，他们不仅涌现了更多的思想家，在工作上也把国人远远抛在后面。我们当然可以保持山寨思维，小样，你们会的我们都会（加一个字，抄）。

3）大企业的学习、创新

回归1区是人们的正常思维，将事物纳入可控范围是人们追求舒适的不二选择。在大企业，这一点被演绎的淋漓尽致，大企业曾经经历的问题和内部能够识别的问题是如此之多，以至于他们企图为可能碰到的所有问题寻找解决方案（1区），期望可以安全可靠地重复以前的成功，忘记了走向4区才是学习的真正目标。就像乔布斯所说：“公司规模扩大以后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵循流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度。很快，员工就把遵循流程和制度当做了工作本身。”

然而像诺基亚这样的大企业，从世界第一的霸主到被出售也只有短短几年时间。这个社会的变化是如此之快，起到决定性作用的不是昨天的旧问题解决得有多好，而是应对今天新问题的能力有多强。这需要创新，需要3区和4区的思维，而这种思维却被大企业回归1区的惯性严重抑制。“我们一直就是这么干的！”用已知的方式解决面临的问题，我们还会继续这样干。

后记

“如果我有20天来解决一个问题，我会花19天来明确问题！”——爱因斯坦

“谁说我斗鸡眼？我只是把视线集中在一点以改变我对以往事物的看法！”——周星驰《大话西游》

回顾本文，我发现，为了解决一直困扰我的问题，我又一次改变了自己对问题的认识，并发明了一种新模型用于发现问题的解决方法，获益颇多。然而，对正在读本文的你来说，这只是一种新方法而已，可能还不能解决你现在面对的问题。但小伙伴们，我只能帮你们到这里了。

参考

1. 大卫谈学习系列的第一篇《大卫谈学习：重新认识学习》

2. 大卫谈学习系列的第二篇《大卫谈学习2：习惯的力量》

3. 没读过就推荐显得有点不负责任啊。推荐图书《只为成功找方法，不为失败找借口》

4. 为未来学习：源自@大卫张33的博客《为未来学习》，《为未来学习2-乱弹“体机用”》，《为未来学习3-工具：自省表介绍》