【前言】
每当一个人坚决拥护某种主张，或者采取行动来使其他许多人得到改善，或是努力反抗不公正的时候，他就会激起一道小小的希望之波，而这些来源于百万个不同的能量和勇气中心的微澜相互交错，就形成了一股水流，这股水流能够冲垮最坚固的压抑和抵制之墙。
很少有人愿意去直面伙伴们的非议、同事的谴责、社会公众的愤怒。道德上的勇气是比战斗中的英勇或者大智慧更为稀有的东西。然而对于那些想要改变一个世界的人来说，为了变革做出最痛苦的让步是最精髓、最至关重要的品质。
 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　――　罗伯特 . 肯尼迪
 
【正文】
第一次看到肯尼迪先生的这段话，心中深以为然，感慨于作为领导者他要承受的非议、民意的不满、同僚的谴责甚至是谩骂，但是，他仍然对自己的事业孜孜以求，因为，他内心中充满着勇气。
肯尼迪先生在这段话中说到的变革是社会体制 的变革，任何社会体制的变革的成功，最后是以文化的变革作为保证，但是往往是体制的变革先行，而文化的建设过于滞后，这也是导致很多变革失败最重要的原 因，因此变革就意味着要对原有文化与价值观体系的一次重新的审视，甚至再造，因此，如何建立与变革相匹配的文化，是变革成功的关键。但是，文化的重要特征 之一，就是“慢”，没有听说那个国家的文化能在短时间里有很大变化，但我们却经常幼稚地要求一个组织的文化在几个月里面旧貌换新颜，大量失败的案例在向我们证明其可行性之差。
作为领导者，发动一次制度的变革，这也许只需要热情和魄力，但对于文化领域的变革，一定要具备了长期与艰苦卓绝作战的准备，这不仅需要热情和魄力，还需要勇气。
“企业转型是一个系统工程， 虽然企业转型计划是出于某种驱动因素，但转型却是一个系统性工程，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统而彻底地转变，是一个完整的战略决策和执行过程，并需要进行组织 DNA 的重新设计、以及业务流程再造，同时，还要建立起与此相匹配的企业文化，从而保证从战略的‘落地’和可执行。 只有这样，转型才有可能成功，不然，就只是概念的炒作，或者，是为了‘做秀’去吸引眼球，这样的企业路将不会太长。”这段话是公司总裁在接受《商务周刊》的记者时说到的，其中很重要的一点，说到了企业文化与战略变革的唇齿相依的关系，如果没有和战略相匹配的文化，战略的执行就是空谈。
那么？如何建立新形势下的企业文化？
那么，来说说我们企业文化的建立需要的过程。组织文化的变革，绝不是领导者振臂一呼或者大家坐在一起三言两语地讨论和夸夸其谈，最关键的是我们确定下来我们的使命、愿景和价值观以后，如何去制度化（见下图的企业文化结构图），而对于现阶段的我们来说，是要去建立与核心价值观相匹配的制度和流程，这是我们最缺失的环节。
                      

有一个有关从制度 - 文化形成过程小实验：科学家将五只猴子 A 、 B 、 C 、 D 、 E ，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。

猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部 猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始喷水， 其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被喷水，自己会被挨打。

这时科学家将其中的 A 猴子拿出来，换了一只 a 猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子 a 不敢动了。再轮流把 B 、 C 、 D 、 E 四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子 都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。

这样， “ 不能碰香蕉 ” 的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了 “ 猴子不碰香蕉 ” 文化的形成过程，也就是说，如果没有制度（机关）和惩罚（喷水），就不可能有后面的习惯（不碰香蕉）的养成。设想一下，如果没有机关（制度）、没有喷水（惩罚），只有香蕉（错误的行为），后果会是怎样？！

用制度来修正人的行为，奖罚分明，公平公正，用简单而透明的方式解决复杂的问题，最后形成习惯，长植于胸，最后形成文化。
那么，面对我们目前制度层的缺失，我们怎么办？是抱怨？是推卸责任？是事不关己，高高挂起？是怨天尤人？指责他人？还是去思考一套可行的解决之道？！
结论当然是后者，同时，这还需要领导者具备面这样的能力：
1.         系统性 ：对建立制度和流程时需要考虑后面的可行性和可执行性，否则就是制度和执行两层皮，制度如果是形同虚设的话，那连摆设的价值都没有，和笑话也就没有区别了；
2.         协作 ：往往一个流程的建立和执行需要跨部门，协同作战就显得尤为重要，如果总是出现三不管地带，就又会杂草丛生了；
3.         执行力 ：强有力的去推进制度和流程的执行，最关键的是，作为领导者，自己的以身作则就更为重要，事实说明，很多制度之所以执行不下去，是因为领导者自己就认为自己是“特权阶级”；
4.         勇气 ：做“护法者”，这需要的是非同寻常的勇气，有时候，还需要具备“傻大兵“许三多的傻气，不抛弃，不放弃。除了自己要有这样的勇气，而且还要有足够的影响力去号召他人，和你一起坚持。
李东生在《鹰之重生》中写到：
“ 回 顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是 这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责 任，而我没有果断进行调整。由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其 道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成 直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。。。为什么以变革创新见长的 TCL 在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当 时进行改革更大？ ”

若干年后，再回头看《鹰之重生》，我们是否有这样的感觉，自己所听到的不是战斗的号角，应该是一种疲惫不得终老的旧式英雄的哀鸣？！
在文化变革中，需要的不仅仅是热情，更需要的是勇气，这对于我们来说这才是最为难得的企业家精神。
丘吉尔曾经总结过自己人生成就，归结为以下四点能力和品质，我很喜欢：
“当断则断；坦诚并直言不讳；把握整体和注意细节；历史联想力。”
我想，他说的这些作战和治国之道，应该就是我们现在所倡导的领导力模型当中最为重要的， 但是，却是我们所缺失的元素吧。