采访手记：大北农在农业产业里算是一家重量级的集团企业了，它有六十多家子公司和遍布全国的专营店、服务站，荣誉有一打厚，不仅是农业产业化国家重点龙头企业，还被评为中关村20强企业，它的信息化建设可以用超前来形容，在大北农的信息化建设中有一个人起着至关重要的作用，他就是大北农集团的副总裁薛素文。
薛素文身上有很多让人惊讶的地方，他是大北农集团的CFO又同时兼任CIO，他学的是财务却能自己开发信息系统，他把信息化这个概念无声无息地植入一个和农业打交道的企业，并让它成为大北农茁壮成长过程中不可或缺的养料。
 
图为薛素文
薛素文自己都说不清楚做CIO的工作多还是做CFO的工作多，在他看来信息化和财务应该是融为一体的，翻开他负责制定的财务工作手册，里面竟然是许多和信息系统相关的内容，打开大北农信息系统的界面，财务、生产、采购、销售、技术、人力资源等各个模块儿排布得井然有序。
 
十一年实现“乌托邦” 
 
薛素文用11年的时间来印证企业级应用平台的可行性，当初的“乌托邦”现在已经实现

和多数农业企业不同的是，大北农的信息化建设是“分层式”进行的，所谓“分层式”，就是在开始上信息系统的时候就站在企业级应用的高度搭建框架，然后逐层填充。早在1997年薛素文就已经想明白，这个信息系统一定是企业级的统一平台而不是部门级的孤岛。在会计电算化如火如荼的时代，薛素文的信息化理念像乌托邦一样显得有点不切实际，为此他花了11年的时间来论证这不是一个空想。
 
1996年，大学毕业的薛素文来到了大北农集团做财务经理，那时的大北农只有50多个人。工作了一年，他发现用传统方式做财务并不能创造价值，他想如果能把人从繁冗的记账、算账、查帐的工作中解放出来就能做更多的事，也就能创造更多的价值，于是他想到了软件。但是上软件是要花钱的，刚刚毕业的他还没开始创造价值就张口要钱是说不过去的，于是他就决定自己开发软件。那时候他手下做财务的有6、7个人，但没有一个人懂软件开发，只有他一个人不声不响地勾画着自己的信息化蓝图、不声不响地编写着代码，经过几年辛苦的努力，与业务相关的几个关键模块先后上线了，到了2003年薛素文开发的系统通过网络联成了一个企业级的应用系统。那应该算作大北农信息化建设的第一个阶段了，谈起那段经历薛素文并没有表达他的辛酸，而是兴奋的给我看03版的系统界面。这个界面的确简陋，只包括财务、供产销、OA等简单的应用系统，他笑着说，虽然内容少，日常业务中最关键的业务模块一个没落下。
 
03年以后大北农的信息系统几乎每年都升级一次，不断地扩充不断地完善。每一年的界面都完整地保存在系统中，算是大北农集团信息化道路前行的一个见证。2008年下半年大北农信息化进入第三个阶段，这一阶段的建设目标从服务于企业内部逐渐转向服务外部客户——构筑与大北农信息系统相联系的客户服务网、建设呼叫中心、搭建掌上商务平台成了关键任务，这样做的目的只有一个就是更好的服务于自己的合作伙伴和数量庞大的农民用户。
 
谈到未来，薛素文不好意思的笑了，他说自己野心很大，他要让大北农成为行业内信息化建设的标杆企业，要把整个行业的供应链管理串连起来，并制定行业信息化标准。
“不务正业”的CFO
 
薛素文的“不务正业”让大北农进入到了IT和业务高度融合的信息化时代
 
薛素文的思维是发散式的，他认为学一门课程最重要的是学它的边缘学科，做一件事情首先要做好与这件事情密切相关的事情，用他自己的话说就是“不务正业”。他的目标是做个优秀的CFO却将一半以上的时间用来做CIO的工作，他觉得很值，因为信息化能帮他实现CFO的梦想。而要做好信息化工作不仅要具备一些先进的技术理念更重要的是了解业务部门的需求，于是薛素文就主动和业务部门打交道，跟他们聊天，用心思考他们说的每一句话。有一次一个销售主管说，“要是能把每个业务员发现的机会都保留下来那将是多大的一笔财富！”一句话提醒了他，他就开始琢磨怎么用信息系统帮业务部门留住商业机会，几天以后他拿出了详细的方案，最终用信息系统实现了那个销售主管的愿望。薛素文打开菜单里的“销售”一项，下拉框里有一些选项，那些都是在整理了销售的需求后制定的内容。他说大北农的销售人员经常全国各地的跑，以前销售人员谈了哪些客户他的主管很难知道，现在业务人员每一天的工作都会通过系统中的“业务日记”传给他的上级，这样不仅可以第一时间知道谁谈了什么样的客户，连与这个客户相关的所有重要信息，包括客户的财务状况、购买潜力、对公司、对产品、对销售政策的态度都一清二楚，此外，以前的业务人员新接手一个老客户，许多与客户相关的信息都要重新收集与研究，而现在新接手的业务人员，完全可以从系统中获得其前任留给他的宝贵信息，包括这个客户所有的合同文本、交易记录、付款情况，甚至该客户对公司的投诉和公司对他的服务记录。
 
所有这些看起来与财务毫不相关，但每一个环节却与财务的目标息息相关，因为业务部门是创造绩效的一线部队，只有这些部门能够创造出更加有差异化的产品和服务，通过系统最大限度地降低企业的成本，企业的竞争力才能提上去，而竞争力的提高就是CFO实现企业价值最大化最重要的途径。
 
用心良苦设圈套
 
为了在企业内推广信息化应用，薛素文可谓用心良苦，他觉得讲概念太空，最好的办法是实实在在的应用。
 
薛素文说在上信息系统的时候最大的挑战就是说服别人认可信息化，这个时候一定要低调，不能大张旗鼓地宣传，而需要循序渐进地引导。
 
“信息化”这个词对于常年跟农业打交道的农业企业来说太晦涩了，薛素文就干脆不提它。作为集团副总裁，他曾这样和他的同事沟通：要做好财务的标准化、搞清业务的流程、信息一定要集中管理。业务部门的人问“什么叫集中管理？”薛素文说：“就是你每天所发生的业务信息都要及时上报。”“怎么报呢？”“传真吧。”过了两天业务部门的人找上门来反映传真实在是太麻烦，薛素文笑了，“那现在我给你想个办法，你用网络吧，登录系统按照网上告诉你的方法做就可以了。”就这样一步一步的引导，可能业务部门并不知道信息化这个深奥的概念但是他们却实实在在的用上信息系统，并且真实地感受到了信息化的益处。
 
薛素文说，信息化不应该故作高深，更不应该晦涩难懂而是要真正落到实处；要让信息化落地CIO就一定要掌握一部分管理权和决策权，而且要实实在在帮助业务部门解决问题。
 
企业文化是成功的关键

薛素文说，大北农不是一个公司而是一个家，是大北农的文化造就了今天的他。
 
谈到在企业信息化建设中取得的成绩，薛素文说要归功于大北农的企业文化，在健康的企业里运行健康的制度自然不会失败，一把手的充分放权，同事间的充分信任让薛素文坚信没有什么事是做不成的。
 
谈到管理心得，薛素文最大的感受是信任与授权，他说这是大北农企业文化的精髓。他强调大北农信息化之所以能够发展到现在这个水平，关键的是领导给他搭了一个巨大的信息化平台，在这个平台上，领导给他的信任和授权，是很多企业无法做到的。他甚至说，如果没有授予他副总裁及CFO的权利，仅凭一个CIO的头衔是实现不了信息化目标的。而领导之所以敢这样的授权，是因为他们共同信仰一种企业文化，长期在一个企业文化泡出来的同事，心总是息息相通的。他掏出一张卡片递给我，上面印满了《弟子规》，他说每逢一、三、五大北农的员工都要一起诵读《弟子规》。
 
薛素文从《弟子规》中悟出了“真诚”二字，也悟出了文化的感召力，他的目标是做一个“有文化”的管理者，他制定的财务工作手册里有八个财务理念，其中一个是“人本财务”，他常常跟同事说，CFO的目的不仅仅是把企业的财务管好，更关键的是把管财务的人管好，人是大北农不可或缺的资源，创造“以人为核心”的财务文化是大北农财务工作所应遵循的第一法则。他告诉我：“同事如兄弟，企业如家，大家都是为了这个家在做事，就该是你中有我、我中有你。”
 
薛素文为大北农开辟了一条信息化道路，现在的大北农离开信息系统就很难运转，但是他却不认为自己已经是一个成功的CIO，他说如果把成功看作山顶，那他只完成了三分之一的山路，还有更遥远的路途等着他去奋斗。