CTO Niel Nickolaisen通向敏捷ERP之路,始于一个“疯狂”的ERP体验和誓言。
我第一份真正的IT工作,是担任一个大型的,复杂的ERP实施的项目经理。当时我以为我完成了人类历史上最伟大的ERP。 之后,我意识到可悲的事实——我花了公司的时间和金钱和一个伟大的团队,将一个市场领先的ERP转变成一个遗留系统,而无法继续支持业务。回想起来,我们做的一切几乎疯狂。为什么要花那么多的时间,金钱和精力去把一些新的东西变成我们想替换的旧的东西呢?
这次ERP体验成为了我职业生涯中的决定性时刻。因此,我做了两件事。首先,我开始将每项活动分成两个类别。类别A,是那些创造我们竞争优势的。我们在类别A中专注于创新。类别 B,是那些任务关键的(没有它们,我们就无法存在),但无法创造竞争优势的。类别B中的活动,构成了数字化核心(比如,ERP,CRM,SFA,财务报告,合规性),他们永远(是的,永远)不需要定制。我们为什么要在无法带来竞争优势的类别上,进行定制投资呢?第二,为了增强我看待IT的新方式,我发誓,我永远不会定制数字化核心的任何一部分。
那是很多年前的事了,我一直忠于不定制,这个誓言。我选择,并实施了(为自己或为他人提供建议)至少十几个ERP系统。
ERP体验:2016但是我现在发现自己处于一个新的ERP体验中——一个大型的重新实施项目。 这是为我现在的公司,我在2015年加入。首先,介绍背景:大约20年前,该公司实施了一项市场领先的ERP,然后花了大约三年时间,定制其中的每一项。这包括,定制应收账款(AR)模块,因为他们觉得原先的不够好。现在,我们都同意AR是“任务关键”,但是,谁曾经通过自有的或定制的AR流程和系统,获得竞争优势?
两年前,我开始规划这一重新实施,一年前,我们开始这个项目。你可能会问为什么花了一年时间进行规划:因为我不得不说服公司内的每个人,一个标准的,没有任何定制的ERP可以支持我们的业务。(记住,20年前,公司相信的是恰恰相反的事实)。这花了一些时间,事实上,几乎每天都要进行我提到的A和B类别的对话和提问。我问这样的问题:“我们比别人在哪些方面做得更好?”“什么创造了我们的竞争优势?”“为什么选择我们,而不是别人?”(我们的AR并不是客户选择我们的原因。)
这样的对话开始改变公司对于类别B活动的观点。我强调它们的重要性,而它们的重要性并不是因为它们的独特性,而是因为出色的运行。随着心态的改变,我们开始进行实施。
敏捷ERP体验带来新誓言但是,如何最好地重新开始,并且证明零定制的ERP能够支持业务?我们想到了敏捷ERP(我要为这一名称申请专利)。
敏捷方案将项目分解成限时的,范围限定的迭代。我发现最重要的一个敏捷方案是在每次迭代的结束,演示可以工作的软件。我们决定将这一概念应用于我们的ERP,并使用迭代结束时的演示,来证明零定制配置可以运行。我们邀请关键的股东来观看演示,这样他们可以看到一个可行的过程和系统。
过去的一年,这就是我们所做的。我们创建了一系列和我们主要水平流程相关的更高级别目标 (订单到收款,采购到付款,计划到生产,等等)。我们选择了一个长度为三个星期的迭代。在每个迭代的开始,我们确定我们可以在接下来的三星期内完成的配置项目(记住,我们不允许定制)。在迭代结束时,我们演示一个可以工作的,功能化的系统,流程负责人可以在ERP沙箱中开始使用。
每三周,怀疑者的数量减少。我们现在已经完成,并运行我们新的ERP,同时运行遗留ERP,完成数据和客户到新ERP的过渡。
这种ERP的敏捷方法,效果非常好,除了将每个活动归为类别A (值得创新,因为它创造竞争优势)或类别B(任务关键,但永远不会创造竞争优势,所以不需要创新或定制),并且保持我不定制任何数字化核心的承诺,我致力于使用这种敏捷,迭代的方法。
如果我将来再次实施ERP,会是敏捷ERP。下次我创建一个CRM系统,敏捷的CRM。我的下一个网络或电话系统升级,将是敏捷电话或敏捷网络。这意味着我将快速,定时,优先迭代那些对应我的类别和誓言的活动。
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