当我们看到富士康打着“一流的客户，二流的设备，三流的管理”口号压榨我们的同龄人时，我们不能再无动于衷。无论从年龄还是处境，都不允许我们再打着“闲话”与“闲谈”的口吻去讨论一些专有名词，我们必须行动起来，学习和模仿所有可以学习和模仿的先进事物，直到组建起我们自己的帝国。
目前，许多外企，尤其是开发类的，在同仁眼里代表着光鲜，代表着良好的组织与流程规范，代表着完善的福利制度，也代表着相对高的薪酬。但我们需要绕开作为一个普通员工的表象诱惑，仔细分析和学习它们的经营之道。
生产、开发基地，尤其是外包产业来到中国，对主体企业来说，是以离岸经营模式组建的子公司。离岸经营实质上就是发挥了劳动力成本的比较优势。
早期国际贸易比较优势发生在原材料和产品总成本的对比，这个粒度相对较粗，也跟当时的交通运输、价值载体有关；信息技术的发展，以互联网为传播途径的高速通道，电子数据所组成的新型价值品，都铺就了全球化的道路。在此时，大量企业通过对职能和流程的重组，促进更高度的分工化，从而分拆和转移各项职能，达到充分利用各种各样的比较优势的目标。
从最初的贸易开放与壁垒的争议一样，离岸经营也曾经引发过相当强烈的争论。但至少在目前，以企业这个个体来讲，实施离岸经营的公司均在受益。可以参考麦肯锡文档 《离岸经营：双赢之举？》
现在中国很多国内企业也在采用外包这一模式，但它很多时候显得非常盲目，更像以前的建筑承包商模式，因为外包商自身的成熟度有限，很难发展壮大，从而，交付的产品无论从质量还是进度，都难令甲方满意，于是，许多甲方又将项目移回本公司，甚至无利可图的乙方又将项目转包给成本更低的丙方、丁方，质量进一步下滑，时间进一步延后……
避免这种“双输模式”，其实并不需要有多少革新或创造性的东西。分析离岸经营的特点，不难发现，业务流程重组是第一步。只有将业务梳理清晰、让职能单一化之后，才能对各项业务进行分拆，确定部门A做什么，部门B又做什么，A与B如何协作，这样，A或B就可以由两个组织上不相干的集体协作完成业务了。全部转包除了完整的成本转嫁之外，没有任何可取之处，合作商看不到盈利，也难保障交付的价值。
如何确定业务是否外包？依照人力成本的比较优势，简单地说，我们擅长做什么，他们又擅长做什么，我们能够留下什么样的人，他们又能够提供什么样的人。至于业务的核心度和重要度，已经包含在其中了。
对于并不想采取外包模式，规模也较小的企业，个人认为业务流程重组的意义不大。公司转来转去就那么几个现人，老实搞好作坊式生产，建立良好同事友谊更加突显效率。