离岸开发-沟通技巧与向上级报告

这篇主要来自于最近的感受。切实的感受到，对于离岸开发的形式来说，沟通的技巧是非常重要的。但是，当自己无法沟通，或者无法去说服对方，沟通无效时，一定要向上级报告。

我们的队伍最近出了一个问题。有一个小组，一共3个人，有2个人离职了。这对于一个小组来说，是一个非常大的人事变动了。对于一个维护项目，突然发生了67%的离职率，那就不是一件小事了。

无论是onshore还是offshore，对这件事都非常关注，除了紧急安排人员接替他们的工作以外，还花费了大量的时间和人力去分析他们离职的根本原因。

为何离职也要分析根本原因？为的就是以后避免出现这样的突发事件。如果不把原因搞清楚，那以后如何避免发生这样的问题呢？关于根本原因分析这件事，是一个持续的，让人痛苦，又不得不做的一件事，后续再次详细分享。

团队里的领导与离职的人进行了多次谈话，终于对原因有所了解了。

这个组一共是3个人，但是平时维护的工作特别多。从工作量上来说，这个组应该是4个人才对。可是由于onshore已经和客户签订了合同，人数无法增加，所以这3个人平时的工作压力就特别大--因为他们要做本来是4个人做的工作。

其实他们已经很厉害了，3个人做了一年半，没有出任何错误。这对于维护项目已经十分难得了。可是onshore那边的leader并非什么省油的灯，挑剔很多，此外对offshore的工作经常进行各种干预。这就导致这一年半以来，onshore和offshore之间的关系一直非常紧张。

例如，当某天的任务过多的时候，offshore的leader想调整某一个任务，onshore的leader一定会问：你为什么调整？
然后双方就开始你来我往的邮件，花了一个小时，终于调整完毕。结果又把手头的其他任务给耽误了。经过几次这样的事，offshore的leader就对调整任务这件事不报任何期待了。

onshore的leader还经常会说：这个任务我觉得1个小时就做完了。但其实需要花费的时间应该是4、5个小时。双方就这种问题也经常进行辩论，花费大量的时间。时间久了，offshore的leader也就没有再次讨论的心情了。

长期的负荷，加上onshore的态度问题，offshore的leader终于觉得这个组已经“无可救药”了，于是他决定了离职。

的确，我们从上面可以看到，onshore的leader存在他自己的问题，用我们的话说就是他“人品有问题”。我也觉得这次的主要责任在onshore--不管他们承认还是不承认。
但是从我们offshore可以控制的范围内，我们是不是真的都做好了呢？下面我们来一起看一下。

关于onshore的各种挑剔和工作的胡乱干预。
经过分析发现，这个组onshore和offshore之间的邮件沟通，基本上都是个人对个人。很少把一个邮件组加入到CC里面。这就导致很多事情，只有当事的两个人才知道，其他人都不知道。

他们之间发生了各种争吵，辩论，不满等等，其他人看不到这个邮件，所以也没有办法立刻了解到情况。

再次，沟通的邮件里经常会出现这样的这样的情况：
offshore的人想周五休息，这样就想把周五的任务挪到周三，然后周三加班。
在提出加班申请的时候，onshore的人就会质疑为什么周三要加班？当说出了周五工作调整的时候，onshore的人再次质疑，周五的那个工作的内容目前还没确定，周三即使加班也是没有意义的。结果最后取消了周三的加班，周五也正常休息了。
这会给onshore传达一个非常不好的印象：你对工作的计划是不靠谱的。

所以就说到了沟通的技巧。
对于职业人士的我们来说，使用邮件来进行沟通已经是一个常识了。好处无需多说，最重要的当然是邮件可以作为一个重要的凭证。
正所谓口说无凭。

那么使用邮件沟通的时候，我们还一定要注意邮件要发给谁，CC给谁，BCC给谁，这都是非常关键的。
像这次的offshore与onshore的争吵，辩论的邮件，是一定不能只发给两个人的。至少要让整个组的人看到，还要让双方的manager也看到：你看，我们就为了这么点小事讨论了一个小时，你们怎么看这个问题？

其次，沟通的内容也一定要注意。在邮件里表达对对方的不满，这没有任何意义。你可能在这边气的火冒三丈，但是人家可能还优哉游哉的，多不值啊！

无论什么样的事，我们一定要阐述自己的道理，根据事实来说话。不要大动肝火，没必要。

例如，对于一个任务，onshore说：一个小时内做完，我觉得没问题，必须做完。
我们经过分析，得出必须5个小时的结论。这时候你是不是要气得大叫：onshore这群猪！不会用脑子想想吗？！
于是马上回邮件：不行，这个我们需要5个小时，1个小时做不完。

onshore也马上回邮件：为什么1个小时做不完？请解释。

你这时气的火冒三丈：这个还用解释吗？！然后憋着怒火，在邮件里写了一些理由。
onshore没准还会再次问你问题，因为你在生气的情况下，内容组织的不够清晰，他还有不明白的地方。

以上只是再现了一个onshore/offshore沟通的真实场景。
正确的做法应该是什么样的？

我们经过分析，得出必须花费5个小时的结论。于是回复以下邮件：
------------------------------------------------------
我么经过仔细分析，这个任务需要5个小时。
理由：
1、构建环境：1小时
2、构造生产环境数据：1小时
3、编写验证的代码及部署：2小时
4、检证，以及制作检证报告：1小时

有不明白的地方，请再联系我
------------------------------------------------------

我想onshore不会再有任何意义。如果onshore还有异议，比如为什么第三步要2个小时？
我们可以再次细分任务，给onshore说明。

总之，要心平气和，根据事实来说话，这样沟通起来就没有任何的压力。

还记得上面说的周三加班的那个调整吧？没错，根据事实来说话没有错，但是前提是，你给对方提供的是真实的事实。

例如上面的例子，“编写验证的代码及部署：2小时”，如果这个时间不准确，在onshore的再次追问下，这个时间被调整成了1个小时，那么onshore接来下会对所有时间都进行质疑。

所以，总的来说沟通方面，首先是要保持平和的心态，用事实去说话。其次，发给对方的东西，一定要是真实的，经过分析的东西。不能胡乱想一个。如果对方发现你的结论有问题，信任感就会缺失，导致沟通再次出现问题。

假如说上面得出的结论，这个任务需要5小时没有问题的情况下，onshore仍然百般挑剔，各种质疑。导致我们花费了2个小时去解释onshore的质疑，给我们的情绪造成了很大的影响。此外，我们手头原本要做的任务也延迟了。

这种情况下应该怎么办？这就是下一个要说的：向上级报告。

当自己经过努力的沟通，onshore仍然坚持自己的想法，双方无法达成一致的时候，不要让自己承担所有的负面情绪。
一定要把这些事向上级报告，让上级去处理这件事情---因为上级的说话更有力度。

例如就上面的例子，如果发生多次调整任务时间的情况，而且每次都是我们的判断是正确的，每次都必须花费大量时间向onshore的人去解释的时候，我们就应该判断出来，onshore那边存在一个问题：onshore的leader无法正确判断任务的时间，影响offshore的工作。

同样，报告的内容不要带有情绪，要就事论事。例如可以是下面的样子：
------------------------------------------------------
背景：
今天和onshore的leader讨论某个任务需要的时间。onshore的leader判断需要1个小时。
我们判断为5个小时。类似的事情已经发生好多次。

问题点：
目前onshore的leader似乎无法正确的判断一个任务所需要的时间。

影响：
每次我们都需要花费几个小时来向onshore的leader说明，花费了我们正常的工作时间，
影响我们的工作。

期望：
希望能与onshore的manager沟通，提高onshore的leader的能力。
------------------------------------------------------

将这样的内容报告给上级，上级再与onshore的人沟通，相信问题一定会解决的。
我们队伍这次离职的leader，正是因为所有的问题都自己承担，其实早已经超出了自己的能力范围，但是没有正式的向上级报告，导致问题迟迟无法解决，堆积到最后，只好离职了。

离岸开发中onshore和offshore的合作，确实是一件非常复杂的事情。需要使用正确的方式来沟通和相互信任。世界上没有什么完美的合作伙伴，但是沟通不畅，方式不正确，就会导致更加严重的问题。