前言
近年来，随着电子商务的飞速发展，让“商业模式 Business Model”这个词汇迅速为中国人所熟知，有人干脆将其翻译成“商道”，赋予了其中国文化韵味。
关于商业模式的定义，许多组织和个人都出了不同的定义，有的理论性太强不易理解，有的又过于具体罗列商业模式的构成要素。既然有人将其翻译成“商道”，我本人更倾向于一个“大道至简”的定义：商业模式就是企业如何赚钱的方式。
毫无疑问，我们正处于一个商业创新的年代：一方面，web2.0出现以来，互联网行业迎来了第二次黄金发展期，相比于web1.0，web2.0的真正的意义在于企业发现了可以赚钱的商业模式，以搜索引擎、电子商务、社交网络等为代表的新型企业不断推出创新的商业模式；另一方面，在竞争压力下，传统IT巨头也不断思考其战略，通过大规模收购新型公司来优化其商业模式。

本文从介绍商业模式概念开始，依次阐述当今IT行业的热点商业模式，在最后总结商业模式创新的规律。

文中部分概念、案例等来自于《商业模式新生代》、《浪潮之巅》等书。与大多数此类图书不同之处在于，本文更多采用夹述夹议的方式，并主要针对IT行业的热点商业模式，并结合个人的思路组织而成。

全文结构如下，将采用连载方式逐步发表，敬请期待。
前言：
第一章：商业模式面面观
第二章：长尾商业模式
第三章：免费商业模式
第四章：平台商业模式
第五章：开放式商业模式
第六章：完美商业模式——印钞机
第七章：商业模式创新规律

第一章：商业模式面面观

通常，人们讲到商业模式，会联想起近年来火爆的网上购物、餐饮行业的直营或×××、保健品行业的直销或者“传销”，零售行业的会员制度等等。这些案例都属于商业模式的范畴，然而并不是商业模式的全部。
如果把商业模式比作是一座建筑，建筑师在设计其作品时，会定义出构成这座建筑的各个要素如门厅、卧室、客厅等、，并且定义出各个要素的关系。根据Osterwalder提出的商业模式参考模型，商业模式总共由9个不同的构造块(Building Blocks)组成：价值主张（Value Proposition, VP），客户细分(Customer Segments, CS)，分销渠道(Distribution Channels, DC)，客户关系(Customer Relationships, CR)，价值配置(Value Configurations, VC)，核心能力(Core Capicities, CC)，合作关系网络(Partner Network, PN)，成本结构(Cost Structure, CS)，收入模型(Revenue Model, RM)。

在《Business Model Generation》中，作者将上述9个构造块做了适当修改，并将其构成一张“画布”（如图1），方便商业模式的设计与创新。


在这张画布中，分销渠道（Distribution Channels，DC）改为渠道通路（Channels, CH），这可能是因为很多新型企业，尤其是电子商务企业，不再采用分销模式，而是采用直销的模式；价值配置（Value Configuration）改为关键业务（Key Activities）；核心能力（Core Capacities, CC）改为核心资源(Core Resource)。这些修改使得商业模型的各个构造块更符合现代特征，也更易于理解。

接下来，我们进一步解析各个构造块，阐述其在整个商业模式中的作用，并且罗列其在当今商业社会中的主要实现方式。
价值主张（Value Proposition, VP）：价值主张描述其产品或者服务会给其客户带来什么价值，如更便捷的就医，更便宜的商品价格，或者更高贵的身份感觉等等等不一而足。一个优秀的商业模式从优秀的价值主张开始，而一个优秀的价值主张必须做到新颖独到（人无我有），或者相比其他模式带来更高的价值（人有我优），如性能提升、服务质量提高等，简单复制他人的价值主张将使其商业模式大打折扣。当然，价值主张也绝非是一个空口号，其声明的价值必须通过其他构造块的支持而变为现实。
客户细分（Customer Segments, CS）：客户细分是指企业的服务或者产品提供给谁。这是商业模式的一个基本性问题，影响了其他所有的构造块。因为每个消费群体都有其独特的消费特征，例如富有人群更期望高品质、品牌感强的产品和便捷、私密、尊贵的服务；而中低收入人群则更看重价格。客户细分与价值主张连起来构成一句话：为xxx客户提供yyy价值。这句话是整个商业模式的出发点，在其他7个构造块的设计中始终围绕这个出发点。
当今商业模式的客户细分，基本可以分为以下5类：
  • 大众市场（Mass market），大众市场基本上不进行客户细分，针对所有类型客户。如sina, sohu等新闻门户网站，Windows系列操作系统与软件等等，其针对的客户特征不突出。
  • 利基市场（Riche market），与大众市场相反，利基市场针对特定客户，这类客户群有时候非常小。例如，早期苹果电脑主要针对艺术从业者，奢侈品品牌因价格昂贵也大多针对特定客户。
  • 区隔化市场（Segemented），可以理解为“多个略微不同的利基市场”，有时这几个利基市场按照年龄、收入等特征进行区分，有时干脆没有任何关系。银行针对不同收入的群体推出不同的理财产品，这些不同收入的群体被划分为多个区隔化市场。
  • 多元化市场（Diversified），与区隔化市场不同，多元化市场是“多个较为不同的利基市场”。Amazond的云服务便是针对这类市场，无论是个人或是组织，架网站或者网络存储等，都可以满足需求。
  • 多边平台或者多边市场（multi-sided platforms/multi-sided market），比较有代表性的是信用卡机构，或者像淘宝、京东等电子商务平台，同时面对个人、银行、商家等多边客户。
关键业务（Key Activities, KA）：关键业务的概念很具体——要实现对客户细分的价值主张，企业应该做的最重要的事情。关键业务的分类比较明确，而且较少变化，主要有以下三类：
  • 制造产品（Production）：传统的制造业都经营这类业务，在IT行业，软件、硬件的制造也是这个范畴。然而，OEM模式的引入，使得有些品牌企业的放弃制造产品，这其中最著名的例子就是Dell。
  • 问题解决（Problem solving）：问题解决是服务业的关键业务，IT行业的咨询业务、技术支持是典型的问题解决类业务，物流等行业也属于这类。
  • 平台/网络（Platform/network）：针对“多边平台/市场”客户细分的企业，其关键业务往往是维护一个平台/网络。过去，信用卡机构是这种业务的践行者，如今这种业务在电子商务领域得到进一步发展。
核心资源（Core Resources, CR）：不同类型的企业核心资源不同，大概可以分为如下几类：
  • 实体资产（Physical）：传统的制造业、零售业、电信业、物流业等都有着较高的实体资产，Google, Amazon等IT业也拥有大规模实体资产。
  • 知识资产（Intellectual）：以专利等知识产权为代表的知识资产，存在与制药、IT等高科技领域。IBM作为一家连续19年位居全美专利数第一名的高科技企业，专利已经成为其非常重要的资产。
  • 人力资源（Human）：人力资源在知识密集型行业至关重要，如咨询业、IT研发等，在文艺领域也是如此。
  • 金融资产（Financial）：企业现金、信贷等都属于金融资产的范畴，例如美国很多企业设有现金池，以应对解雇高管所产生的高额费用。
渠道通路（Channels, CH）：渠道通路是指商业模式如何连接企业与客户，传递产品或者交付服务而传递价值。根据渠道经营者的不同，可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；根据渠道是否直接面向客户，可以分为直接渠道或非直销渠道。
常见的渠道通路有如下类型：自建销售队伍，在线销售，自有店铺，合作伙伴店铺，批发商等。不同行业，不同类型的企业往往选择不同的渠道，如电信设备等往往通过渠道销售，而新型的电子商务企业通过选择网上直销的模式打破了过去“渠道为王”的历史。
重要伙伴（Key Partnerships, KP）：企业之间的合作关系都是出于某种商业利益，分享商业机会/资源、或者追求规模经济或范围经济、或者为了降低风险等。主要的伙伴关系有如下三类：
  • 战略联盟：企业之间建立的长远、稳定的联盟关系，有时这类联盟具有很强的排他性。典型例子是当今的智能手机格局，为了克制Apple的长期一枝独秀，Nokia与Microsoft形成战略联盟，而Google干脆收购Motorola。
  • 合资公司：这是一种更加紧密的合作关系，有时也是处于法律的要求。
  • 竞合关系：这是一种新型的伙伴关系，在竞争对手之间展开合作。在新的（往往也是巨大的）商业机会出现时，行业内的竞争对手为了共同培育市场、建立行业生态，联合起来统一标准并制定游戏规则等。今天的云计算就是一个“竞争合作、开放共赢”的典型例子。
客户关系（Customer Relationships, CR）：客户关系是指企业与其客户建立的关系。常见的客户关系包括如下类型：
  • 助理类关系（Personal asistance）：在银行、保险等行业经常采用，最近几年的婚恋网站也采用类似的客户关系管理。对于高端客户，专用助理（代表）也是常见的做法。
  • 自助服务（Self-services）：各行业的自助终端机，如交通卡充值、ATM存取款服务、优惠券打印服务、游戏币购买等等。
  • 自动化服务（Automated service）：如自动推荐购买、自动推荐交友等服务。现在的电子商务网站基本都具备这类功能，如推荐已购买网球拍的客户购买网球、护腕等用品，也可能推荐类似的网球培训服务。
  • 协作类关系（Collaboration）：建立网上社区支持客户互相交流、共同分享、或者共同创作内容等。这种客户关系平台的一个新的演变就是社交网络。
现实中，一家企业往往多管齐下，采用多种客户关系管理方式。客户关系管理领域创新层出：O2O（Online to offline）的兴起就是将客户关系管理由线上（Online）延伸至线下（Offline），而LBS（Location Based Service）将客户管理与渠道管理完美地结合在一起。
成本结构（Cost Structure, CS）：成本结构是指企业业务（尤其是关键业务）的成本构成。相比其他构造块，成本结构似乎是一个很明确的问题，但是一个成功的商业模式，需要小心谨慎的设计、并控制其成本结构，尤其是对于成本驱动（Cost-driven）类型的企业。即使是价值驱动（Value-driven）类型企业，也应该足够重视其成本结构。
成本结构是个成熟的概念，依然沿用会计学的基本概念：固定成本与可变成本。然而固定成本与可变成本的构成，却因行业/企业的不同而有着天壤之别。
收入来源（Revenue Streams, RS）：如今的企业收入来源呈现多样化，而且收入来源也是商业模式的主要创新点之一。
  • 资产销售（Asset sale）：最常见也是历史最悠久的收入来源，通过销售产品获得收入。
  • 租赁收费（Lending/renting/leasing）：通过出租资产获得收入，例如出租汽车（Zipcar.com, 神舟租车等）、出租复印机（富士施乐）、甚至是出租飞机引擎（劳斯莱斯）等。
  • 使用收费（Usage fees）：按照使用多少收费，是租赁收费的一个变种。以Amazon为代表的云计算服务就是典型的使用收费。
  • 订阅收费（Subscription fees）：在线图书、音乐、电影、游戏等大都采用订阅收费的方式。
  • 授权收费（Licensing）：软件行业、出版行业多采用的方式。
  • 经纪收费（Brokerage fees）：通过收取佣金的方式，应用范围非常广：零售银行、股票交易、房屋买卖、婚恋服务等等。
  • 广告收费（Advertisement）：互联网企业的主要收入来源，今天的广告收费模式开始延伸至软件、服务等领域。几乎可以这么讲：哪儿有免费，哪儿就有广告收费。
通过上文阐述，我们可以用三句话概括商业模式各构造块之间的关系：
  • 为了向客户创造价值，需要充分利用核心资源开展某类业务，通过特定渠道传递该业务产生的价值。
  • 客户为得到价值付出一定费用，而企业资源与业务产生成本，两者之差构成我们的利润。
  • 为了更好地贯彻该商业模式，需要管理两方面的关系：与合作伙伴的关系以及与客户之间的关系。
  •  
每个构造块都有多种实现形式，放在一起形成如下画布。这张画布非常重要，我们将在后文中进一步阐述如何基于这张画布进行商业模式创新。

未完待续，请继续关注《IT行业热点商业模式随笔》第二章——长尾商业模式