家族企业：管理与发展

 曾经有位知名的咨询专家幽默地描述我国的企业：国有企业是有管理无经营，做着计划经济的一帘幽梦；民营企业是有经营无管理，用着个体户时代的成功思路。所以大多数的企业都不同程度的面临生存与发展的困境，企业要生存，要长大，不容易。家族企业在起步阶段，求生存，关键靠经营；打下了一定的基础后，要发展，必须要通过有效的管理来实现。今天主要谈的是，为了发展，管理建设的要点是什么。

　　首先要解决的是建立全体家族成员的游戏规则，确定大家共同追求的目标。比如，是否希望家族企业能永续发展还是赚一笔就收手？企业未来的发展会如何，对前途看法是否一致？家族成员们是否希望分割企业？是保持家族控制还是引入外部投资以改变企业现状？如果出现内部冲突，应该如何解决，是以关系还是出资？如果一开始就不考虑发展企业，那么规则并不重要，但是，如果希望企业能成长，这些关键问题必须解决，当然，首要的任务是要树立一个家族成员都认同的目标。

　　成立一个家族理事会，也许是一个比较好的选择。研究表明：在以管理求发展的过程中，家族理事会发挥着不可或缺的作用，尤其在防止公司成为家族冲突的牺牲品方面。同时，家族理事会在制定适用于家族每个成员的规则方面，更能获得家族成员的信任。另外一个重要的作用是有可能为公司的目标制定一个切实可行的计划。

　　接下来要考虑的就是公司的管理发展计划：关键是要关注人、政策与文化三个互相影响、交杂而又必须分开考虑的重要方面。

　　为了防止近亲性近视，家族企业引进外部的优秀人才，给予足够的信任，发挥才能是非常必须的。同时，对于一些专业性要求高的关键职位，补充一些非家族成员也难以避免。同样地，基于物以类聚、人以群分的原则，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在发展阶段，公司最需要不是这类人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到信任。

　　为考虑贡献与回报的平等，也为了避免毁灭性的嫉妒产生，为非家族成员的高级职位的任职者设计一套公正的激励政策非常重要。即使家族企业，家族成员也未必占公司的大多数，因此建立一个有利于公司与员工双赢的 人力资源管理系统是公司必须开始考虑的重要事情，任何一个企业，人没有发展，企业的发展潜力也不会大到哪里。当然，其他标准的公司的行为，如建立和企业规模、所处阶段相适应的制度与流程同样非常重要。

　　第三个重要方面是文化，家族企业的管理者们应尽力建设一个相对公开，非政治化的 企业文化氛围，如果一个企业中只有家族成员主导发言权，而其他非家族成员员工都噤若寒蝉，这样的企业既不可能赢得员工的忠诚，满意度也不会太高，即使给予员工回报不低。人们敢于谏言，并通过代表对自己的生活进行一定的控制，一个让员工参与度高的企业文化，应该是家族企业发展的重要基础。

　　家族企业管理发展的手段选择一般来自三个层面，首先可以考虑聘请一个独立的决策咨询委员会，成员应拥有足够的知识和经验，特别在对管理层的挑选、评估、指导、奖励和更换、重大投资决定、企业战略等方面，目的是为了不使公司偏离既定的发展轨道。其次是专业的高级管理人员，在引进先进管理和执行成熟管理方面的经验，都是值得考虑的。最后，管理顾问对管理发展也很重要，不仅能引进专业的、系统的管理解决方案，特别是作为外部独立的第三方，还起到管理监护人的作用，在经历快速增长和发展过度的阶段，管理顾问往往能为企业带来最大的额外价值。