导语：信息化成本、系统开机率、网路不断线时数、系统运行速度、软件开发时间、用户问 题处理反应时间、系统品质、用户满意度……哪些指标是可被管理的，能指引 IT 部门成为 一个有价值的、为企业带来效益的部门呢？话 题 IT 部门 KPI 该如何制定？ IT 部门 在企业内部致力于运用信息技术提升企业的竞争力。 利用仪表板、 战情室来看企业的经营绩 效，要求各个部门或者企业最高领导提出衡量各部门或企业经营绩效的各项指标，然而 IT 部门的绩效指标是什么？这些指标是否能够衡量 IT 部门为企业带来的价值？ 信息 化成本、系统开机率、网路不断线时数、系统运行速度、软件开发时间、用户问题处理反应 时间、系统品质、用户满意度……哪些指标是可被管理的，能指引 IT 部门成为一个有价值 的、为企业带来效益的部门呢？——徐政民 康师傅控股有限公司 资讯部资深协理 评 论 我们是目标、任务导向型的，除了网络基础设施有少量运行技术指标外，基本 没有具体定量的 KPI 指标，因为觉得很难量化。管理成本很高，老板没有在其他职能部门 定这些，IT 部门自然也没有。——许明厦门建发集团有限公司信息总监兼信息化应用管理 部总经理 KPI 与业务有直接关系，不同的 IT 部门定位，其 KPI 也会不同。这里只是 粗略的两点思考：第一，作为职能部门， “满意度”是 IT 建设初期的较好的 KPI，互为（内 部）客户，团结协作，保持良性循环；第二，区别 IT 工作的“结果”和“效果” ，IT 项目 结案不代表产生效果，大项目（6-12 个月或更长）更是如此。所以，尽量拿“效果”来建 立 KPI 并指导 IT 部门工作内容，即使大项目也要求每个季度有收获，例如提升某岗位或某 输出的工作效率、提升某岗位工作结果的质量等。——李少华 广东威创视讯科技股 份有限公司 信息管理部经理 这个话题太好了，我一直也在思考这个问题，感觉指标很难定。我们目前的情况是 自己给自己定指标。硬件设施的指标，无非是关键设备的开机时间（全年故障停机时间)、 应用系统可提供的持续服务时间、用户服务满意度、服务响应时间、各项费用的使用控制在 预算内、项目实施进度控制等。——陆永清 彩虹集团公司 信息化管理室主任 KPI 设定是一个比较庞大的体系工作，需要阶段性的不断扩展深入优化。在 ITIL 体 系中对于 KPI 有一些指导性的实例，建议可以去参考一下。 个人的经验是首先要明 确每个 KPI 的目的是什么，是向你的内部客户、老板展现部门绩效；或者你要对下属们的 绩效进行掌控；对服务效率分析,或者人力资源劳动量的分析；还是纯粹做一些趋势分布分 析用？ 经过几年的发展，目前我们已经实施了 Axios 公司的 Assyst Enterprise 8.0 来 支撑整个遵循 ITIL 体系的 IT 运营模式对 KPI 进行管控。整个 KPI 体系非常庞大细化复杂， 但如果在没有相关系统支持的初级阶段，KPI 的设定建议尽量根据公司实际情况做到简化， 设定的 KPI 目标要合理可控。 我想说的是， KPI 如果不对其加以分析处理充其量只是一串数 字而已。另外，除了 KPI 的分析以外，对于 CIO 来说，基于一些 IT 项目的 ROI 分析报告也 非常重要，能够很直接地体现出 IT 对于业务的价值所在。——毛晓东 劳合社再保险中国有 限公司 CIO 任何一个 KPI 都是需要成本的，现在企业的 KPI 越设越复杂，很多地方都变得为数 字而数字，忘了它的根本原因就是为了评估和促进工作的质量。IT 部门的 KPI 其实就应该 是业务部门的 KPI，所有企业内部服务部门如果不能和业务发生关联，那么他的评估就会变 得很形式化。——黄骁俭 用友致远软件技术有限公司 首席运营官 KPI 定义是一个系统工程﹐关键是各自定义的 KPI 最终如何引导 IT 达到同一目标。 其实有个很简单的计算方法﹐就是 Cost Down。这个 Cost Down 不是 IT 系统本身﹐而是为 我们的企业最终带来的 Cost Down 是多少。所以﹐我们衡量所有 IT 的服务或产品﹐都是从 企业的成本节省来考虑﹐基于不断 “优化” 达到不断 Cost Down 的目的。 举两个简单的例子。 其一是产品﹐比如我们开发出一套模具辅助设计的软件。我们就会计算﹐这套软件 上线前后﹐效率的提升是 xx%﹔质量异常下降是 xx%﹐然后以企业里以此软件应用产生的 模具产能(XX 套)为基数来计算﹐最终得出为公司节省多少人力成本(XX 万)。 其二 是服务﹐比如我们的 ERP 系统﹐假设去年度 Down Time 时间是 XX Min﹐由此对订单产生 的损失影响,以处理的单量计算为 XX 万﹐那么今年的目标就定义在去年基础上损失量减少 10%(xx 万)。 也就是说﹐所有的 IT 服务最终必须变成真正能让经营者可以看到的 $(最终需要计算成 ROI)﹐这些 KPI 的制定对于我们来讲才是有意义的。——×××霞 富士康 科技集团 工管资讯处资深副理 当初定义部门 KPI 的时候， 我举了一个例子， 我们 IT 服务就好比是电厂给千家万户 提供电力，大家想想你希望的电力系统是怎样的？首先，稳定，对应到 IT 上，就是系统可 用率。其次，当出现问题时，能尽快恢复供应，体现在 IT 上，就是 Helpdesk 在规定的时间 内解决问题的比率，也就是服务水平。再次，不同的用户对电力的需求不同。不同的电压、 不同的电压稳定性、不同的可用率，如机场要求与普通居民要求不同，体现在 IT 上就是根 据用户的需求， 不断开发和优化系统， 提供更多的增值服务， 归根结底还是个服务水平问题。 最后，用户只能以可接受的价格购买电力，否则大家就会寻求其他照明方式。体现在 IT 上 就是要以经济价格提供服务，同时这也是公司运营或老板（投资方）的需要。 基于 上述理解，我们设置了很简单的指标： 1. 关键系统可用率 2. 需求及时解决率 （含事件与请求） 3. 用户满意度水平 4. IT 投资占应收比率 5. 平均每 PC 投资额 6. 部门费用控制（与预算比较） 我认为这些指标将对部门起到很 好的牵引作用。——益昭 深圳汉莎技术有限公司 信息与控制经理 我们目前也订一些指标，包括：所有服务器的开机率、所有网路的连通率、系统的 性能、病毒发作的比率、用户问题处理的速度、用户满意度等等。只是近来大家都在讨论 IT 的价值，我在想，KPI 应该要能够引导一个部门的价值。那么，现在订的这些 KPI 做好 了是否就表示 IT 部门的价值很高？是不是应该要增加哪些 KPI，并通过这些 KPI 的管理， 更有效地提升 IT 价值？——徐政民 康师傅控股有限公司 资讯部资深协理 航空公司 IT 部门的 KPI 很难定义， 倒是应该给使用 IT 系统的部门定义 KPI。 天合联盟之一的法荷航，就给 IT 系统的效能定义了 KPI。例如针对自助值机系统这个项目 是否上马，从平衡计分卡的角度定义了自助值机系统四个方面的 KPI。——黄文强中国南方 航空股份有限公司信息中心副总经理 KPI 既然是 Key，不用太多，2-3 个就好，Gost 和可用性是不错的选择。——莫宁琛 南京西门子电力自动化有限公司 IT 经理 从两个方面考量，对内：信息管理部门；对外：业务部门。 1.对内：信息管 理部门。 整个集团采用的是 BSC 平衡积分卡，从财务、运营、客户和学习成长四个 环节来定指标。我们时代地产在去年做 IT 整体规划，所以近 3 年新项目很多（很多是推倒 重来）集团 KPI 方面主要集中在新项目建设和推广优化方面， 。 就说说这方面的考核吧： 1). 上线时间 (30%比重) a. 100%得分——按照计划完成 b. 50%得分——延迟， 天内完成 c. 0%得分——延迟超过 10 天 10 2). 解决业务部门的日常业务运作问题和应用需求 (30%比重) a. 100%得分— —解决 80%以上业务问题和用户需求 b. 80%得分——解决 70%以上业务问题 和用户需求 c. 50%得分——解决 65%以上业务问题和用户需求 d. 0%得分——解决 65%以下业务问题和用户需求 3). 系统上线后核心功能和 整体业务功能推广和应用情况 (40%比重) a. 100%得分——核心功能 100%推 广应用，80%以上的整体业务功能应用 b. 80%得分——核心功能 80%以上推 广应用，70%以上的整体业务功能应用 c. 50%得分—核心功能 75%以上推广 应用，60%以上的整体业务功能应用 2. 对外：业务部门，即在业务部门的年度 KPI 指标中添加支持 IT 系统项目的考核，普通部门是 5 分，特殊几个部门 10 分。从几个阶段、 方面考核业务部门：参与需求调研、系统测试、培训和考核成绩、上线试运行、上线后的数据质量。 因部门的 KPI 考核结果直接与奖金挂钩，业务部门是坚决抵制加入自己不 可控制的指标。要实现信息化的 KPI 指标加入业务部门的 KPI 考核，需要精心准备、策略 得当， 并和高层充分沟通。 ——周四阳 广州市时代地产控股有限公司 集团信息系统部总监 我们用以下几个指标进行打分： * 预算控制 * 系统可 用率 * 灾难恢复 * 个人表现 另外再加上公司营业额的 增长和利润率作为年终奖发放的依据。——杨旭 泰码（北京）科技有限公司 总经理 这是个技术部门负责人都很困扰的问题， 我目前也没找到很满意的答案。 个人感觉， 要看定这个指标的目的是什么。如果是加强 IT 治理，会更多设一些 IT 管理指标，但会带来 一个问题，无法体现 IT 的价值。因这些指标缺乏客观标准和同业可比性，和业务指标也没 有对应关系，而且是 IT 部自己设定的，即使标准很严苛，也无法证明，所以我一般用来制 定部门科室 KPI 指标。对部门指标，要考虑对象是老板和业务部门，遵循以下原则：1、体 现部门的重点工作，如运行的系统故障率、银联交易成功率、开发的重点项目完成率、服务 的业务部门满意度等等；2、体现对业务的贡献度，关于这一点，还没找到很好的方法，后 续打算尝试 ROI 计算。 总之，感觉如果目的是体现 IT 价值,即使定了 KPI，可能对 部门管理有帮助，但 IT 的绩效判定取决于多方面的因素，尤其取决于老板对 IT 的定位和期 望，以及你对期望的符合程度，还是感性因素更多，因此注重内部营销可能更关键。——闵 炜 中信银行信用卡中心 信息技术部总经理 关键还是要看是谁来定指标，定指标的目的是什么不同的人，不同的认识程度，不 可能有一样的指标。IT 部门的 KPI，不同于业务部门。现在的企业管理者和人力资源部门 还有许多没有认识到 IT 部门的价值，如果认为 IT 部门只是基础投入，而能影响业务部门， 支持业务创新和流程再造，那样定出来的指标，只会是些诸如：系统稳定、工作效率之类的 考核。不但不能提高 IT 的价值，反而可能影响 IT 部门更好地服务于业务。在我们公司，IT 部门的绩效考核，是在我们自己提出后由人力资源部和 CEO 共同决定考核标准。——葛晓 亮 河南方义集团 资讯部经理 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自 ITValue 周刊（http://journal.itvalue.com.cn/），及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整 ” 性，谢谢合作。