在杭州西郊的恒生电子科技园内，如果不向人打听，你几乎找不到这家位于一栋写字楼三楼的健身房。
这是乐刻（杭州乐刻网络技术有限公司旗下健身品牌，下称“乐刻”）最新升级的门店，开业不足两月，但相较于早年开业的门店，配置堪称豪华。面积超过400平米，设备、器械、装修、甚至门头，一应俱新。
不过与动辄几千上万平米，配有泳池、室内球场、齐全的器械、随处可见的服务人员、以及“免费享用”的水果糕点及茶饮的传统健身房相比，乐刻这家“豪华”的门店还是显得低调了很多。
乐刻CEO韩伟透露，目前乐刻在数个城市已经拥有150家门店，连续运营超过6个月的门店已经全部实现营收平衡。这主要得益于乐刻一套成熟的单店运营体系。
乐刻CEO韩伟
乐刻定位于大众健身。这是新型健身房区别于传统健身房的重要突破。他们面向的年轻消费群体，空余时间更少，需求层次分级明显，但群体更加庞大，市场空间更为广阔。目前乐刻实行99元（北京上海199元）月卡制付费，对于绝大多数用户而言，相比于几千元年费的传统健身房，这一价格都在其心理承受范围之内。
选址上，乐刻从消费场景入手，采取就近原则，围绕住宅区、办公室及商圈，满足年轻用户方便、利用碎片时间运动的需求。而传统健身房为了利益最大化，往往选择开在人流量大的主流商圈，远离上述区域。
门店规模上，乐刻着重减小门店营业面积，增加运营时间。目前乐刻门店的平均面积在200-500平米左右，可能不到传统健身房的十分之一大小，仅设有力量区、私教区、心肺区及操房。但更小的面积意味着成本的降低，更容易实现单店运营。乐刻门店实行24小时营业。
人员配置上，一个店长需要负责管理至少两家门店，普通员工则是按小时付费的兼职工。平均下来，乐刻单店仅有0.5名正式员工。同时乐刻实行无推销经营，省去了大量销售人员及开支。
运营模式上，乐刻实现了线上线下同步运营。任何有健身需求的用户都可以在乐刻APP（或乐刻微信小程序）在线注册缴费成为会员。通过线上工具，乐刻使得线下门店24小时营业得以实现。乐刻会员可以随时扫码进入乐刻健身房，报名参加团操课程，或者在线预约私人教练（额外付费），到店授课。此外，通过乐刻APP，用户可以加入感兴趣的社群小组，与教练及其它用户交流。
乐刻门店扫码进门
根据华兴资本的一份健身行业报告，目前乐刻模式的新型健身房实际坪效是传统健身房的2.3倍左右，而乐刻CEO韩伟提供的数字更高——3倍。
传统大型连锁健身房成本结构，来源：华兴资本
新型健身房成本结构，来源：华兴资本
韩伟的共享梦
2013年，在阿里巴巴工作9年后，韩伟离开阿里远赴美国，本想在大洋彼岸享受生活，但呆了两年，自觉“无事可干，人生荒芜”，“找不到人生的价值和奋斗目标”，遂决定回国创业，选择从健身房切入。
据韩伟描述，由于常年往返中美两国之间，他发现，尽管中国在基础设施、生活水平上和美国差距不大，甚至部分赶超——比如高铁，但是人的精神面貌却有很大差别。
“到了我这个年纪创业，应该做点有真正价值的事情。做对社会有价值的事情一般不会亏本。”生于1976年的韩伟说。
广阔的市场空间恐怕是更大的诱因。华兴资本的健身行业报告显示，相比美国17%的健身人群渗透率，日韩仅为3.3%和4.1%，而中国则为0.7%。
“这个数字只能说明国外健身市场更成熟，哪怕今天这一数字是持平的，这个事情还是得做，因为我们的精神面貌还没改变。”韩伟说。
根据华兴资本测算，目前中国健身行业市场规模在230亿元，到2020和2025年，这数字将增长到540亿元和930亿元。
韩伟瞄准的是以Uber和Airbnb为代表的共享模式。他援引《经济学人》杂志的文章，能够实现共享模式的三个领域，分别是出行、住宿和运动健康。前两块已经被Uber和Airbnb所占据。“其实没得选。”韩伟说。
在韩伟的设想中，乐刻应该是运动健康的共享平台入口，以线下健身场馆为基础、线上数据平台为核心，整合教练及用户资源，向B端输出产品模型、经营模式及服务标准。让教练、用户及场馆三者之间形成良性循环。
但无论是当时还是目前，要实现这个设想条件仍不成熟，主要问题是基础产能，也就是线下健身房产能不足。
华兴资本在AASFP（亚洲领先的体适能学院Asian Academy for Sports and Fitness Professionals）对中国61所重点城市的监测报告之上，估测中国目前的健身房总量为15000家——而美国则为34460家——其中传统健身房占据了80%左右的份额。
目前市场上已经形成品牌影响力的大中型健身连锁品牌，自然不会愿意轻易加入到乐刻的共享生态中，何况双方的经营理念存在本质性区别；而中小型健身房多以小作坊的经营模式独立存在，在乐刻品牌站稳之前，整合起来难度极大。
那么摆在韩伟面前的就一条路——自己去线下开健身房，先做成一家全国性的健身房连锁品牌。
从四处碰壁到融资上亿
起初，韩伟抱着乐刻的商业计划书四处碰壁。那是2015年，实体生意正在遭受前所未有的冲击，习惯了在互联网狩猎的风险投资家们对在线下开健身房的想法并不认同。有投资人建议韩伟，放弃线下，主攻线上。“线上圈用户更容易、做免费更容易。”一位投资人甚至暗示，如照此做，获得投资就容易多了。
那一年，以keep、悦动圈、悦跑圈等为代表的线上健身类APP逐渐走红，颇受资本青睐，仅keep就在2015年连续获得两轮共计1500万美金融资。但韩伟并不认同。
“轻聚合时代已经过去，在BAT面前，做流量平台已经没有机会了，如果创业还想做大，得往线下走。”韩伟说。“而健身一定是基于线下的。”
无论是打乒乓球、游泳、瑜伽、跑步，都需要在线下完成。韩伟提供的一组数据显示，国外80%的健身运动归于健身房，无论是大众健身，还是专业运动，如职业足球运动员、职业马拉松运动员，都得去健身房接受科学合理的健身运动。
“说实话我们干了这么多年互联网，谁愿意干线下，但是没办法，如果还想做出点东西，总得吃点苦。如果在互联网上能解决，也轮不到我们做。”韩伟说。
此前韩伟并无健身行业经验，为了验证自己的创业想法，韩伟带着初创团队花了一年多时间四处调研，“我们几乎考察了美国所有的主流健身房，甚至当classpass并购fitmob（两者均为美国健身房连锁品牌），我们单独去美国找到投资方了解背后的原因。我们还找到河狸家、e袋洗这样的O2O项目，去了解这个模式中间会遇到哪些问题。”
韩伟本人甚至花了三个月时间考了个亚洲体能教练资格证，去健身房熟悉业务。
2015年4月，乐刻成立，韩伟联合几名创始人自掏腰包，凑了100万元在杭州城西银泰开了第一家门店，300平米，24小时营业，99元月卡，无推销的经营方式帮助这家店仅仅投入运营三个月后便实现了盈亏平衡；同年8月，仅有两家门店的乐刻获得IDG资本一笔300万美金的A轮融资。2016年12月，乐刻获得由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿元人民币B轮投资。
在两轮投资中间的16个月里，乐刻一共在杭州、北京、上海、南京、济南5座城市开办了130家健身房，拥有近3200名健身教练，月服务人次超过200万，乐刻APP形成了近50万线上健身圈子人群。
在B轮融资发布会上，乐刻宣布开启5000+门店计划，如果最终计划得以实现，届时乐刻将成为全球拥有门店数量最多的健身房品牌。而韩伟透露的计划是，两年内开出1000家门店。
头头是道投资基金董事姚臻则对《天下网商》表示，1000家门店是投资方对乐刻的基本期望值。“我认为乐刻现在的门店数量不构成壁垒，至少要成为像711那样的（门店规模），而且只有共享店到70%，各个城市都占领，才能成为国内强大的健身品牌。后面要考虑加速度，2年之内开到1000家并不难。但在这个过程中，多元化、共享模型、数字模型要启动，然后验证迭代，不能光顾着埋头开店。”
据韩伟介绍，早在2016年，乐刻就已经开始了共享模型的建设，按照韩的思路，技术要重点做好线上产品，尤其注意数据后台的搭建。目前乐刻不到300人的团队中，技术团队规模接近三分之一。
根据乐刻提供的数据，乐刻现有门店中接近一半属于共享店，即合作方在乐刻的门店模型下承担场地、设备及装修等基础设施，乐刻负责运营。在此模式下，乐刻几乎可以实现零成本开店。
5月20日，乐刻对外宣布，联合家乐福、龙湖、绿地、国美等零售物业公司达成合作，实施“1公里健身圈计划”，达成合作意向签约物业突破420家。6月8日，乐刻联合开始众筹，上线股权众筹，共建北京40家新店。
乐刻的真假敌
今年初，在懒熊体育（体育产业服务平台）主办的一场活动上，国内自营门店数量最多（115家，数据来源：China Renaissance ）的传统健身品牌威尔士董事长王文伟公开宣称：“互联网健身90%都要倒闭。项目选址和服务体验是根基，互联网没有解决这两个根本问题，现金流成问题，一定是要倒。”
韩伟则表示：“低收入人群也有健身需求，这部分人群的需求在传统健身房没有得到满足。没有必要因为做沃尔玛，就一定要说进全家的顾客是屌丝。”
关于乐刻的定义，韩伟说是Uber、Airbnb，他的合伙人唐雅君则表示是健身领域的星巴克。而根据韩伟回应王文伟的观点，乐刻看上去更像是便利店。
“一般人会认为我们是便利店，相比于传统健身房，我们更小，但我们能盈利。”韩伟说。
但韩伟并不认可传统健身房是乐刻竞争对手的说法。首先从市场定位上，威尔士、一兆韦德等品牌走的是高端路线，乐刻面向的是更广泛的大众群体。在经营方式上，乐刻的门店采取自营及共享模式，与加盟模式的动岚健身、金仕堡也有本质区别。
“一开始我们为了验证这个模式，自己租场地，开健身房，别人就认为我们是一家健身房公司，就跟人们认为苹果是家手机公司那样。”对于外界把乐刻定位为健身房公司，韩伟有些无奈。
几种不同类型健身房模式对比，来源：华兴资本
华兴资本的健身报告也表示，新型健身房因为有和传统大型连锁健身房明确差异的定位，二者之间并不存在刺刀见红的竞争。类似理念的新型连锁之间则有可能存在竞争，目前跑在前列的公司包括乐刻、光猪圈、超级猩猩等。
韩伟则认为之间不存在竞争关系。
光猪圈定位是智能化健身房解决方案提供商，主要以加盟模式发展门店，199（299）元包月。根据创投媒体《铅笔道》的数据，光猪圈目前约有门店100家，会员超10万。其核心业务是为B端加盟商提供智能化软硬件、健身房经营方案、课程及教练培训体系。业界人士对其的担忧主要集中在加盟模式下品牌的控制力。不过，根据其创始人王锋公开的说法，今年将加大直营店投入，在北京、上海、南京和重庆4城市，将自营店扩展至40家。加盟店则会增加至200家。
超级猩猩则是从强调产品本身，操作方法是把集装箱改造成健身舱，配备智能系统，用户可以通过手机实现自助健身舱的预约和使用，全天24小时营业。目前超级猩猩约有20多家门店，主要集中在深圳，处于亏损状态。而根据其公开的说法，今年的门店扩张数量只有24家。
乐刻和光猪圈、超级猩猩模式对比，注：门店数量费最新数据，来源：华兴资本
从门店模式上，三者有一定相似之处，但从扩张规模上，乐刻已经处于领先。
对此，韩伟的理解是：“乐刻的本质是平台，我们会有自己的瑜伽课，有自己的跑团，也有自己的训练营。每个人从不同的角度去看，乐刻都是不一样的公司。我们希望每个人都能在乐刻的平台上找到相应的服务、产品和场地。而这些未必是由乐刻提供。如果有人想跳广场舞，我们会输出一些课件给合作方，如果有人想散步，那我们可能提供一个社交圈子。想跑步的，提供服务的为什么不能是咕咚呢？当然这是一个长远的计划。前提是我们先在某个领域做好。”
而在姚臻看来，乐刻现在最大敌人是乐刻团队自己，以及时间。“我们不排除竞争对手也能在两年内开到1000家店，但能不能做成靠的不是钱，也不是模式，而是团队，这是最大的考验。韩伟把模式想得很清楚，这一点我不怀疑，但是我强调的是运营，成功的公司都是强运营的。”
姚臻认为乐刻正在经历做大的阵痛，一方面是迅速做大的压力，另一方面要不断调整共享模型、经营模型，同时在过程中保证健康的单店运营。“如果两年内谁能做到1000家以上的门店数量，它就能在市场上形成竞争壁垒。”
IDG资本是乐刻的A轮投资者，以及B轮投资者之一。IDG资本董事楼军在今年4月的天下网商“2017新网商营销峰会”说，乐刻是符合新零售定义的典型代表，“这套模式是线上获客，线下经营，把租金压到极致，价格也压下来了，所以乐刻健身比很多健身房便宜很多。在消费升级过程中，以前有很多奢侈品，现在应该把它做成消费品。”
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