致远互联成就华泰集团：从400万到80亿的跨越数字化转型

致远互联成就华泰集团：从400万到80亿的跨越数字化转型
华泰集团从2006年开始初探信息化，在2012年经过调研，选择了SAP系统替换现有系统，再到华泰集团首席信息官（CIO）方军从洽洽被调到集团总部任职，上线致远协同管理平台。经过12年的数字化发展，华泰集团形成了致远协同+SAP的整合数字链，推动企业实现两大管理目标，即透明化和互联网化，在不断变化的大环境和企业自身的进化过程中提供动力。
致远互联“数字中台”打通业务全流程 ：
2011年，华泰集团发现原有系统在满足集团管控、集团管理的业务需求上存在不足，同时在复制时发现在过去的外厂财务系统的建立过程中，并没有建立一套标准的集团管理数据。在华泰集团采用“致远协同+SAP”模式之后，企业通过项目的实施，构筑一体化的企业管理体系、梳理优化了跨职能的管理流程、整合了信息系统平台，基本消除了割裂分散的情况、提升了整个管理的标准化水平、打造了未来的管理梯队。
华泰集团的数字化进程使企业的基础设施逐渐发生变化，致远协同承担着数字系统的中台部分，汇聚数据和技术，连接企业前端和后端，提供与业务有较强关联性的服务，这些服务体现企业业务和数据的沉淀，成为企业独有的且能复用的模式。在此基础上，华泰集团将致远协同管理平台与SAP系统集成，实现了数据整合、流程集成、消息集成、组织架构同步等多个应用场景，为打通流程、业务创新提供有力的支持。
现在，基于“致远协同+SAP”模式，华泰集团可以进行很多数据分析和挖掘的工作，利用数据连接消费者并快速触达，了解消费者是谁，在什么区域消费，和我们有哪些互动，哪些渠道的消费者、消费场景发生了什么样的变化，等等，而沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营。这些研究直接为华泰集团带来营销费用的合理化和有效性。
重中之重的集团化管控：
洽洽是华泰集团最早也是最主要的子公司，却同其他的地产、金融等子公司一样，信息化水平相对较弱，而现在新零售又是一个与众不同、重在创新的行业，所以各个子公司的发展阶段和信息化要求都各不相同。但是，华泰集团借助致远协同管理系统，把不同的子公司的信息化统一到了一个平台上，将不同子公司的水平提升到一个水平线上，如果某子公司有新的创意，就可以同其他子公司分享，并共同推动实施。
在过去，各个子公司都有自己的管理软件，形成了一个个信息孤岛，无法达到知识共享。而对于多元化集团来说，不管是集团还是子公司的各项职能部门，企业需要把很多单一的职能能力化，变成不同子公司可以共享的概念。方军认为，本质上，集团化管控第一是集团信息共享，第二是跨集团审批，第三是集团协同更方便，更容易去找到对应的人、对应的职能。最后，就是把一些集中使用的能力进行全集团赋能。
为达成方军认为的有效的集团化管控，华泰集团在致远协同管理系统上，建立了门户和数据集成，打通了集团和各子公司的独特的管理系统，在集团化管控上取得了很大的进展，如财务空间、税务空间、流程审批平台、单点登录等。从此，通过门户，员工打开一个界面就能够访问所有的需要的信息，同时，因为门户需要调用不同的系统之间的数据进行交换，进而实现了数据集成。集团也因此可以做到统一入口、统一平台、统一标准、统一管理、统一认证、互联互通和资源共享。

转载于:https://blog.51cto.com/14180600/2367327