项目整体管理 

1、项目整体管理的含义、主要活动和流程 

1.1、项目整体管理的含义 

负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。 

主要是资源的整合，干系人的整合，  对其他项目过程组的整合，项目四要素的整合。 

1.2、项目整体管理的过程 

项目启动 

输入：合同、项目工作说明书、环境因素和组织因素、组织过程资产 

输出：项目章程

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断、项目选择方法 


制定初步项目范围说明书 

输入：项目章程、工作说明书、环境因素和组织因素、组织过程资产 

输出：初步的项目范围说明书

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断 


制定项目管理计划 

输入：项目章程、项目范围说明书( 初步)、来自各计划的输出、预测、环境因素和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息 

输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统 

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统 、专家判断 


指导和管理项目执行 

输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的的确认修复、确认缺陷修复 

输出：可交付的成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行动、已实施的缺陷修复、工作绩效数据 

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统


监督和控制项目 

输入：项目管理计划、工作绩效信息 、绩效报告  

输出：请求的变更、项目报告 

工具和技术：项目管理方法 、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断


整体变更控制 

输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物 

输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划(已被批准更新) 、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物( 已批准)

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断


项目收尾 

输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产  

输出：最终产品、服务或成果的移交、管理收尾过程、合同收尾过程、已更新的资质过程资产 

工具和技术：项目管理方法、项目管理信息系专家判断


2 、项目启动 

2.1、项目章程的作用

项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。 

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。 

2.2、项目章程的内容 

项目章程主要内容： 

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。 

（3）项目的目的或项目立项的理由。 

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。 

（5）概要的里程碑进度计划。 

（6）项目干系人的影响。 

（7）职能组织及其参与。 

（8）组织的、环境的和外部的假设。 

（9）组织的、环境的和外部的约束。 

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。 

（11）概要预算。 

项目启动时把握原则： 

①不仅明确可以做那些事情，还要明确不能做那些事情 

②不仅要明确完成的任务，还要明确完成这些任务的约束条件和验收标准 

③不仅要关注需要获得的成果，还要关注采用那些过程来获得这些成果 

项目启动成功表现： 

①高层领导对项目的积极支持和参与 

②明确了项目目标及项目的阶段目标，并这些目标是具体的、可操作的和可测量的 

3、制定项目范围说明书 

制定项目范围说明书( 初步)过程要明确项目及相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收方法。

4、制定项目管理计划 

项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何对项目进行收尾。 

得到批准的项目整体管理计划才是整个项目执行和监控的依据。项目管理计划要通过整体变更控制过来进行更新和修订。 

4.1 、项目计划编制工作所遵循的基本原则 

（1）目标的统一管理。 

（2）方案的统一管理。           

（3）过程的统一管理。           

（4）技术工作与管理工作的统一协调。           

（5）计划的统一管理。           

（6）人力资源的统一管理。           

（7）各干系人的参与。           

（8）逐步精确。 

4.2 、项目计划编制工作流程 

（1）明确目标。 

（2）成立初步的项目团队。 

（3）工作准备与信息收集。 

（4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。 

（5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 

（6）项目经理负责组织编写项目计划。 

（7）评审与批准项目计划。 

（8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。

5 、指导和管理项目执行 


6 、监督和控制项目工作 

软件项目失控常见原因： 

◆需求不明确 

◆不充分的计划和过于乐观的评估 

◆采用新技术，不关心费用和风险 

◆管理方法缺乏或不恰当 

◆性能问题 

◆团队组织不当 

◆人际因素 

7 、整体变更控制 

CCB 是项目的所有者权益代表，负责裁定接受那些变更。 

CCB 是决策机构，不是作业机构。 

策划阶段，项目还未进行实际的实施，变更引发的成本变更较低，反之，在执行阶段，项目已经进行实质性的工作和投

资，变更成本较高。 

基准是变更的依据。每次变更通过评审后，都应重新确定基准。 

妥善保存变更产生的相关文档。 

变更控制过程如下： 

（1）提出与接受变更申请。         

（2）对变更的初审。         

（3）变更方案论证。         

（4）项目变更控制委员会审查。         

（5）发出变更通知并开始实施。 

（6）变更实施的监控。 

（7）变更效果的评估。 

（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 

在变更前需首先提申请。 

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级处理等方式提高

效率。

 

8 、项目收尾 

项目收尾包括管理收尾和合同收尾。 

合同收尾办法设计结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与

合同相关的活动。 

促进软件项目成功收尾的方法和策略： 

①客户、用户关系的沟通 

②需求变更处理的方法 

③双方领导的大力支持 

④实时使用项目收尾方法，如召开庆功座谈会 

项目总结报告中应包含的主要内容： 

项目绩效（整体情况）、技术绩效（技术方案的实施情况）、成本绩效、进度绩效、项目沟通情况、识别问题和解决问

题情况、意见和建议（经验教训和知识总结）。  

系统集成项目收尾后应该向客户移交哪些文档：（1）系统集成项目介绍。（2）系统集成项目最终报告。（3）信息

系统维护手册。（4）信息系统说明手册。（5）软硬件产品说明书、质量保证书等。 




项目范围管理

1、项目范围和项目范围管理 

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS ，以及WBS 字典作为衡量标准。 

产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。 

编制范围管理计划 

输入：项目章程、项目范围说明书(初步) 、组织过程资产、环境因素和组织因素 、项目管理计划 

输出：项目范围管理计划

工具和技术：专家判断、模版、表格和标准  


范围定义 

输入：项目章程、项目范围说明书(初步) 、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请 

输出：项目范围说明书(详细) 、更新的项目文档

工具和技术：产品分析、识别出多个可选方案、专家判断  


创建工作分解结构 

输入：项目范围说明书(详细) 、项目管理计划、组织过程资产 

输出：WBS 和WBS 字典、范围基准、更新的项目管理计划、更新的项目范围说明书

工具和技术：分解、工作分解结构模版、WBS 中工作包的格式  


范围确认 

输入：项目管理计划、可交付物、项目范围说明书、WBS 和WBS字典 

输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS 和WBS字典

工具和技术：检查( 审查、产品审计、审计和走查)  


范围控制 

输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求

输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产(更新) 、项目管理计划(更新)  

工具和技术：变差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统 

 

2、编制范围管理计划 

项目可交付成果是指本项目中，承建方可提交给建设方的所有产物，包含系统软件、文档等 

项目成功的因素说明： 

资源：资源（包括人员、资金、设备等）是项目执行的主体和基础，对项目的成功起着至关重要的作用。 

项目产品，包括项目本身的难易程度、项目干系人的态度和期望值。 

项目所采用的技术与工具，直接影响着项目的质量、成本与进度等。 

项目领导，优秀的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。

3 、范围定义 

详细的范围说明书内容有： 

     ①项目的目标 

     ②产品范围描叙 

     ③项目的可交付物 

     ④项目边界 

     ⑤产品验收标准 

     ⑥项目的约束条件 

     ⑦项目的假定 

     ⑧初始的项目组织 

     ⑨进度里程碑 

     ⑩项目配置管理需求 

4、创建WBS  

一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。 

工作分解结构表示形式主要有以下两种：①分级的树形结构  ②列表形式 

创建 WBS 所采用的方法： 

①识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。 

②构造和组织  WBS 。 

③把高层的  WBS 工作分解为低层次的、详细的工作单元。 

④为  WBS 的工作单元分配代码。 

⑤确认工作分解的程度是必要的和充分的。 

创建WBS 一般应该步骤： 

①识别和确认项目的阶段和主要可交付物。 

②分解并确认每一组成部分是否分解足够详细。 

③确认项目主要交付成果的组成要素。 

④核实分解的正确性。 

分解WBS 结构的方法： 

①把使用项目生命周期的阶段作为分解的第1 层，而把可交付物安排在第2 层。 

②把项目重要的可交付物作为分解的第1 层。 

③把子项目安排在第1 层，再分解子项目的WBS。 

波动式计划特点：近期工作计划详细些，远期工作计划相对粗一些。 

范围基准包括被批准的详细范围说明书及相关的WBS，以及WBS 字典。

5、项目范围确认 

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。 

项目范围确认应该贯穿项目的始终。 

范围确认是有关工作结果的接受问题。 

质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。 

虽然项目范围确认是正式的，但是并不意味着该项目的范围就不能再修改了。 

范围确认主要是项目利益相关人员，比如投资人、使用者等对系统进行确认和接受的工作。

   

6、项目范围控制 

项目范围控制涉及的主要内容 

①影响导致范围变更的因素。 

②确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。 

③范围变更发生时管理实际的变更。 

软件项目范围控制常见对策： 

①与用户一起举行深入的软件变更分析。 

②妥善处理不合理的变更要求。 

③正确处理用户说不清楚的需求。 

④使用模板来管理软件项目变更。