下面这篇文章出现子啊金融风暴之前，现在再看有不同的感受。一间健康企业需要不断在动态里面寻找突破，唯一的永恒是改变。当企业习惯在不断改变的环境里面成长时候，遇上市场带来的冲击会处乱而不惊。

 

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“中国有句古话‘有所得有所不得’，这句话流传了很久，如今经过‘老外’消化回来运用到企业管理之中，意义更为深刻。”从思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚的话中不难看出，思科正在坚持着一场新的革命，那就是“创新”，而这一次的创新在林正刚看来，是一场中西方理论精华的结合，是一次舍得并存的创新。 

中西文化的一次碰触

　 应该说，在林正刚的创新思想中，核心的两个字便是创新，而他对这一个词的理解，既蕴含着中国儒家思想中“舍”“得”精神，又包含着西方管理学中的“达尔文进化”思想。也许这同林正刚的求学经历以及工作背景有着直接的关系。在1985年，林正刚×××DEC中国公司之前，他一直在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。在DEC公司工作13年之后，1998年，林正刚来到了思科系统（中国）公司，负责除电信运营商领域以外的所有思科中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。2002年5月1日，林正刚升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。2005年11月担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。

　　这些年来，林正刚以推广有关信息产业发展的重要理念为己任，为国内业界广为推崇。自1982年世界经济论坛在中国组织首次高层峰会以来，林正刚数次应邀作为嘉宾出席并发表主题演讲，与经济界人士分享信息产业的最新观点。由此，我们看到，林正刚身受中外两种文化浸淫，长期以来积累了丰富的高级管理经验。尤其是近十多年来在华的从业经验，使他对中国IT行业的发展有着深刻的认识和理解。这些经历成就了林正刚管理思想的一次次飞跃。

　　如今，在林正刚的带领下，思科正在进行这一次“创新”的变革，林正刚对这一创新已经赋予了“舍”“得”的生命。就如他所言：“‘昨天的成功是今天的失败’--一个企业现在是成功的，你绝对不会去想放弃这个成功的业务。但是，我们看到，历史上有很多的企业都是因为这样的思想使然，最后消亡了。舍不得放下，是每个成功企业的通病，这个技术是我发明的，我对它特别有感情，但是市场已经不需要它了，难道你还舍不得放弃它？很多公司的成功源于一个产品，而最后失败也是因为这一产品。创新的本质就是要穿越‘达尔文之海’（自由市场竞争围绕稀缺的客户收入和投资资本等资源不断展开，这个形容词描述的就是由此造成的水涨船高效应--迫使现有竞争优势地位的企业要么继续进化，要么变得商品化。）”

创新思想的延伸

　　在林正刚的理解中，思科20多年来一直在把握创新节奏，追寻新的蓝海，不断发现新的市场带来的机遇。创新已经深入到思科的每一个角落。尽管如今IT行业的风云变迁，但多年的历练使他显得越发从容，就如他闲暇时和朋友一起弹奏出的蓝调音乐，这么多年来，我们仍能从他那舞台上激昂的鼓点中，聆听捕捉到那隐藏其中的淡定从容。“企业管理就像乐队奏乐一样，乐队中有不同的乐器，每一个人的技术不一样，弹法不一样，关键是如何汇合在一起创作出动人的音乐。”

　　从这句话，我们看到的是作为思科中国管理者的林正刚，他在思考如何打造一个可以共同演奏任何曲目的团队、如何在这样的团队合作中实现创新、如何实现企业每一个阶段的发展目标。然而，如何实现创新却时常困扰着管理者。

　　这时候，杰弗里@摩尔的《跨越鸿沟》一书，无疑成为了林正刚如今创新思想的一个启发。“我不断将他的方法应用于管理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。”林正刚从摩尔关于“核心”（core）与“外围”（context）、使命关键与非使命关键的分析方法中得到了很多启示，学会释放“外围”所占用的资源，将其重新用于“核心”。在多年的管理实践过程中，林正刚努力让自己保持敏锐的判断力，时时审视企业和自身的“核心”与“外围”，不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新，将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效管理之中。努力将创新成为企业发展的最重要动力。

　　“过去越成功的企业，其转型就越难。”林正刚并不讳言创新的困难，人面对改变的第一反应都是不接受，要经历一段时间的痛苦。考察一个人多快能从痛苦中恢复，是思科选拔创新人才的一个重要指标。“每一个企业、每一个人都有惯性，管理者的任务就是让员工跳出惯性，鼓励、刺激他们进行创新。”

　　由此，林正刚将自己的管理职责定位在“清道夫”的角色上。在他看来，战略是没有秘密的，关键是能否执行，而执行的关键正是清除障碍。过去多年来，他始终专注三件事：第一，不断加强、树立创新的企业文化；第二，理顺内部管理流程和沟通渠道，帮助团队执行创新的战略；第三，做示范，将自己的新想法、新做法首先谈出来，给别人以方向。他始终是个身体力行者，相信“领导层的速度决定整个企业的速度”。

走向创新明天

　　今天的网络正在日渐成为各种形式的信息和通信的平台，而这对于致力于改进人们联络、沟通和协作方式的互联网解决方案提供商思科来说，无疑是一个绝佳的发展机遇。在刚刚过去的2007财年中，思科在全球最为抢眼的表现莫过于业务的增长。2007财年第四季度和整个财年的业绩报告显示，思科在第四季度的净销售额为94亿美元；根据通用会计原则（GAAP）计算的净收入为19亿美元，合每股0.31美元；非GAAP净收入为23亿美元，合每股0.36美元。

　　取得这样的成绩无疑同林正刚的创新管理相互呼应，放眼2008财年，林正刚仍然坚信网络发展将步入一个全新的时代，即思科所定义的互联网发展的第二个浪潮。为此，林正刚预计这个阶段将由协同合作模式和Web2.0技术共同驱动，并必将成为对商业领域影响日益显著的市场趋势。协同合作模式已经几乎改变了思科内部运营的所有层面，产生了可以大幅度提升生产力和生产效率的潜在动力。在谈到思科未来的发展时，林正刚显示出对创新一如既往的兴奋。

　　他透露，思科将会结合思科在网络智能化、统一通信、超高清IP视频、空间IP音频、交互式协同组件和虚拟等各个领域的技术发明，为用户提供更完整的综合解决方案。延续思科倡导的“人本网络”（Human Network）的原则。“我们相信这种全新模式将使思科以前所未有的高效率去识别、锁定目标市场并把握市场机遇。”