漫谈培训之高效培训——让鸡肋变成鸡排

漫谈培训之高效培训——让鸡肋变成鸡排

  很多公司在自身发展的过程中，慢慢的开始重视培训，甚至把培训提高到战略的高度。但是实际执行下来，会发现培训就是鸡肋——食之无味，弃之可惜。无论是组织部门还是受训部门，都是牢骚漫天。

 

  组织方：

“我们辛辛苦苦的组织培训，你们积极性都不高，部门领导带头抵制，说浪费时间”

“这个问题出现过多少次，讲了多少次了，你们都不听，出了问题怨谁”

“公司领导重视，但是员工不愿意参与，工作难做啊”

“每次搜集需求，都会报上来一大堆不可能实现的想法，根本没办法做培训，他们以为培训是万能的啊”

 

  受训方：

“我们的工作计划排的满满的，还要去参加培训，乱弹琴”

“培训的内容太水了，没有多少实际价值，我们用不上”

“我们需要的培训内容迟迟开发不出来或达不到效果，培训一点用也没有”

 

  怎么才能让一个战略工作平稳落地，是很多公司面临的问题，任何事情都有自己的实际情况，匆忙上马做培训的人和部门，可能会忽视一些实际问题，笔者抛砖引玉，从几个角度给出分析建议，共大家参考。

 

  组织方：  

  第一：明确培训的目的和种类

培训的目的多种多样，与之配套的培训方式也不尽相同。

举例说明：面对新员工的培训，大部分目的都是让新员工了解公司的各种规范制度。面对某一特定范围的培训，是专项技能提升。面向中层的培训，可能是理念的沟通或重大变革前的吹风。面向高层的培训，是智囊团的创新发散。

一些务虚的培训，可能是向有关部门交差；一些务实的培训，可能要考核挂钩；

公司要进行新的应用软件推广、规章制度实施，是公司范围或逐层逐级的宣导、培训。一些公司无条件或不方便展开的培训，必须请培训机构进行外训等等。

    作为培训部门，一定要明确并细化培训目的，这样才能做到有的放矢，优化场地、时间、人力、成本等各种资源。

 

 

  第二：受训人员的背景和定位

笔者是研发人员。参与过无数的技术评审，很多研发的各种文档很容易犯的错误就是写不清楚。我经常给出这种评价：这份文档的实际价值不大，是写给已经懂的人看的——如果一个人对这块技术方案已经明白，他能看得懂这篇文档。如果一个人不了解这块技术方案，他看了文档依然不懂——那么培训的目的是什么？如果是请几个专家，对这块业务进行评审，大家都听得懂，能给出意见，则基本目的达到。但是如果是作为项目的交付件，文档需要传承（开发人员后续做新的项目，移交给维护团队；开发人员有离职风险，作为组织资源要求完成设计文档等），那么毫无疑问，文档无任何价值。

所以培训时，一定要明白自己的受训群体的背景和定位，然后思考培训的课件、讲师的水平、课程的设计，能不能让受训群体掌握，能不能满足培训的目的？

比如说：生产流水线，同样的操作手册，面对生产人员和本科实习生的培训方法可能完全不一样。

培训一些工作的创新方法，面对应届生可能要一个概念一个概念的讲解，还要列举很多生活中的例子，然后由浅入深的讲解，但是面对有工作经验的人，可能列举几个工作中的案例即可，然后重点放在如何和工作结合上。

对一些技术高手培训新技术，可能只需要提纲挈领的讲一些大层面的东西，然后依赖于个人的理解和专研。

对一些刚入行的新人培训技术，可能要图文并茂，甚至最好有屏幕录像文件，能按图索骥的快速掌握基本工具和技术。

同样，培训一些新的政策、行业前沿技术，可能要找专家级别的人来深入讲解，或者组织小范围头脑风暴性质的茶话会。

培训公司新的规章制度，可能就要逐级逐层宣讲，让每个层级的管理者都参与宣讲，迫使每个管理者都了如指掌。

 

    受训人员的背景和定位，也在很大程度上决定了培训的方式方法。

 

 

  第三：重视课件开发的成本

如实的说，把一件复杂深奥的事情，讲解的清清楚楚，需要很高的造诣。把一件逻辑复杂的事情用PPT清晰无误的展示出来，需要很高的功底。一般这种既有技术，又有文字的人，在任何企业都不会特别多，每一个都在核心的岗位上创造核心价值。所以要制作这种面向大多数，要把人从不会教到基本掌握的课件，需要抽调核心人员，对公司项目本身损失真的很大，也是很多培训做的务虚，得不到实际效果的原因。

除此之外，一些常规课件的开发，如果要录制视频，实现在线的培训和考核，或者线下的讲课和考试，都需要比较大的开销，这点也是很多公司没有落实培训的原因——培训的效果无法统计，但是培训的预算是板上定钉，预算总是不够的，那么就先砍培训吧。

 

  第四：讲师自身的培训

    讲师本身也是需要培训的。公司的讲师常规分两种，兼职或全职。兼职本身就是因为兴趣爱好——好为人师，全职则是本职工作，无论是哪一种，对讲师本身进行演讲技巧、授课方法的培训都是双赢的事情。也是很多公司没有注意的，会导致讲师自我的提高不多，慢慢的失去讲课激情，变得应付公事，让整体的培训效果变差。

 

 

  尝试把不同种类、针对人群、目的的培训分类，并附上一些针对的方法如下：

 

 

培训目的	内容难度	授课资源定位	授课形式方法
普及： 基础知识、规定、守则、常识	简单： 新员工容易掌握，只是原来不知道这方面的知识，需要引入这个知识体系即可较为容易掌握 举例： 礼仪规范，员工手册	讲师： 不需要资深人士。初级讲师或部门专业人员即可。	1 、例行讲课 2 、视频文件播放 3 、自行阅读 +FAQ 沟通
告知： 深度技术知识点，行业新动向，务虚的培训等	最易或最难： 最易的知识，或应景的培训，需要做到集中宣讲即可。 最难的知识，短时间无法掌握，只能通过培训，告知这门技术的适用性和先进性，以及框架的介绍。 举例： 《分布式编译工具推广》 《私人云的应用探索》 《 XX 园区治安管理条例》	讲师： HR 、政府对口的辅导员； 资深专家，业务专家	1 、正式的组织培训，存在一些 FAQ 环节。
学习： 学习新的业务、知识、工具、方法	适中： 需要开动脑筋才能掌握的知识，需要一定的付出。不是随便听听就会的课程，也不是短时间无法掌握的高深知识。 举例： 《 XX 编码规范》 《 XX 工具使用手册》 《 XX 业务基础知识点》	讲师： 较专业的讲师，能深入浅出的讲解知识，把大家不会的知识点，通过举例，拓展，发散等各种方法，让大家变得容易接受。	1、  例行讲课 2、  视频文件播放——但是不能是纯粹的讲，需要在PPT制作或者图形化例子上下工夫，方便理解记忆。
进阶： 学习复杂的业务 i ，掌握专业的技巧	较难： 面对中级职称或能力者，受众者本身的知识架构较为扎实。需要较多的付出才能达到学习要求。 举例： 《 XXX 优化方案》 《 XXX 设计架构》	讲师： 技术专家或资深讲师。无需太多深入浅出的东西，但分析困难点一定要精准，给人指导启迪。	1、  系列课 2、  系列培训   需要有 FAQ 环节，可在课程中，或 OA 系统，或 mail 中解决。
深造： 学习高级方法或知识，考取某专业证书	困难： 深造一般都是外训。 举例： 《 XXX 高级管理人员培训》 《 oracle 数据库优化深度解析》 《数据仓库与 BI 商务智能实践》	讲师： 外训	外训一般是公司承担成本，所以需要签订一些协议。如果员工在一定时限内离职，必须按照多少比率支付这笔培训费用等。

 

 

  受训方： 

  第一、   明确学习的主题是受训者本人。

  学习的方法有很多种，假学习的方法也有很多种。针对很多课程，如果受训者不愿意主动学习，那么再好的讲师讲再容易的东西，也不会起到效果。

 

  笔者早些年，曾经对某兄弟部门进行新产品培训，重点讲了新功能和各种注意事项，兄弟部门组织的很给力，台下黑压压的一片人。但仔细一看，干什么的都有，抱着手机看小说的，带着笔记本自己忙乎的，哥几个小声聊天的，没事打瞌睡的。培训效果可想而知。果不其然，后来陆续的各种咨询电话打进来问各种已经讲过的知识点，搞得十分火大。

 

  另外关于授课内容和过程，不可否认，会存在一些照本宣科念PPT的人，可能在学校里面也有类似的老师，我们认为这种培训过程和内容都是很水的。但是更多时候，受训者会高估授课过程和结果。自己的主动性不够，懒得思考。会怀着一种，讲师会把这东西用最技巧的方式，用一种可见即可得，通俗易懂，让人一边哈哈大笑，一边又能有所深造的方式，把知识点讲解出来——比如一个知识点，反复讲几次还不行，必须要举几个例子，然后再用flash给一个视觉、声音上的冲击才行。

 

  这点不是不可能做到，但是这种人，基本上都自己出来做培训公司，不会在公司里面挣死工资。所以很多人对自己的要求无限放低，对授课的要求无限拔高，会导致实际的学习效果不理想。

 

  所以一次培训能否成果，主因还是在受训者本人身上，自己的投入度、主动性有多少。

 

 

  第二、   所有的培训必须有考核，才能真实落地。

  培训是一种加强团队和组织学习的方法，让学习效果扎实的落地，最好的闭环措施就是考核——培训必须有考核，才能真实落地。

 

  考核本身就是对培训成果的检视。但是在实际的操作中，很多在岗培训推行考核阻力都非常大。所以慢慢妥协为，只针对新员工进行培训并考核；针对老员工，只培训不考核——实际的情况显而易见：老员工爱面子，如果考核不过，在同事圈子里很丢人，会找各种借口抵制考核。

 

  第三、   对培训内容和目的做充分沟通。

  培训方要明确培训的内容和目的，同样，受训方也要明确培训的内容、目的和作用。

  举个例子说，软件的《XX语言编码规范》，可能是公司经历过无数惨痛的经验形成的FAQ大全，面向新的研发工程师培训。这种培训的目的就是普及性质，给每个新工程师说有这么一个规范，大家先系统的学习，看大致有哪些方面。后续落地，可能是大家编写几个demo，然后通过组内评审，慢慢的把不规范的习惯调整为规范格式。如果一段时间达不到要求，就根据公司的内部规定做相应的操作。

  

  上面是一个完整的培训落地的方案。但是很多受训者的领导，会认为这是一门两个小时的速成课，类似XX小时包过英语六级一样的课程。一个新人经过两个小时培训，就会变成一个代码规范的合格人员。

 

  所以对不同培训内容和目的，以及培训结果的充分沟通，是受训者务必要做的。这样才能正视培训，取得合乎标准的结果和收获。

 

那么，从解决问题的角度，笔者建议如下：

 

第一、   如果公司没有任职资格体系，则尽快的建立，准确有效的任职资格体系，把员工的能力和收入对应起来，能最大程度的激发员工主动学习的积极性。

第二、   组织方，对培训课程做全面的区分和完整的定义，可以参考上面的表格，此外，还需要增加培训课程落地的过程。

第三、   参与方，严肃认真的面对，充分的沟通，并且积极面对考核这个环节。

第四、   团队能正视培训成本，这个成本往往是没有做过培训的人，不可想象的成本，需要做好足够的准备。

第五、   如果没有任职资格体系，可以在一些知识领域，挂钩一些奖金或者工资福利——举个例子，公司如果对运营网络方面缺乏合适的客服、维护工程师。但是单纯的培训TCP/IP，哪怕是强制培训，效果依然很差。那么为什么不考虑通过花红来刺激大家，让大家主动学习呢？比如：欢迎大家自学考试CCNA证书，如果能提供证书，并验证后，公司有如下福利：1、报销考试费用；2、每月增加XXX元的技术能力奖金。或一次性给于XXXX元的奖励——可能一小部分钱花出去，换来的就是整个部门相关技能的提高。

 

  培训是公司的战略工作，当参与培训的各方面开始反馈：我们的培训就是鸡肋时，希望大家能够及时停下来，望闻问切，仔细条理，把培训工作做成香喷喷的鸡排。此文是笔者给出的一些思考点和解决方法，希望能抛砖引玉，让大家多一些思考。