田志刚：你凭什么长大？

“小企业很美，大企业也很美，但一个企业从小长到大最美！”这是许多中小企业老板最喜欢听的一句话。估计没有一个中小企业的老板不想把自己的企业做大，做强，做成百年老店、基业长青、从优秀到卓越！但很不幸，事实上是全世界占大多数的企业还是中小企业：一部分中小企业还没有等到长大就死掉了；一部分中小企业多年来一直在生存线上挣扎，为了员工的薪水和明天的吃饭而发愁；而只有少数的企业能脱颖而出，迅速做大变强。

为什么？这些企业有什么灵丹妙药？

说句实在话，我也不知道为什么这些中小企业能做大做强而那些中小企业却只有死掉。因为这里面的原因太过复杂：“成功不需要理由，而失败的原因则各不相同！”。

笔者并不能告诉你什么样的中小企业可以做大或者如何做大，一个企业从小到大的成长过程受到许多因素的制约：社会政治经济环境、企业所处行业的状况、你所在的区域市场、人才技术还有创业者的个性、爱好、胆识等等。笔者试图分析一下，在知识经济的环境下，中小企业如何利用知识这种资源来弥补其他资源的缺乏，如何将知识资源转化为企业执行和行动的能力从而创造自己的竞争优势。杰克?韦尔奇曾经说：一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势！

本文试图从知识管理与中小企业关系的角度探讨两者的关系问题，以及中小企业如何实施知识管理提高竞争力的问题，权当抛砖引玉，期望能对您有所帮助。

中小企业VS知识管理

什么样的企业是中小企业？各国根据经济实力情况有不同的定义。例如，在英国，小型企业是销售收入不超过280万英镑，资产不超过140万英镑，平均雇员人数不超过50人的公司；中型企业是销售收入不超过1120万英镑，资产不超过560万英镑，平均雇员人数不超过250人的公司。在美国，规定销售额在5千万美元到1亿5千万美元之间的企业为中小企业。在中国一个比较被大家认同的定义是年销售额在5000万元以下的企业都属于中小型企业（原外经贸部的定义）。

中小企业普遍规模较小、人员较少、产品与服务单一，管理水平低下，业务变动快，资金缺乏。与大企业相比，如果中小企业像大企业那样发展，则永远不会超越大企业，成为大企业，这就要求中小企业必须比大企业要更加灵活、高效、创新，从而才有机会超越大企业！

问：中小企业需要知识管理吗？

答：需要！

中小企业同样需要知识管理，甚而比大型企业需求更迫切，这是大部分研究知识管理的专家学者们共同的结论。我觉的这并不是一个武断的结论，任何组织都需要知识管理，而且知识管理的基础活动也存在于任何企业中。Hylton Associates的首席执行官Antoinette Hylton博士说：“与现在的普遍情况相反，以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明，在小型企业发展壮大的过程中，对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。”

其实任何组织内都有关于知识管理的活动（无论组织的员工和领导是否意识到这就是知识管理，因为知识管理是组织内的一项基础管理活动，类似于财物、人力等等。每个刚毕业的大学生分到工厂都会有一个师傅，这可以认为知识管理实施的一种形式），所谓知识管理在组织内的实施只不过是从组织层面用系统、全面的观点来对知识的获取、评估、保存、利用、创造等进行管理而已！

在目前的市场环境中，中国的市场并非一个封闭的市场而是世界大市场的一部分，中国的中小企业面对的竞争对手也不仅仅是国内企业而是你在和你那个行业的所有企业竞争。与那些国际大鳄相比，中国的中小企业没有资金优势、没有管理优势、没有市场经验等等不足，但如果我们的中小企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、用好，那么就有可能用这个资源的优势来弥补其余资源的不足，从而实现跨越式发展。

如何实施知识管理？

有人跟我讲：人家一个企业十来个人，连发工资都困难了，你还让人家实施知识管理，这不是?人吗？

在参加一次关于知识管理的研讨会上，一个中小企业的代表提问：我们企业有五万元的知识管理预算，能够买一套知识管理的软件吗？

在信息化中有这样一个定律：无论何种信息化都只能“锦上添花”而不能“雪中送炭”。譬如你如果连一个客户也找不到，即便你上了最好的CRM系统对你也没有用。对于一个正在为发工资而头疼的老总而言，知识管理这时候真的不能“雪中送炭”解决老总面临的“薪水问题”。但知识管理也有与信息化项目不同的地方，知识管理也许可以帮助这位老总不至于“沦落”到发不出薪水的地步！小企业靠老板，越小的企业跟老板个人的关系越大，所以我建议小型企业可以从老板的个人知识管理（PKM）做起(可以不仅仅包括老板，而是拓展到组织内的骨干员工，下同),老板通过个人知识管理不仅可以提高工作效率，而且可以通过强大的知识获取能力和知识应用能力，提高老板个人的素质进而拓展公司的业务，打造中小企业自己独特的竞争力。

对于后一个问题，我说：你实施知识管理千万别上那帮软件贩子的当！知识管理的IT工具层面只是知识管理中的一部分，甚至是比重最小的一部分。即便那帮贩子如何告诉你说买了他们的系统就知识管理了你都不要相信，因为这是根本不可能的！知识管理中最重要的因素是人，是组织内员工对知识管理的认识和态度。对于中小企业而言，更重要的是老板的态度，有没有对知识管理恰当而合理的认识，有没有对自己组织实施知识管理的想法和思路以及推进组织内知识管理的紧迫感才是最重要的问题。至于IT系统，我的建议是三十人以下的中小企业没必要上什么专门的知识管理系统，通过一些共享的软件就可以实现（中国知识管理中心的网站上有许多这方面的讨论，大家可以参照！）。

中小企业如何实施知识管理，我认为可以从以下两方面着手：

一、向大家阐述知识管理对个人和组织的价值，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，大家达成实施知识管理的共识。然后根据不同的部门建立一些非正式的知识社群，让大家起码能做到关于组织内的知识能很好的共享。企业的文化和制度需要向以人为本的方向发展，约束与激励要并重，充分发挥每个员工的积极性。

二.关于显性知识的管理，建议中小企业使用一些共享软件实现，可以建立一个简单的知识库方便大家的使用。知识库的建设关键是做好分类，然后具体工具可以到知识管理中心查询。

以下归纳出中小企业实施知识管理中需要注意的几点：

虽然是中小企业，但既然决心开始实施知识管理了，那么知识管理实施必须要有人负责。没有人负责的知识管理实施永远不可能成功！

不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好的管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起；不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是个过程，如果大家都反对这个知识管理，那么知识管理实施大概就只能有一个结果：那就是失败！

切实发挥人的作用。中小企业的组织结构简单，部门内及部门间沟通比较方便，销售部经理请部门的兄弟吃顿饭的机会可能就是一次很好的隐性知识共享机会。要让大家认识到知识管理对于个人和组织的好处，充分调动发挥每个员工的主观能动性，这样您会发现实施知识管理有许多可以因地制宜符合您公司的方法；

领导的支持，在中小企业最主要是老板的支持。这个支持不能仅是老板开会时候的慷慨陈词（这个当然需要），更重要的是老板对知识管理的身体力行：老板热爱学习、老板的知识有良好的组织、老板每个月给知识贡献最大的员工发500块钱或者送这个员工一束花等等。

你凭什么长大？

我们认为知识管理可以帮助中小企业去锻炼抓住机会的能力。在二十一世纪，不断加快的竞争节奏意味着，知识的收集、吸收、传播与利用变得至关重要。未来的竞争是知识的竞争，组织最重要的资产是知识，在这样的条件下，中小企业可以充分利用知识管理改变与大型企业的实力对比（在传统的组织条件下，厂方、机器、土地的积累要比知识的积累慢的多），从而给与中小企业很大的赶超机会。笔者接触的许多中小企业目前已经认识到了知识管理的重要意义并在自己的组织内开始着手实施，通过实施知识管理，这些企业克服了自己自然资源不足的特点，在某个专门的领域内正快速做大做强！

至于中小型企业内知识管理实施的方法，与大企业相比，这些机构更应该注重人的作用，挖掘出每个员工的才干和知识，挖掘出老板的知识！而实施目标必须要跟企业的目标相对应（例如整个组织层面的知识管理实施目标要与组织的战略和目标结合，而市场部的知识管理实施目标也要与市场部的目标结合）！(更多了解田志刚)