ERP的主要功能模块
对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1.总帐模块
它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2.应收帐模块
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3.应付帐模块
会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4.现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5.固定资产核算模块
即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
6.多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7.工资核算模块
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8.成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1.主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2.物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3.能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5.制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a.零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
b.物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
c.工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
d.工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理
一、分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、×××各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1.对于客户信息的管理和服务
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2.对于销售订单的管理
销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a.客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
b.产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
c.产品报价（为客户作不同产品的报价）。
d.订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
e.交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3.对于销售的统计与分析
这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
a.销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
b.销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
c.客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
a.为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
b.收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
ｃ.收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b.催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
c.采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
d.价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a.进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
b.对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
c.为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
a.能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b.与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c.回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
a.根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b.运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP的六大核心思想
作为ERP的前身，MRP的概念在20世纪80年代进入中国，90年代初发展成为MRPⅡ。90年代中期，中国企业知道了什么叫ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。
其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
ERP的八个问题
大量的研究与实践表明，任何一种科学技术都只有通过有效的应用才能迅速转化为现实生产力，ERP(企业资源规划)也不例外 。因此，着力研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中的那些具有共性和普遍性的问题，并能取得共识，这对从根本上提高我国ERP应用水平、进而提高企业管理水平和企业竞争力，迎接当今世界网络经济和电子商务革命时代到来的严峻挑战都具有十分重要的意义。
这些共性和普遍性的问题具体表现在以下八个方面，核心问题是思想认识、技术线路和保障体系。
一、应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式，因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本性的问题时至今日仍未被多数企业所充分认识，并贯穿于ERP应用全过程。
二、很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
三、虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效。但它毕竟不是惟一的现代企业管理思想和方法。然而人们在应用中却对它寄予很高的希望，甚至有些企业以为它无所不能，忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
四、大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题，另一方面也从一个侧面充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高ERP应用水平的关系缺乏足够的认识。
五、大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性 。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨干掌握和运用知识，并使其迅速转化为显示生产力的能力。
六、多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其他相关管理思想和方法才能加以解决，达到标本兼治的目的。
七、ERP应用周期过长。据不完全统计，从计算机单项应用开始，到ERP项目规划，直至ERP项目实施完毕，平均周期为10年左右。尽管如此，仍有很多企业在交了大量的学费后还未能充分掌握ERP应用规律和有效的提高ERP应用水平。这既不符合市场经济规律和工程项目建设原则，也不利于企业迅速提高管理水平与竞争力，以适应市场经济的挑战。
八、大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行×××、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP项目监理制度和建立ERP应用绩效评价体系等等。
看来，若要从根本上提高我国ERP应用水平、加快ERP应用进程，促进国民经济可持续发展，除了加快我国政治经济体制改革进程外，关键在于:
1.企业自身对这些问题的认识和理解程度。
2.切实加强企业的管理工作。
3.充分发挥企业应用ERP的主体作用。
ERP实施，什么最难？
ERP最难推行的地方，也是企业存在问题最多的地方，不往前走只能死路一条！因此，企业必须要正视难题，并努力解决它。
信息系统的根本任务就是要为业务运作提供强有力的支持，既能满足目前业务的功能和性能需求，又具备充分的可伸缩性，能灵活地适应未来的业务变化。
在信息系统中，包括IT基础设施和IT应用。由于IT基础设施部分的相关标准和产品都比较完善和成熟，在建设中面临的挑战性要相对小一些；IT应用是指支持业务运作的应用软件系统，是信息系统建设中最难把握、最具有艺术性和挑战性，同时也是对信息系统建设的成败起最关键作用的部分。
作为目前最为核心的ERP应用软件系统，在实施过程中，什么最难呢？请看项目实施过程中不同角色扮演者的诠释。
项目经理：功能明确是关键
在ERP实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能”，如果产品功能经常伸缩，项目需要的资源（时间、人力、资金）就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限延长，项目必定无法实施下去。
功能要求可以描述得很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述得越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到“大账不能糊涂”。例如，实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。
技术人员：BOM是“基石”
企业必须首先解决BOM（物料清单）的相关问题，因为这是ERP的基础，BOM不解决，MRP（物流需求计划）就无从谈起，其他的问题也不用谈，更不用说APS（高级计划与排产），BOM的基础数据永远是基础。
BOM实际上是分解企业生产的过程和分解资源因子的一个基本手段。有了真实可靠的BOM，企业才有一个生产调度、采购、库存、计划、核算、控制的可靠基础。比如我们常说的标准成本就是主要依据BOM来制定的；什么时候安排什么机器生产什么产品也受BOM的约束。
而且，生产的配置也是基于初始的完整BOM（也就是说可能的一切情况），然后决定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一个定制化的BOM。例如家具行业，家具的花色、架色和手把色的变化是最常见的，原材料也存在一个由大到小的问题；而且原材料的大小规格，每次也都可能不同，这时BOM的设计需要结合产品配置。尽管配置完之后仍会存在物料变更的问题，但变更的次数会降低很多。
实施顾问：“约束”是瓶颈
在ERP实施过程中，APS是最难实施的一部分，当然并不否认“企业必须首先解决BOM的相关问题”。APS的难点，最主要表现在约束问题上。
首先是资源的约束，包括资源的维护、效率的变化、资源的共享、主要资源与次要资源的分配等。其次是顺序约束，但有时也存在工序间的调换。第三，物料约束。企业的能力不仅表现在生产能力，也包括物料的供给能力，但“能力出现约束后如何处理”就是一个难题，现在大多数实施人员都将其视为管理问题，认为有了MRP就不会出现类似问题。但实际上“如何在物料约束发生后做相应的调整”和“如何为管理提供相应的信息”这两个问题并没有解决。
项目总监：流程是根源
从流程角度来分析问题，能够找到问题发生的根源。一个流程是由多个活动和环节组成的，在流程的流转过程中，不同的活动可能会涉及到不同的部门。对流程进行问题分析，就需要项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导致问题出现的具体环节与根源。
例如，某家具公司，公司椅子的BOM无法确定，后来分析原因，主要是因为颜色在变（客户也有可能易变），而这问题的根本解决需要通过产品配置流程来完成；在原材料方面，铝管（椅子所需材料）的需求是有标准的，但采购回来的直管却没有标准，所以，原材料消耗量难以确定。研究后发现，没有标准的采购，在使用和管理时会存在很多弊端，如物流的发放、物料的损耗等。后来，该公司还是从采购流程的重组上根本解决了这一部分问题。
链接
链接1：BOM
BOM（Bill of material），即物料清单，在ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称。BOM定性和定量描述企业各产品的材料、工艺、消耗、人力、约束等构成因素。为生产计划、材料计划、成本核算及分析提供基础数据。
ERP可以采用多种方法描述BOM，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等。 作为整个ERP系统的基础构件，它在ERP系统里是最重要的基础“细胞”。这些“细胞”的优良程度决定了整个系统的质量。
链接2：APS
APS（Advanced Planning and Scheduling），即高级计划与排产，是一个计划排程软件包，能高效地帮助制造企业控制生产计划。它能通过各种规则及需求约束自动产生可视的详细计划。APS能管理整个资源，更重要的是它能快速响应意外的结果；它考虑所有生产过程中因素，包括班次、工时、工具、材料的可用性、可知/未可知的设备维护、当前负荷能力。总之，它能产生更精确，更实际的计划。
链接3：MPS
MPS（Master Production Schedule），即主生产计划，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。首先，主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划是联系市场销售同生产制造的“桥梁”，使生产活动符合不断变化的市场需求，同时又向销售部门提供生产和库存的信息。
ERP系统切换七招
在ERP项目建设中，系统切换是一项工作量相对较大、头绪繁多的任务，如何保障ERP系统的成功上线是ERP项目成败的关键。如何做好系统切换阶段的项目管理？天津春发香精香料有限公司IT主管王涛，结合春发ERP项目实施经验，总结了七条建议。
在系统测试之后，天津春发ERP项目进入了系统切换阶段，天津春发项目实施小组和金蝶ERP项目成员，从实施时间安排、系统模块选配、业务人员配置、系统数据支持、节点问题反馈等方面，进行综合考虑，通过项目会议，与企业内各部门的关键业务管理和执行人员反复交流后，共同制定了实施计划和目标。
分割系统 降低难度
为降低整体切换的实施难度，一致决定将系统切换划分为财务＋物流系统、生产制造系统两部分，进行阶段性实施。
之所以如此划分，是由于财务数据和物流数据是密切相关的，如库存、进货等物流数据，都会反应在财务上，因此，把它们一起进行切换是比较合理的选择。
相对财务数据和物流数据，生产数据比较独立，单独切换不会严重影响应用效果。
正确认识和有效应用ERP
1、引言
ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但在我国ERP 的研究与应用已有20多年的历史，其中风霜雪雨，经过了一段不平常的日子。虽然人们对ERP还有各种不同的认识，产品成熟度有差异，但已开始逐渐走向成功应用。这期间培养了一批有经验的实施顾问，涌现了一批成熟的国产ERP软件。这些软件不但具有先进的ERP管理思想，也融入了适合国情的管理特点，这些将对推动我国企业信息化建设起到积极的作用。特别是国家十五计划中提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展道路，必将使我国的企业信息化建设在未来有一个大的发展。
2、ERP在中国的应用与发展
1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP II 软件，开始了中国企业应用MRPII软件的先河。北京机械工业自动化研究所于80年代初完成了“宁江机械厂MIS系统”的研究与开发，打响了国有MRPII软件应用的第一枪。随后，MRPII/ERP在中国的研究与推广应用经历了20多年从起步、发展到成功应用的历程。
（1）十年探索与研究
这一阶段贯穿八十年代，其主要特点是：国内一些较好的企业开始MRPII的引进、消化和应用，其应用范围局限在传统的机械制造业，由于受多种因素的制约，应用的效果不理想。作为MRPII在中国应用的先驱者，它们走过了一段坎坷而曲折的道路。此时部分国有软件公司开始MRPII的研究与开发，主要以项目的形式进行，走调研、分析、设计、开发、实施的道路，实施周期可谓漫长。
（2）七年发展历程
这一阶段从1990年至1996年， 其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用取得了一定的成绩，典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂。部分企业启动了国家“863”的CIMS重点工程，如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，集成了物资供应、计划、生产、财务等业务管理，可以根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了很多倍。为此，于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”。此时，具有自主版权的国产MRPII软件产品开发成功，并投入市场。
（3）逐渐走向成功应用
从1997年开始，ERP引入中国并成为主角至今。由于它可为企业提供全面的解决方案，集成所有资源并可进行流程优化、监控与协调，逐渐得到许多企业的青睐，特别近几年，ERP在诸多的企业获得成功应用。这时，人们对ERP的认识有了质的变化：首先有更多的人开始从管理的角度认识和理解ERP，它是一种新的先进管理模式的引入，而不再是手工管理模式的翻版；第二、它是一个系统工程，涉及到各个部门的相互信任和协调一致，就像一个乐队在统一的指挥下，才能弹奏出美妙的音乐来；第三、信息化建设是企业适应未来发展、参与市场竞争的先决条件。因此，具有超前意识的企业，使ERP的实施获得了成功。在我国的一个典型汽车制造企业实施的ERP系统中，不但解决了生产装配、能力动态平衡和生产调度；还通过电子采购系统，与固定配套供应商实现了物资的零库存供货、结算，降低了采购成本、减少了库存资金的占用；通过网上订单系统，实现了100%的网上销售，提高了分销业务的管理水平和降低了销售成本；通过企业内部信息门户进行办公业务管理和信息集成。生产经营活动完全是在计算机系统的统一协调下进行，经营管理者可以利用这个系统随时了解业务数据，进行监控和辅助决策。
3、新一代ERP的发展特性
ERP代表了先进企业管理模式与技术，随着计算机和网络技术的发展，为ERP提供了越来越灵活的具有强大功能的软硬件平台，使ERP系统在功能、性能上得到迅速提高。基于Internet、支持电子商务的新一代ERP的诞生和发展必将推动我国信息化建设的步伐。
(1) 基于ERP支撑的电子采购
在网络化的信息时代，将打破企业与企业间的信息堡垒，同时也将改变企业大而全的生产组织格局，一种以核心企业为中心的供应链系统将逐渐形成，这种新的生产组织形式，势必要求供应商在核心企业统一的协调下，进行协同商务，每一个供应商都将是系统中的一员。这就要求新一代ERP能够支持异地的业务处理和协同运作。ERP系统中的物资需求（包括MRPII模式下的物资供应计划和JIT模式下看板卡），通过电子采购系统及时发布给配套供应商，使其提前作好准备并及时保证供应；同时，供应商同样可以将供货的信息及时反馈给企业，最终实现物资供应的零库存。
(2) 基于动态工作流的过程管理
传统ERP是一个面向功能的事务处理系统，偏重于数据的收集、挖掘、固定流程控制，它为业务人员提供了丰富的业务处理功能，但是每个业务处理都不是孤立的，它一定与其它部门、其它人、其它事务有关，这就构成了一个业务流程，传统ERP对这个业务流程缺乏有效的控制和管理。ERP产生了许多报表、文件被打印装订成册，按流程规定交给有关领导审批，这样的工作方式把企业领导放在了系统之外，使系统的实施效果大打折扣。即使是分别实施了工作流程管理和ERP系统，也同样存在集成性不理想的实际问题，过程管理和信息管理没有形成有机地结合。新一代ERP将以工作流引擎为业务处理的核心机制，将过程管理与信息管理有机地集成在一起。根据工作流的定义，ERP系统自动生成流程的申请、通过工作流自动分发、审核、最后数据返回到ERP系统，并保留整个过程管理的轨迹。
(3) 基于质量流程作业的主动质量控制
质量管理贯穿于整个生产经营过程，从产品设计的质量控制，到物资采购、生产加工、产品装配、售后服务的整个业务过程的质量控制、反馈、原因分析、质量改进、效果评估等，它与企业的管理水平和生产成本有直接的关系。因此，不只单存地支持质量检验的管理，同时，质量流程说明、质量作业指导书将伴随着业务在系统中用于指导生产和质量保证，做到及时发现问题，解决问题，提高产品的整体质量。
(4) 集销售、售后服务、ERP于一体的营销管理
传统的ERP侧重订单跟踪与执行，对于分销业务、分销资源、售后服务缺乏有效的管理。独立的客户关系管理CRM对于传统的商业企业发挥了作用，对于生产制造业企业，在CRM与ERP的集成上存在一定的不方便性和复杂性，整体效率的最大化没有充分发挥出来。新一代ERP将更加面向市场和顾客，将进一步实现销售、售后服务的一体化，使CRM的前台客户服务与ERP的后台处理过程集成，最大限度地提高系统的运行效率，提高顾客的满意度。
(5) 基于OA系统的经营决策分析
OA系统是一个面向办公业务的集成平台，该平台可以将不同的业务数据有效的集成在一起，方便企业内外部信息的交流。ERP集中了企业广泛的数据，侧重于单项的统计分析，忽略了企业高层管理者对经营决策分析的需求，使高层管理者可以脱离ERP系统，仍使用传统方式进行信息的收集。新一代ERP应该加强数据仓库、数据挖掘、联机分析处理OLAP等功能的集成，并通过信息中心、报表中心统一地集成在OA系统中，为经营者提供方便的企业级宏观决策分析的工具集。我们应该认识到：ERP系统的众多使用者虽然是具体的业务人 员，但最根本的使用者应该是企业经营决策者。
(6) 基于B/S结构的多层应用架构
如果说企业经营与管理活动是一场话剧，技术就是不断变换的舞台。过去几十年科技迅速发展，计算机应用经历了主机时代—〉客户机/服务器—〉浏览器/服务器，发生的这些变化，都是在满足不同时期企业经营管理的需要。当前，企业经营管理的范围和业务在不断扩大，集成企业内部的、异地分支机构的业务数据，并逐渐形成数据的集中和统一管理是势在必行，C/S结构的ERP已不能适应这样的需求，基于B/S结构的多层应用架构是新一代ERP所必须支持的，这样的系统跨越了时间和地域的限制，实现了数据的集中管理，也降低了未来的维护成本。
(7) 基于开放性的应用集成平台
ERP产品生命周期受两方面的因素影响：系统的可重构性和集成平台的开放性。一个企业始终在不断发展壮大，现有的硬件和支撑系统可以满足当前的需要，但不保证随着业务的需要而改变现有的硬件和支撑系统（例如：Unix/Oracle），那末如何最大限度地减少客户的投入成本呢？因此，新一代ERP必须考虑系统的开放性和集成性，不但要能够适应各种硬件和支撑环境，同时还应当具有跨越异构计算机系统平台的集成性，以及中间件、分布式体系结构、J2EE架构、XML集成接口等技术的应用。
4、正确认识各种学说/理论
从20世纪90年代中期开始，各种信息化思潮涌入我国。从管理软件角度看：有MRP、MRPII、ERP、DRP、CRM、SCM、BI、KM等；从管理理论角度看：精益生产、敏捷制造、柔性制造、约束理论、供应链理论、流程重组、成本控制理论等。这些学说和软件，对于企业的管理者会感慨：“这个东西太好了”，但是没有任何一个讲授者告诉企业管理者，这个东西只是管理理论的一种或是一个片段，它带有极大的局限性。这就使企业管理者在思想上产生了许多误区，使企业陷入了一个极大的困境。针对这些理论，我们要正确全面的分析。作为信息化的工作者，必须根据企业的实际情况来分析和判断那些可以借鉴，但不是听风就是雨，更在别人的指挥棒下走不适合自己的路。ERP系统经过多年的应用得到不断的完善，软件提供的功能正在覆盖更多的业务范围，特别是基于B/S结构的新一代ERP，更可以将不同地域和时间的业务集成在一起，包括可结构化和非结构化的数据，业务信息与工作过程、电子商务等。
5、企业信息化的阶段应用
企业信息化建设成功是多种因素构成的，它的失败原因也是多样化的，重要的一点是企业没有彻底、真正理解信息化的作用和过程。从信息化建设与企业经营管理角度，我们要明确信息化建设的不同阶段与应用。
(1) 以企业业务需求为导向的应用
处在基础管理时期的企业，管理水平、人员素质、对信息化的认识和灵活地应用，还没有达到进行彻底地流程改造来适应信息化建设需要的阶段，在这时过多地进行流程改造会使企业经营者感到烦恼，因为他们还没有真正体会到信息化给企业带来的是什么，如何解决实际问题的，特别是一个具有协同商务的ERP系统是如何进行协同的。此时，企业信息化最好的选择是以企业业务需求为导向，理顺业务流程，转变传统手工管理的观念，在抓好基础管理工作的同时，实现数据的准确性、及时性、完整性、共享性、集成性的应用，使管理有一个提升。此时应达到整个ERP系统的协调运作，并体会计算机辅助管理与手工管理发生的根本变化。
(2) 以信息化战略支撑企业发展战略的应用
信息化建设是在一个“认识、积累、提升”的过程中，逐渐得到完善和高水平的应用。随着企业信息化的深入应用，人们不单会认识到ERP系统确实给企业带来了效益，同时也悟出了解决问题的机理，这是一个质的飞跃。这时，了解企业的管理者在制定战略和如何去实现战略上，可以从被动的业务需求走向主动的信息化战略的制定与实施。在这时，战略实施过程所采用的方法、步骤与信息化战略是紧密相关的，信息化建设实施的成败将影响到业务战略的成功与失败。海尔的供应链和客户关系管理体系的计算机支撑系统的成功使企业的业务战略获得了成功。此时的工作重心是以现有的信息化建设为基础，调整相应的业务流程来适应企业业务战略的实现，这时的信息化战略已经是企业经营战略中重要的组成部分。
(3) 以计算机化企业为目标的全面应用
詹姆斯·迈天在《生存之路》一书中，有过这样的描述：“现代的企业可以建立一个巨大的计算机网络与其他企业连接。它们能在世界范围进行虚拟运作，能够不断地、快速地适应变化的环境。它们可以变得像是一个生物有机体，有一个发达的“神经系统”延伸到每一个雇员的办公桌上。把这种人与计算机构成的有机体称为计算机控制下的企业，简称为：计算机化企业 。”计算机化企业具有以电子速度迅速做出反应、对企业事务的持续监控和调整、协作运算和监视、将不属于企业的人或设备与企业相连、企业的全球化经营、知识的积累和运用、重塑自动化的生存经营方式、 数据分析与数据挖掘、整体效率的最优化、生物化设计等特征。未来经济的发展要求我们必须在一个计算机系统上作我们所有的业务，离开了计算机系统，将无法开展业务。这是一个理想的系统，根据企业的性质，完成这样的应用非一日之功，也不无可及，关键的一点是谁认识到并开始付诸行动。
6、对自己的企业充满信心
当前企业应用ERP存在几种心声：长期关注ERP下一步的走向；准备应用ERP心存疑虑，已经应用ERP消极抱怨；已经应用ERP积极探索。这几种心声反映了当前人们对ERP认识的心态，同时也说明了大部分企业对应用ERP信心不足。应用失败的企业有，应用成功的企业不在少数，应用效果明显的企业也不是那么难觅。
ERP 的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP是电子商务的基础，没有ERP做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走信息化建设发展之路。ERP应用没什么可怕，各种成功与失败的教训都将给后来者以借鉴，我们要对自己充满信心，要勇敢地迈出第一步，一旦体会和理解了它的作用，它就像“×××”一样将不可停止。
走出ERP误区
为什么有些企业不敢上ERP,在国内可听到普遍流行的两个说法：
企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
实施ERP前一定要先做BPR吗? 有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
实施ERP前一定要先做需求调研吗?多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！
ERP思想适合中国的国情吗?90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用”量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。 穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸。”ERP的道理也是一样。
结论
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
财务管理模块
企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
1.总帐模块
它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
2.应收帐模块
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
3.应付帐模块
会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
4.现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
5.固定资产核算模块
即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
6.多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7.工资核算模块
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
8.成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
二、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1.主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2.物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
3.能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
4.车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
5.制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。
a.零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
b.物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
c.工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
d.工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
物流管理
一、分销管理
销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、×××各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
1.对于客户信息的管理和服务
它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
2.对于销售订单的管理
销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a.客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
b.产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
c.产品报价（为客户作不同产品的报价）。
d.订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
e.交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
3.对于销售的统计与分析
这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
a.销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
b.销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
c.客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
二、库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
a.为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
b.收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
ｃ.收发料的日常业务处理工作。
三、采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
b.催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
c.采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
d.价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
二、招聘管理
人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
a.进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
b.对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
c.为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
三、工资核算
a.能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
b.与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
c.回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
四、工时管理
a.根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
b.运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
五、差旅核算
系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
ERP的六大核心思想
作为ERP的前身，MRP的概念在20世纪80年代进入中国，90年代初发展成为MRPⅡ。90年代中期，中国企业知道了什么叫ERP，但到了90年代末，虽然国内已有企业开始实施这一先进系统，但真正理解了ERP思想的企业却不是很多。
其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
ERP的八个问题
大量的研究与实践表明，任何一种科学技术都只有通过有效的应用才能迅速转化为现实生产力，ERP(企业资源规划)也不例外 。因此，着力研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中的那些具有共性和普遍性的问题，并能取得共识，这对从根本上提高我国ERP应用水平、进而提高企业管理水平和企业竞争力，迎接当今世界网络经济和电子商务革命时代到来的严峻挑战都具有十分重要的意义。
这些共性和普遍性的问题具体表现在以下八个方面，核心问题是思想认识、技术线路和保障体系。
一、应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式，因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本性的问题时至今日仍未被多数企业所充分认识，并贯穿于ERP应用全过程。
二、很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
三、虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效。但它毕竟不是惟一的现代企业管理思想和方法。然而人们在应用中却对它寄予很高的希望，甚至有些企业以为它无所不能，忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
四、大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题，另一方面也从一个侧面充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高ERP应用水平的关系缺乏足够的认识。
五、大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性 。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨干掌握和运用知识，并使其迅速转化为显示生产力的能力。
六、多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其他相关管理思想和方法才能加以解决，达到标本兼治的目的。
七、ERP应用周期过长。据不完全统计，从计算机单项应用开始，到ERP项目规划，直至ERP项目实施完毕，平均周期为10年左右。尽管如此，仍有很多企业在交了大量的学费后还未能充分掌握ERP应用规律和有效的提高ERP应用水平。这既不符合市场经济规律和工程项目建设原则，也不利于企业迅速提高管理水平与竞争力，以适应市场经济的挑战。
八、大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行×××、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP项目监理制度和建立ERP应用绩效评价体系等等。
看来，若要从根本上提高我国ERP应用水平、加快ERP应用进程，促进国民经济可持续发展，除了加快我国政治经济体制改革进程外，关键在于:
1.企业自身对这些问题的认识和理解程度。
2.切实加强企业的管理工作。
3.充分发挥企业应用ERP的主体作用。
ERP实施，什么最难？
ERP最难推行的地方，也是企业存在问题最多的地方，不往前走只能死路一条！因此，企业必须要正视难题，并努力解决它。
信息系统的根本任务就是要为业务运作提供强有力的支持，既能满足目前业务的功能和性能需求，又具备充分的可伸缩性，能灵活地适应未来的业务变化。
在信息系统中，包括IT基础设施和IT应用。由于IT基础设施部分的相关标准和产品都比较完善和成熟，在建设中面临的挑战性要相对小一些；IT应用是指支持业务运作的应用软件系统，是信息系统建设中最难把握、最具有艺术性和挑战性，同时也是对信息系统建设的成败起最关键作用的部分。
作为目前最为核心的ERP应用软件系统，在实施过程中，什么最难呢？请看项目实施过程中不同角色扮演者的诠释。
项目经理：功能明确是关键
在ERP实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能”，如果产品功能经常伸缩，项目需要的资源（时间、人力、资金）就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限延长，项目必定无法实施下去。
功能要求可以描述得很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述得越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到“大账不能糊涂”。例如，实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。
技术人员：BOM是“基石”
企业必须首先解决BOM（物料清单）的相关问题，因为这是ERP的基础，BOM不解决，MRP（物流需求计划）就无从谈起，其他的问题也不用谈，更不用说APS（高级计划与排产），BOM的基础数据永远是基础。
BOM实际上是分解企业生产的过程和分解资源因子的一个基本手段。有了真实可靠的BOM，企业才有一个生产调度、采购、库存、计划、核算、控制的可靠基础。比如我们常说的标准成本就是主要依据BOM来制定的；什么时候安排什么机器生产什么产品也受BOM的约束。
而且，生产的配置也是基于初始的完整BOM（也就是说可能的一切情况），然后决定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一个定制化的BOM。例如家具行业，家具的花色、架色和手把色的变化是最常见的，原材料也存在一个由大到小的问题；而且原材料的大小规格，每次也都可能不同，这时BOM的设计需要结合产品配置。尽管配置完之后仍会存在物料变更的问题，但变更的次数会降低很多。
实施顾问：“约束”是瓶颈
在ERP实施过程中，APS是最难实施的一部分，当然并不否认“企业必须首先解决BOM的相关问题”。APS的难点，最主要表现在约束问题上。
首先是资源的约束，包括资源的维护、效率的变化、资源的共享、主要资源与次要资源的分配等。其次是顺序约束，但有时也存在工序间的调换。第三，物料约束。企业的能力不仅表现在生产能力，也包括物料的供给能力，但“能力出现约束后如何处理”就是一个难题，现在大多数实施人员都将其视为管理问题，认为有了MRP就不会出现类似问题。但实际上“如何在物料约束发生后做相应的调整”和“如何为管理提供相应的信息”这两个问题并没有解决。
项目总监：流程是根源
从流程角度来分析问题，能够找到问题发生的根源。一个流程是由多个活动和环节组成的，在流程的流转过程中，不同的活动可能会涉及到不同的部门。对流程进行问题分析，就需要项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导致问题出现的具体环节与根源。
例如，某家具公司，公司椅子的BOM无法确定，后来分析原因，主要是因为颜色在变（客户也有可能易变），而这问题的根本解决需要通过产品配置流程来完成；在原材料方面，铝管（椅子所需材料）的需求是有标准的，但采购回来的直管却没有标准，所以，原材料消耗量难以确定。研究后发现，没有标准的采购，在使用和管理时会存在很多弊端，如物流的发放、物料的损耗等。后来，该公司还是从采购流程的重组上根本解决了这一部分问题。
链接
链接1：BOM
BOM（Bill of material），即物料清单，在ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称。BOM定性和定量描述企业各产品的材料、工艺、消耗、人力、约束等构成因素。为生产计划、材料计划、成本核算及分析提供基础数据。
ERP可以采用多种方法描述BOM，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等。 作为整个ERP系统的基础构件，它在ERP系统里是最重要的基础“细胞”。这些“细胞”的优良程度决定了整个系统的质量。
链接2：APS
APS（Advanced Planning and Scheduling），即高级计划与排产，是一个计划排程软件包，能高效地帮助制造企业控制生产计划。它能通过各种规则及需求约束自动产生可视的详细计划。APS能管理整个资源，更重要的是它能快速响应意外的结果；它考虑所有生产过程中因素，包括班次、工时、工具、材料的可用性、可知/未可知的设备维护、当前负荷能力。总之，它能产生更精确，更实际的计划。
链接3：MPS
MPS（Master Production Schedule），即主生产计划，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。首先，主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划是联系市场销售同生产制造的“桥梁”，使生产活动符合不断变化的市场需求，同时又向销售部门提供生产和库存的信息。
ERP系统切换七招
在ERP项目建设中，系统切换是一项工作量相对较大、头绪繁多的任务，如何保障ERP系统的成功上线是ERP项目成败的关键。如何做好系统切换阶段的项目管理？天津春发香精香料有限公司IT主管王涛，结合春发ERP项目实施经验，总结了七条建议。
在系统测试之后，天津春发ERP项目进入了系统切换阶段，天津春发项目实施小组和金蝶ERP项目成员，从实施时间安排、系统模块选配、业务人员配置、系统数据支持、节点问题反馈等方面，进行综合考虑，通过项目会议，与企业内各部门的关键业务管理和执行人员反复交流后，共同制定了实施计划和目标。
分割系统 降低难度
为降低整体切换的实施难度，一致决定将系统切换划分为财务＋物流系统、生产制造系统两部分，进行阶段性实施。
之所以如此划分，是由于财务数据和物流数据是密切相关的，如库存、进货等物流数据，都会反应在财务上，因此，把它们一起进行切换是比较合理的选择。
相对财务数据和物流数据，生产数据比较独立，单独切换不会严重影响应用效果。
正确认识和有效应用ERP
1、引言
ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但在我国ERP 的研究与应用已有20多年的历史，其中风霜雪雨，经过了一段不平常的日子。虽然人们对ERP还有各种不同的认识，产品成熟度有差异，但已开始逐渐走向成功应用。这期间培养了一批有经验的实施顾问，涌现了一批成熟的国产ERP软件。这些软件不但具有先进的ERP管理思想，也融入了适合国情的管理特点，这些将对推动我国企业信息化建设起到积极的作用。特别是国家十五计划中提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展道路，必将使我国的企业信息化建设在未来有一个大的发展。
2、ERP在中国的应用与发展
1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP II 软件，开始了中国企业应用MRPII软件的先河。北京机械工业自动化研究所于80年代初完成了“宁江机械厂MIS系统”的研究与开发，打响了国有MRPII软件应用的第一枪。随后，MRPII/ERP在中国的研究与推广应用经历了20多年从起步、发展到成功应用的历程。
（1）十年探索与研究
这一阶段贯穿八十年代，其主要特点是：国内一些较好的企业开始MRPII的引进、消化和应用，其应用范围局限在传统的机械制造业，由于受多种因素的制约，应用的效果不理想。作为MRPII在中国应用的先驱者，它们走过了一段坎坷而曲折的道路。此时部分国有软件公司开始MRPII的研究与开发，主要以项目的形式进行，走调研、分析、设计、开发、实施的道路，实施周期可谓漫长。
（2）七年发展历程
这一阶段从1990年至1996年， 其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用取得了一定的成绩，典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂。部分企业启动了国家“863”的CIMS重点工程，如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，集成了物资供应、计划、生产、财务等业务管理，可以根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了很多倍。为此，于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”。此时，具有自主版权的国产MRPII软件产品开发成功，并投入市场。
（3）逐渐走向成功应用
从1997年开始，ERP引入中国并成为主角至今。由于它可为企业提供全面的解决方案，集成所有资源并可进行流程优化、监控与协调，逐渐得到许多企业的青睐，特别近几年，ERP在诸多的企业获得成功应用。这时，人们对ERP的认识有了质的变化：首先有更多的人开始从管理的角度认识和理解ERP，它是一种新的先进管理模式的引入，而不再是手工管理模式的翻版；第二、它是一个系统工程，涉及到各个部门的相互信任和协调一致，就像一个乐队在统一的指挥下，才能弹奏出美妙的音乐来；第三、信息化建设是企业适应未来发展、参与市场竞争的先决条件。因此，具有超前意识的企业，使ERP的实施获得了成功。在我国的一个典型汽车制造企业实施的ERP系统中，不但解决了生产装配、能力动态平衡和生产调度；还通过电子采购系统，与固定配套供应商实现了物资的零库存供货、结算，降低了采购成本、减少了库存资金的占用；通过网上订单系统，实现了100%的网上销售，提高了分销业务的管理水平和降低了销售成本；通过企业内部信息门户进行办公业务管理和信息集成。生产经营活动完全是在计算机系统的统一协调下进行，经营管理者可以利用这个系统随时了解业务数据，进行监控和辅助决策。
3、新一代ERP的发展特性
ERP代表了先进企业管理模式与技术，随着计算机和网络技术的发展，为ERP提供了越来越灵活的具有强大功能的软硬件平台，使ERP系统在功能、性能上得到迅速提高。基于Internet、支持电子商务的新一代ERP的诞生和发展必将推动我国信息化建设的步伐。
(1) 基于ERP支撑的电子采购
在网络化的信息时代，将打破企业与企业间的信息堡垒，同时也将改变企业大而全的生产组织格局，一种以核心企业为中心的供应链系统将逐渐形成，这种新的生产组织形式，势必要求供应商在核心企业统一的协调下，进行协同商务，每一个供应商都将是系统中的一员。这就要求新一代ERP能够支持异地的业务处理和协同运作。ERP系统中的物资需求（包括MRPII模式下的物资供应计划和JIT模式下看板卡），通过电子采购系统及时发布给配套供应商，使其提前作好准备并及时保证供应；同时，供应商同样可以将供货的信息及时反馈给企业，最终实现物资供应的零库存。
(2) 基于动态工作流的过程管理
传统ERP是一个面向功能的事务处理系统，偏重于数据的收集、挖掘、固定流程控制，它为业务人员提供了丰富的业务处理功能，但是每个业务处理都不是孤立的，它一定与其它部门、其它人、其它事务有关，这就构成了一个业务流程，传统ERP对这个业务流程缺乏有效的控制和管理。ERP产生了许多报表、文件被打印装订成册，按流程规定交给有关领导审批，这样的工作方式把企业领导放在了系统之外，使系统的实施效果大打折扣。即使是分别实施了工作流程管理和ERP系统，也同样存在集成性不理想的实际问题，过程管理和信息管理没有形成有机地结合。新一代ERP将以工作流引擎为业务处理的核心机制，将过程管理与信息管理有机地集成在一起。根据工作流的定义，ERP系统自动生成流程的申请、通过工作流自动分发、审核、最后数据返回到ERP系统，并保留整个过程管理的轨迹。
(3) 基于质量流程作业的主动质量控制
质量管理贯穿于整个生产经营过程，从产品设计的质量控制，到物资采购、生产加工、产品装配、售后服务的整个业务过程的质量控制、反馈、原因分析、质量改进、效果评估等，它与企业的管理水平和生产成本有直接的关系。因此，不只单存地支持质量检验的管理，同时，质量流程说明、质量作业指导书将伴随着业务在系统中用于指导生产和质量保证，做到及时发现问题，解决问题，提高产品的整体质量。
(4) 集销售、售后服务、ERP于一体的营销管理
传统的ERP侧重订单跟踪与执行，对于分销业务、分销资源、售后服务缺乏有效的管理。独立的客户关系管理CRM对于传统的商业企业发挥了作用，对于生产制造业企业，在CRM与ERP的集成上存在一定的不方便性和复杂性，整体效率的最大化没有充分发挥出来。新一代ERP将更加面向市场和顾客，将进一步实现销售、售后服务的一体化，使CRM的前台客户服务与ERP的后台处理过程集成，最大限度地提高系统的运行效率，提高顾客的满意度。
(5) 基于OA系统的经营决策分析
OA系统是一个面向办公业务的集成平台，该平台可以将不同的业务数据有效的集成在一起，方便企业内外部信息的交流。ERP集中了企业广泛的数据，侧重于单项的统计分析，忽略了企业高层管理者对经营决策分析的需求，使高层管理者可以脱离ERP系统，仍使用传统方式进行信息的收集。新一代ERP应该加强数据仓库、数据挖掘、联机分析处理OLAP等功能的集成，并通过信息中心、报表中心统一地集成在OA系统中，为经营者提供方便的企业级宏观决策分析的工具集。我们应该认识到：ERP系统的众多使用者虽然是具体的业务人 员，但最根本的使用者应该是企业经营决策者。
(6) 基于B/S结构的多层应用架构
如果说企业经营与管理活动是一场话剧，技术就是不断变换的舞台。过去几十年科技迅速发展，计算机应用经历了主机时代—〉客户机/服务器—〉浏览器/服务器，发生的这些变化，都是在满足不同时期企业经营管理的需要。当前，企业经营管理的范围和业务在不断扩大，集成企业内部的、异地分支机构的业务数据，并逐渐形成数据的集中和统一管理是势在必行，C/S结构的ERP已不能适应这样的需求，基于B/S结构的多层应用架构是新一代ERP所必须支持的，这样的系统跨越了时间和地域的限制，实现了数据的集中管理，也降低了未来的维护成本。
(7) 基于开放性的应用集成平台
ERP产品生命周期受两方面的因素影响：系统的可重构性和集成平台的开放性。一个企业始终在不断发展壮大，现有的硬件和支撑系统可以满足当前的需要，但不保证随着业务的需要而改变现有的硬件和支撑系统（例如：Unix/Oracle），那末如何最大限度地减少客户的投入成本呢？因此，新一代ERP必须考虑系统的开放性和集成性，不但要能够适应各种硬件和支撑环境，同时还应当具有跨越异构计算机系统平台的集成性，以及中间件、分布式体系结构、J2EE架构、XML集成接口等技术的应用。
4、正确认识各种学说/理论
从20世纪90年代中期开始，各种信息化思潮涌入我国。从管理软件角度看：有MRP、MRPII、ERP、DRP、CRM、SCM、BI、KM等；从管理理论角度看：精益生产、敏捷制造、柔性制造、约束理论、供应链理论、流程重组、成本控制理论等。这些学说和软件，对于企业的管理者会感慨：“这个东西太好了”，但是没有任何一个讲授者告诉企业管理者，这个东西只是管理理论的一种或是一个片段，它带有极大的局限性。这就使企业管理者在思想上产生了许多误区，使企业陷入了一个极大的困境。针对这些理论，我们要正确全面的分析。作为信息化的工作者，必须根据企业的实际情况来分析和判断那些可以借鉴，但不是听风就是雨，更在别人的指挥棒下走不适合自己的路。ERP系统经过多年的应用得到不断的完善，软件提供的功能正在覆盖更多的业务范围，特别是基于B/S结构的新一代ERP，更可以将不同地域和时间的业务集成在一起，包括可结构化和非结构化的数据，业务信息与工作过程、电子商务等。
5、企业信息化的阶段应用
企业信息化建设成功是多种因素构成的，它的失败原因也是多样化的，重要的一点是企业没有彻底、真正理解信息化的作用和过程。从信息化建设与企业经营管理角度，我们要明确信息化建设的不同阶段与应用。
(1) 以企业业务需求为导向的应用
处在基础管理时期的企业，管理水平、人员素质、对信息化的认识和灵活地应用，还没有达到进行彻底地流程改造来适应信息化建设需要的阶段，在这时过多地进行流程改造会使企业经营者感到烦恼，因为他们还没有真正体会到信息化给企业带来的是什么，如何解决实际问题的，特别是一个具有协同商务的ERP系统是如何进行协同的。此时，企业信息化最好的选择是以企业业务需求为导向，理顺业务流程，转变传统手工管理的观念，在抓好基础管理工作的同时，实现数据的准确性、及时性、完整性、共享性、集成性的应用，使管理有一个提升。此时应达到整个ERP系统的协调运作，并体会计算机辅助管理与手工管理发生的根本变化。
(2) 以信息化战略支撑企业发展战略的应用
信息化建设是在一个“认识、积累、提升”的过程中，逐渐得到完善和高水平的应用。随着企业信息化的深入应用，人们不单会认识到ERP系统确实给企业带来了效益，同时也悟出了解决问题的机理，这是一个质的飞跃。这时，了解企业的管理者在制定战略和如何去实现战略上，可以从被动的业务需求走向主动的信息化战略的制定与实施。在这时，战略实施过程所采用的方法、步骤与信息化战略是紧密相关的，信息化建设实施的成败将影响到业务战略的成功与失败。海尔的供应链和客户关系管理体系的计算机支撑系统的成功使企业的业务战略获得了成功。此时的工作重心是以现有的信息化建设为基础，调整相应的业务流程来适应企业业务战略的实现，这时的信息化战略已经是企业经营战略中重要的组成部分。
(3) 以计算机化企业为目标的全面应用
詹姆斯·迈天在《生存之路》一书中，有过这样的描述：“现代的企业可以建立一个巨大的计算机网络与其他企业连接。它们能在世界范围进行虚拟运作，能够不断地、快速地适应变化的环境。它们可以变得像是一个生物有机体，有一个发达的“神经系统”延伸到每一个雇员的办公桌上。把这种人与计算机构成的有机体称为计算机控制下的企业，简称为：计算机化企业 。”计算机化企业具有以电子速度迅速做出反应、对企业事务的持续监控和调整、协作运算和监视、将不属于企业的人或设备与企业相连、企业的全球化经营、知识的积累和运用、重塑自动化的生存经营方式、 数据分析与数据挖掘、整体效率的最优化、生物化设计等特征。未来经济的发展要求我们必须在一个计算机系统上作我们所有的业务，离开了计算机系统，将无法开展业务。这是一个理想的系统，根据企业的性质，完成这样的应用非一日之功，也不无可及，关键的一点是谁认识到并开始付诸行动。
6、对自己的企业充满信心
当前企业应用ERP存在几种心声：长期关注ERP下一步的走向；准备应用ERP心存疑虑，已经应用ERP消极抱怨；已经应用ERP积极探索。这几种心声反映了当前人们对ERP认识的心态，同时也说明了大部分企业对应用ERP信心不足。应用失败的企业有，应用成功的企业不在少数，应用效果明显的企业也不是那么难觅。
ERP 的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP是电子商务的基础，没有ERP做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走信息化建设发展之路。ERP应用没什么可怕，各种成功与失败的教训都将给后来者以借鉴，我们要对自己充满信心，要勇敢地迈出第一步，一旦体会和理解了它的作用，它就像“×××”一样将不可停止。
走出ERP误区
为什么有些企业不敢上ERP,在国内可听到普遍流行的两个说法：
企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
实施ERP前一定要先做BPR吗? 有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
实施ERP前一定要先做需求调研吗?多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！
ERP思想适合中国的国情吗?90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用”量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。 穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸。”ERP的道理也是一样。
结论
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
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