《环球企业家》：鲍尔默的独角戏

    在盖茨即将退休之际,微软帝国的继任者鲍尔默谈公司的新决策机制、5年后图景、为何入股Facebook以及如何战胜Google.

    即便脸上的皱纹变得更多,即便体重看起来有些下降,但史蒂夫·鲍尔默还是史蒂夫·鲍尔默.坐在我们面前这个51岁的底特律人讲起话来依然声如洪钟、滔滔不 绝,发表观点时会大幅度地挥动手臂,并且毫不忌惮在公开场合讽刺和挖苦竞争对手.曾经在微软大会上尖叫着疯狂乱跳的鲍尔默,在成为微软CEO第七个年头时 仍然个性十足:他不准自己的孩子使用iPod,并对我们说谷歌的“开放手机联盟”这个名字愚不可及.

    是的,30年来贯穿整个电脑产业发展史的作风——极度聪明、强硬、睚眦必报、充满表演性和激情——丝毫未减.作为亲身经历了70年代个人电脑产业革命、80年代软件业崛起和90年代互联网大潮的幸存者,还有什么是鲍尔默没见过的?

    过 去27年里,他和大学同学比尔·盖茨从房间里最年轻的人,变成最年长者.他们一起在IBM这样的资格更老的业界领袖的眼皮底下茁壮成长,他们一起超越了所 有同龄人,比如史蒂夫·乔布斯和拉利·埃里森.当然,他们也一起扼制过那些自以为可以颠覆微软的年轻革命者 ——今天还有谁记得网景的产品?

    鲍尔默和盖茨,是科技史上最令人生畏的一对搭档.

    但现在,这对超级组合要分开了.鲍尔默身边那位文质彬彬的科技先知比尔·盖茨很快就要退休离开微软公司,半年后正式从微软退休,成为公司非执行董事长并将主要精力都投入到自己与妻子创办的慈善基金会.

    接 下来的,将是在一位辍学生离开后,另一位辍学生如何创造属于自己传奇的故事——盖茨没有读完哈佛本科,鲍尔默读完了,但后来在耶鲁读完MBA一年级后便被 盖茨拉进了微软.早在盖茨当初宣布退休计划时,这个故事就已经开始了.在过去半年里,他和其他高管已经开始试验“无比尔”的工作状态.在今年 11月6日,鲍尔默接受《环球企业家》独家专访时,描述了在这个微妙时刻自己的复杂心情以及自己如何支撑起微软的未来.

    “我俩在一起工作了这么长的时间,我当然会非常想念比尔.但我和其他高管的关系也很不错.我还有像雷·奥兹和克雷格·蒙迪这样的好搭档,他们将会接替比尔的角色.但我绝不是说我不会想念.27年不是么?我当然会非常想他.”

    奥兹、蒙迪,还有鲍尔默跟我们数出来的一堆销售和技术天才,他们将帮助微软在十年后——也许他要到那个时候才退休,鲍尔默对我们说——除了继续统治桌面电脑,推进企业级软件市场的渗透外,还是全球最大一家在线广告公司和消费电子设备巨头.

    “是的,我将在比尔不在身边的情况下继续工作.但从某种意义上来讲,今天的微软已经大不相同,因为我们同时在做如此多的事情.公司里有很多人在各自负责的领域内做得很好.整个微软并不是史蒂夫和比尔两个人在推动前进.”鲍尔默告诉《环球企业家》.

    换 言之,尽管有过去27年来和比尔共同建造微软帝国的经历,但此刻的鲍尔默有如此多的新东西要学.以往他和一个技术天才并肩作战,今后他要学会领导技术天 才,但同时还能发挥他们的创造力.他要面对如此多新的领域,新的竞争,而有一半的外部威胁,七年前他接任CEO一职时,尚不存在.

“美好”新世界

    现在真的是那位世界首富、微软帝国的创建者全身而退,将公司未来交给鲍尔默的好时机么?

    在 半年或者一年前,你看看商业或者科技类的报刊,你会觉得微软快不行了.华尔街已经不再把微软看作一家成长型公司,尽管这家公司每年盈利丰厚,现金储备足可 买下一个小国.微软全新的Windows Vista操作系统整整跳票了两年,在一片争论中上市后,几乎所有分析师都在唱衰,甚至连多年的合作伙伴宏公司也跳出来公开指责Windows Vista并不具有微软许诺的影响力.

    当年那些被鲍尔默和盖茨击垮并嘲笑的老不死们,现在还在,而且他们正从各个侧面包夹微软.IBM和甲骨文比过去更强大,前者通过建立中间件平台,试图削弱微软操作系统的影响力;后者则在过去5年里吞下了几乎所有和微软在商业软件市场上竞争的公司,并消化良好.

    复 出的乔布斯也是个命硬的家伙.他正以最少的营销费用创造最大的消费市场奇迹,带领苹果公司不遗余力地在消费电子和手机业里羞辱微软——他的 iPod及相关产品服务一年贡献了108亿美元销售额,这几乎相当于微软拼搏19年辛苦建立起的服务器软件业务的年收入.更重要的是,苹果公司正在借 iPod的魔力打造一个娱乐平台,让苹果的软硬件成为人们起居室的控制中心.而这正是盖茨一直投入巨资希望Windows成为的角色.他们的业务模式并不 是要在某些应用上比微软做的更好而盈利,他们要让用户无视微软的存在.

    新新人类们也仍然让人不省心.比鲍尔默小18岁的拉里·佩奇和谢尔 盖·布林仅仅凭借在线广告这一项业务就实现了106亿美元的年收入,并因此让谷歌成为仅次于微软的全球第二大市值科技公司,甚至超越了老牌的IBM、惠 普、思科.与当年在某一款软件——一款运行在Windows操作系统之上、因此也被Windows内置的IE浏览器轻松挤死的软件——上与微软纠缠的网景 公司不同,谷歌不仅仅在科技行业内取代微软成为了新的意见领袖,更重要的是,这家互联网公司依靠其出色的搜索服务,为互联网用户构建了一个不需要 Windows的世界.尽管这个世界或许目前还并不像Windows世界那样丰富多彩,但谷歌已经吸引了越来越多的用户放弃了安装在Windows上的软 件转而使用那些直接在互联网上提供的服务.即便谷歌并不会像很多人猜测的那样将会制作一款操作系统,它提供的互联网服务平台已经向微软最重要、最根本的业 务发起了攻击.而在我们见鲍尔默之前12个小时,谷歌刚刚宣布了挺进手机行业的野心,并获得了微软支持者摩托罗拉和台湾宏达电的支持.

    一 些分析师甚至认为微软帝国将会被蓬勃的互联网经济和消费电子大潮淘汰.除此之外,微软两个新业务,如Xbox游戏机和Windows Mobile手机操作系统,至今还出于亏损状态.另外一个新业务,被鲍尔默寄予了厚望、包括了CRM和EPR的等商业软件的Dynamics业务,则在今 年6月30日结束的上一个财年里,第一次突破10亿美元大关——但这在微软整体收入中仅占2%.

    更让人更难接受的是,这些令微软饱受压力的“新”领域,微软很早就涉足了.游戏机、手机操作系统、商业软件,都是微软在2001年便正式开展的业务.而MSN在线服务,更是可追溯到12年前,它与Windows 95同时发布.

    许多反对者已经开始把微软比作互联网时代的IBM——一家曾经科技行业的垄断者,却因为官僚和傲慢丧失了曾经的辉煌.

    当 自己创办的公司遭遇历史上最大的挑战时,即便是事先计划好了退休时间,盖茨为什么不坚持留在公司帮助转身离开呢?还是他已经为鲍尔默做好了一切准备?“很 显然比尔认为现在是一个好时机.比尔不得不在某一个时候完成这种交接.”鲍尔默对《环球企业家》解释道.“现在公司非常强大、健康.当然,日后我也会完成 这种权力的交接.但这也许要10年以后了,我同样会从微软离开.我认为我们每一次交接都对公司很有好处.”

    那,这些压力会让鲍尔默害怕 吗?的确,他可能会发怒,会在听到下属辞职去谷歌后将办公室里的椅子狠狠地摔在墙上,但他会因此感到害怕吗?鲍尔默从来没有显露过这一点.我们这天中午见 到的鲍尔默——尽管他当天凌晨1点才从印度飞抵成都——看起来比4年前采访他时气色更好.他神情轻松地对我们说,此前将谷歌形容为“只会一招的小马驹” (one-trick pony)并非负面之词,他只是想说微软的多业务风格与之不同而已.他坦然地承认,iPod是一款好产品,不过这也是真正的消费者购买iPod的首要原 因,而不是因为苹果这个品牌.

    至少就从32年与微软相关的报道中,可以看到从来都是对手惧怕微软,而不是微软惧怕他们.2002年刚刚从Novell公司跳到谷歌担任CEO的施密特甚至告诉朋友“能在一个不跟微软竞争的公司里工作简直太好了”.拥有一部战无不胜的历史,鲍尔默难道还需要担心什么吗?

    事 实上,从财务状况来看,这家公司目前一如既往地强大和健康.截至今年10月25日的2008年第一财季,以138亿美元收入刚刚刷新了这家公司的季度收入 记录.增长27%是微软公司自1999年以来收入增长最快的第一财季.得益于超出预期的PC销量和游戏软件“光环3”(Halo 3)创纪录的销售,该季度微软收入居然超出分析师预计高达约10亿美元.

    鲍尔默同样也得意地向我们表示,第二代Zune数字音乐播放器正 在上市,同时随着开发工具软件、服务器软件等新版本产品的上市,公司的收入还会保持持续增长.公司预计截至明年6月30日的2008财年的收入最高可达近 600亿美元.其中营业利润最高可达237亿美元.届时如果能够实现该预期,那么将是对盖茨最好的送行.

    此外,微软目前仍然拥有3200亿美元的市值,傲视高科技业群雄.同时现金储备也高达216亿美元,足够抗衡任何风险.

买入互联网

    得益于盖茨稳妥的财务政策,微软长久以来的财务状况都很不错,手中握有大笔的现金.鲍尔默回忆公司早期的时光,盖茨曾经表示即便公司没有任何收入,他也要在银行里存上足够支持员工一年薪水的现金.

    因 此,鲍尔默最需要知道的是,他能买什么.60亿美元收购在线广告服务商aQuantive,以及2.4亿美元换来新兴网络宠儿Facebook 的1.6%股份,便是答案.事实上,这还不是全部.今年10月份的美国Web 2.0峰会上,鲍尔默公开表示微软的支票簿不会锁起来,他计划一年购买20家公司.每家公司的交易额控制在5000万美元至1亿美元.

    当然,收购本身不是目的.凭借如此巨大的股票市值和现金储备,微软要张开大嘴吞下任何他感兴趣的公司,都有这个能力.我们并不惧怕进行巨额的收购,aQuantive就是这样一个例子,鲍尔默对我们说,重要的是,“收购是否服务于我们的战略.”

    媒 体对小额收购视若无睹,鲍尔默对我们抱怨道,其实微软长期以来一直是一家积极收购的公司.根据鲍尔默的估算,在过去8-9年平均每年会有10- 15次收购.Office办公套件中的重要软件PowerPoint就是通过收购得到的,Visual Basic程序开发工具也是通过收购得到的.而在微软积极进军企业软件市场时,Exchange中的一些核心技术也是通过收购而来.而你从收购名单中就能 够看出不同时期微软的战略方向.

    “(未来收购)数量最多的,将会是在线服务和在线广告领域.”鲍尔默说.在线服务和在线广告,作为微软四大战略之一,此刻正是微软通过大举收购建立起真正影响力的地方.

    尽 管之前很长一段时间里,无论是盖茨还是鲍尔默,无论是在公司内部还是公开场合,微软不断在强调公司将会重视互联网经济.但外界几乎看不到微软真正的行动, 看到的只是谷歌在搜索服务和在线广告上的不断领先和突破600美元股价.这让悲观者认为鲍尔默扮演的只是一个顶住***包的角色,他接下来所做的一切似乎只 是为了能够让微软帝国晚一些时间倒塌.

    但真实情况是,这种转变貌似缓慢,但却真实发生着.在刚刚过去的一年里,鲍尔默在微软内部建立起了 数个与互联网有关的子业务部门,挖来了同样以搜索服务见长的Ask.com的前任CEO史蒂夫·博寇维茨(Steve Berkowitz)执掌在线服务集团,将管理新星萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)从商业软件部门负责人的位置上调来负责新成立的搜索和广告平台集团,并将aQuantive公司原班人马变成广告和发布商解决方案集团, 今年7月鲍尔默还让原掌管微软亚洲研究院的技术天才沈向洋担当起总部新成立的互联网服务研究中心的要务.

    客观地说,鲍尔默将在线服务和在 线广告领域确立为微软新的四大支柱战略之一,这也不过是过去三年里的事.在上一个财年,在线服务业务已经给微软贡献了近25亿美元的收入.是的,这仍然只 占微软总收入的5%,但这个数字已经是谷歌的1/4了.微软在互联网业务方面的一系列爆发,让外界明显感受到了这家公司“转身”给业界带来的震动.

    同样是在今年10月份的美国Web 2.0峰会上,鲍尔默对台下观众说,在搜索和在线广告方面,微软就像是个3岁小童和12岁的对手比赛篮球.总有一天,这个“小童”会在对手头上大力灌篮.

    无论如何,这个“小童”的腰包要比对手鼓得多.微软的在线服务业务过去一年来保持亏损,完全是因为花了大把的钱用于收购之故.

    今 年4月,为了阻击微软快速进入在线广告代理市场,谷歌掏出了31亿美元现金抢先收购了DoubleClick,美国市场上最大的在线广告代理公司之一.这 是谷歌历史上最昂贵的一笔收购.谷歌的收购的确为微软设置了障碍,但却并没有能够阻挡鲍尔默决心让微软成为能够提供一站式服务的广告代理商的决心.随即在 5月份,鲍尔默掏出了60亿美元现金买下了在线广告市场的另一大玩家aQuantive.此次收购也成为了微软历史上金额最大的一次收购.但鲍尔默仍然意 犹未尽.

    10月底,鲍尔默在收购市场上又扳回一局,他签下了一张2.4亿美元的支票付给Facebook,从而得到了这家Web 2.0新贵公司1.6%的股权.而传闻Google之前也竞购了Facebook的股权.此次收购让鲍尔默在很大程度上控制了这家热门社交网站的在线广 告.根据协议,微软得到了Facebook在美国市场之外的网站条幅广告放置权.这部分市场大约占据了这家社交网站近5000万活动用户中的60%.另一 方面,微软在2011年之后就能够得到包括美国本土市场在内的全部相应广告放置权.但之前谷歌已经与MySpace等20多家社交网站进行了合作,而 Facebook只是微软的第一步.同时外界对此次交易争议颇大.一部分人认为微软由于急于进入在线广告市场而支付了过高的价格.而支持者则认为这是一笔 颇具眼光的投资.

    鲍尔默自己对此的解释是:“价格确实很贵,但从更大的背景来看,这次2.4亿美元的总投资,在微软的投资级别来看,是一 笔合理并且划算的投资.而且是投资到一个合理的合作伙伴身上.”而当谈到那笔60亿美元的交易时,鲍尔默告诉《环球企业家》:“总的来说,我们并不是喜欢 大型收购的公司.但我们并不害怕去进行一次大规模收购,如果必须并且有用,就像aQuantive.目前来看,这对我们来说是一次美妙的收购.昂贵,但的 确美妙的收购.”

    尽管鲍尔默将在谷歌面前的微软比作3岁小儿的言辞,立即在科技业引发了笑声一片.但在真实的交易世界里,这倒不一定是微 软的劣势.当微软在 Facebook争夺战中赢了谷歌一局后,美国不少投资家反倒松了一口气.现在的搜索加在线广告领域里,谷歌正在变成哥利亚,而微软则重新扮演了大卫的角 色.

软件变成服务

    尽管从商业模式上来看,在搜索业务和在线广告业务方面微软急需缩小和谷歌之间的差距.但互联网时代给微软带来的冲击,并不仅限于此.谷歌等互联网公司给微软带来的根本性冲击更在于改变了传统软件产业的生产和发布模式.

    谷歌为首的这些网络公司,将软件服务部署在互联网之上,他们可以随时在互联网上发布新的测试版本服务,并根据用户实时的使用情况和迅速反馈进行修改和升级,然后进一步在后台更新自己的软件程序.

    谷 歌已经开始提供了线上版本的字处理软件和表格软件,它总是能够根据最新潮流不断的增加一些小但却体贴的新功能.而对于用户来说这一切并不需要等待很久之后 才能够得到某家软件公司的升级光盘,然后在自己的电脑中进行繁琐的安装.而传统的软件生产、发布模式是微软长期以来最擅长的工作方式.但这一切都面临着轰 然倒塌的危险.

    鲍尔默的应对措施是,让奥兹来搞定一切.

    雷·奥兹(Ray Ozzie),一名深刻理解互联网的软件奇才.鲍尔默说,他想雇用奥兹干上20年.奥兹在1980年代便在软件业成名,当时他开发出了Notes套件.这 是一种极大提高公司内部协作效率的网络通讯软件,直到今天还有很多大型跨国公司仍然在企业内部使用Notes系统,估计全球Notes今天仍然拥有 1.25亿名公司用户.在IBM最终收购Notes后,奥兹选择离开并创建了Groove Networks公司,提供通过互联网实现协作办公的软件.为了能够得到奥兹,微软不断的提出收购要约,直到2005年4月才成功收购这家公司.

    进 入微软之后,这名技术天才立即成为微软的CTO.而在2006年6月盖茨宣布了自己的退休计划之后,他让奥兹成为了自己在技术方面的接班人—— 成为了微软的首席架构师.不仅仅是微软内部,外界对奥兹的评价也相当之高.奥兹在业界拥有极高的声望,被誉为PC行业中最棒的创新、革新者之一.微软的支 持者相信他有能力接替盖茨成为微软在技术上的点金之手.

    在进入公司没多久之后,鲍尔默就让奥兹代表盖茨主持召开了一次讨论公司未来核心战略的会议,这是一次只有十几名重要高层参加的秘密会议.同时鲍尔默还特别要求盖茨不要出席,让大家开始习惯在没有盖茨的审视下做出重大决策.

    奥 兹最重要的任务,就是将微软所有的产品互联网化.不论是Office办公软件,还是Xbox游戏服务.鲍尔默要让微软所有的产品都与互联网产生联系,一改 之前所有微软产品对芯片和硬盘的依赖.未来微软的软件产品也将会部署在包括互联网在内的更广阔的平台之上.这种向软件网络化的转型将会同样以在线广告为盈 利模式.奥兹在微软的重要任务就是帮助鲍尔默真正理解在互联网时代应当如何经营软件公司.

    由于在传统软件产业模式上的领先,会让微软产品想网络化转型遇到非常大的阻碍.目前,Windows桌面和服务器操作系统与Office办公软件加在一起,仍然占据了微软近80%的收入.

    但一旦这种转型开始并且大量的用户需求产生,奥兹反而认为微软在这方面更具优势.这种优势简单来说就是因为微软手中握有大笔的现金.这是一种怎样的优势呢?

    换 句话说,软件网络后之后,要求服务提供商拥有大量的服务器、带宽等硬件基础,才能够为用户提供稳定、可靠的软件服务.一方面未来用户将会通过互联网享受更 多的数据量巨大的服务,另一方面还要满足千万、数亿数量级别的用户同时使用,这就需要极大的硬件设备投资.这种规模的硬件环境投资超出一般人的想想.否则 无论多么完美的用户体验,一瞬间就会瘫痪.之前北京奥运会门票销售系统的那次瘫痪就是一个最新案例.

    鲍尔默正在为搭建这样一个全球化服务 器网络而投入大笔资金.这意味着微软正在把其平台战略从个人电脑提升至互联网平台.微软的新平台软件并不依赖于英特尔的CPU或者希捷的硬盘,而是依赖于 庞大的服务器群以及部署在这些硬件设备上的软件系统.这是一种与互联网混合在一起的平台系统.未来微软甚至可以为那些无力承担高额投入的小型软件、网络公 司提供一个服务平台,就像它在个人电脑上所做的那样.同时,鲍尔默还必须尽快建立一个坚实的硬件基础并迅速将自己的企业软件产品转型为依托网络的软件服 务.因为目前谷歌等公司还是以个人用户为主要用户群体,它还没有能力提供企业级软件服务的能力或者说它还没有获得企业级用户的信任.而这个时间差则正是微 软的优势所在.但令鲍尔默担心的是,谷歌目前在修建同样规模的服务器群.这家网络公司迟早会进入企业级软件服务市场.

    在鲍尔默拥有了奥兹 这样的技术天才和积极的互联网战略之后,盖茨自然可以抽身而去.当被问道是否仍然处于盖茨战略的阴影下时,鲍尔默回应道:“我认为微软的战略一直在进化. 我并不认为我们今天的战略和两年前的类似.与此同时,我也并不认为我们的战略改变了.它从没变化,它只是保持进化.我认为这是与比尔无关的.我不认为那是 比尔的战略.或者史蒂夫的战略.微软战略变化的最大原因就是因为机会——软件能干些什么、硬件还能从哪些地方进行改进.”

鲍尔默时代

    鲍 尔默不是一个技术型的远见者,他自己也这么认为.微软的支持者总是担心盖茨离开后,这家公司就再没有一个能预知未来技术发展、并加以应对的先知.直到鲍尔 默得到了奥兹,人们才放下心来.微软的确需要这样一名软件架构师来延续这家公司对未来的判断.但鲍尔默也并不是一名技术白痴.

    作为一名福特汽车公司中层经理的儿子,鲍尔默在进入哈佛大学时为自己指定的志向是成为一名科学家或者数学家.没错,这个看起来大大咧咧的胖子是一名数学天才.在哈佛的第一年,鲍尔默就为自己注册了一大堆物理和数学方面的课程.年轻的鲍尔默具有成为一名电脑高手的所有条件.

    但 这一年的学习让鲍尔默觉得太苦了,压力让自己整天憋在房间里面学习.经过思考,鲍尔默发现自己更喜欢与人打交道.他不愿成为一名科学家或者软件工程师,那 对他来说将会使沉闷和孤独的职业.鲍尔默对科技行业中的商业运作更感兴趣,但他仍然非常热爱数学.于是他调整了自己的学习方向,在主修应用数学专业的同 时,辅修了经济学.在哈佛那段日子里,鲍尔默成为了橄榄球对经理、校际刊物和学生俱乐部的骨干,充分显示出了他的领导才能.鲍尔默的性格让他走上了一条与 盖茨不同的道路.

    在哈佛毕业后,鲍尔默在宝洁找到了一份品牌经理助理的工作,负责一种巧克力蛋糕粉的产品.这些市场部的新人们都被安排在总部大楼中的一间小办公室里面上班.在那里,鲍尔默结识了自己的另一位好友——如今通用电气的CEO伊梅尔特.

    后 来鲍尔默在当上微软CEO后,正是因为受到伊梅尔特管理思想的影响,决定将微软划分为不同的部门并且让他们得到充分的自治空间.要知道,作为一家巨型公 司,通用电气公司提倡的正是让各大部门实行自治.这其中一大原因是成立于19世纪的通用电气必须不断调整自己的战略并尝试新的业务.如果公司 CEO整天纠缠于日常管理的细节,那么他就没有时间去思考公司未来的战略.

    但作为创始人和一名技术天才,习惯于紧握控制权的盖茨可并不喜 欢这样分散的组织架构.他认为这家公司必须保持高度的统一,因为各个产品部门之间的关联性很强.为此鲍尔默和盖茨一度关系颇为紧张,甚至在公司会议上公开 发生争吵.但后来鲍尔默进行了一些妥协,他知道自己必须掌握火候.同时在与盖茨的争论中,鲍尔默也的确发现微软存在自己的特殊性.在这家革命性的软件公司 里,并不能完全照搬一家百年老店的做法.

    而到了2005年鲍尔默已经能够成熟顺畅地调整公司架构.当互联网经济对微软的原有业务产生极大 的冲击时,他和盖茨在公司的根本结构上做出了对应调整——将原有的七大业务部门整合为平台产品和服务部、商业部、娱乐和设备部.并且个三大部门的主管得到 了相当大的权力.这其中很重要的一个变化就是, Windows 操作系统和在线服务都加入了由凯文·约翰逊领导的平台产品与服务部门.将 MSN和微软传统上最重要的软件Windows合并在同一部门,这是一个重大变化.这意味着鲍尔默让微软的产品迈出了通向互联网的重要一步.

    同年鲍尔默还从沃尔玛得到了凯文·特纳担任公司的首席运营官.而自2002年以后这个职位就一直空闲.这显示出鲍尔默需要一位运营专家来负责公司的日常管理,而自己则抽身将大部分精力投入到拓展新型业务和制定经营战略之中.看来鲍尔默从伊梅尔特身上学到了很多东西.

    “我总是惊讶于鲍尔默的激情和在商业上的远见.他已经制定好了微软未来5年的战略.”刚刚离任的前微软大中华区首席执行官陈永正告诉《环球企业家》,“他积极的竞争意识仍在,他还能让他的家人过着普通人的生活.”

    作 为全球超级富豪中的一员,鲍尔默所持有的微软公司股份目前价值大约127亿美元.尽管平时鲍尔默经常会乘坐一架公司包机进行商务活动,鲍尔默的商务旅行每 年大约要飞行20万英里,并有两名保镖.但他的私人生活却并不铺张.他的妻子和三个儿子至今仍然住在西雅图郊外的一栋两层砖楼中.这栋房子甚至还是鲍尔默 结婚之前购买的.

最后还是Windows,Windows,Windows

    而 谈到关于微软未来5年的战略,鲍尔默的确有自己的思考.他告诉《环球企业家》尽管他自己并不是一个技术先知,但他的确希望5年以后微软实现4大目标.即完 成从从软件型公司转型到软件加服务型公司的转变;在线服务和广告、搜索和手机等新兴业务运行成功;在企业技术服务方面,微软将成为全世界最好的供应商之 一;最后,“我们仍然要强调Windows、Windows、Windows”.

    这些就是鲍尔默对于总被问及的关于微软未来的回答.当 Windows和Office软件的市场饱和之后,微软需要如何保持增长?微软能够像以前做到的那样,找到正确光明的方向?在去年微软511.2亿美元的 收入中,仍有近80%的部分来自于Windows和Office产品.

    从这家公司目前的产品结构来看,鲍尔默的确正在努力摆脱个人电脑平台的束缚.微软还拥有搜索、在线广告、手机、Xbox游戏机和Zune数字音乐播放器等新兴业务.但遗憾的是,这些业务增长缓慢,甚至一直没有告别亏损.鲍尔默如何指望它们承担微软的未来?

    但 换个角度看,作为游戏机业最缺乏经验的新兵,Xbox已稳坐世界前三大游戏主机的座位.第二代游戏主机Xbox 360凭借提前一年的先发优势,以及与游戏开发商更加良好的关系,现在已是北美占有量第一的品牌,并且拥有全球最大的在线游戏用户.而使用了 Windows Mobile操作系统的手机,今年全球出货量已达到2000万台,超过了BlackBerry等竞争对手,仅次于诺基亚.

    至 于与iPod竞争的Zune,鲍尔默声称已经夺下了20%的高端数字音乐播放器市场.是吗?也许这像Windows Mobile一样,是个没有实现的诺言.在四年前的2003年,同样是在11月,鲍尔默声称Windows Mobile手机到2007年的出货量将达到1亿台.但确实不要忘了,iPod现在的销售主要是低端的nano和shuffle在拉动.

    再 说了,微软的哪一个产品在刚出来的时候不是笑话?“微软3.0”的说法早已广为人知:微软的1.0产品,糟糕透顶,简直不知道他们脑子怎么长的;2.0版 本,唔,还凑合吧,但远远比不上市场领先者;3.0版本,不错,好像用的人越来越多了.历史显示,当微软的产品演绎到4.0版本的时候,基本上已经天下坐 定.

    当然,这有些夸张.我是说,这个速度有些夸张.事实上,微软1989年进入服务器系统和软件领域,经过19年之后,今日这个业务已能给微软带来一年112亿美元的收入,成为任何一个企业级市场的玩家都不能小视的巨大对手.

    是的,这也是鲍尔默特别爱用来形容微软如何有耐心的例子.“当年没有人相信微软会变成一个提供企业级服务的公司.今天,也没有人相信我们可以变成一家提供最佳消费产品的公司.”今年早些时候,鲍尔默这样对外界说.

    抛 开产品和技术层面,近几年来鲍尔默和微软已经给外界带来很多惊喜.这家最初有十几名留着长发的技术天才——抱歉,鲍尔默也许是第一个早年谢顶的微软员工 ——组建的公司开始变得不那么自以为是,开始心平气和的与整个产业进行交流——不论是鲍尔默在加利福尼亚的高尔夫球场,与宿敌太阳系统公司的董事长麦克利 尼一笑泯恩仇,还是最近亲自上门拜访欧盟反垄断官员奈丽·克柔斯(Neelie Kroes).

    从某种程度上来说,一个更加亲善、温和的鲍尔默和微软,今天确实出现了.鲍尔默已经理解在这样一个大的生态环境下,不仅微软需要赢,其他公司也需要赢.而这种道理是当初年轻气盛的微软所无法领会的.

    不过,别以为他会放过谷歌.“他们已经是昨天的事了.”鲍尔默对我们大笑着高声喊道,“Facebook才有活力.谷歌已经没有了.这世界变化快啊.”

    来源：http://www.cnbeta.com/articles/49005.htm