乔新亮CTO成长复盘总结（二） 对管理工作的复盘

（一）对个人认知的复盘
（二）对管理工作的复盘
（三）对专业成长的复盘

乔新亮CTO成长复盘总结（二）

对管理工作的复盘

07、管理者最重要的三个任务（一）：组织调整到位

一些技术出众的朋友，可以轻松解决别人调试一周的 Bug，也能快速设计出高并发架构。他们不仅得到领导的表扬，还能为团队做技术培训。然而，当这些程序员突然被提拔为管理者时，往往会感到困惑，不知道该做什么。部分人会觉得管理工作虚无缥缈，每天写 PPT，另一些人则依然在做编码工作。这是初级管理者普遍遇到的问题。

即使是技术总监、技术 VP，甚至 CTO 也可能在管理能力上有所欠缺。业界对优秀的技术管理人才的需求依然很高。管理者的职责确实不容易胜任，需要一步步学习和适应。通过复盘带领过的精英团队、万人团队以及创业团队，总结出一些能帮助快速构建管理知识骨架的经验。

管理者的核心任务可以简化为三大类：

1. 组织调整到位；
2. 加强协同效率；
3. 激发团队活力。

这三大任务互相促进，共同实现「促进业务增长」和「建立企业竞争壁垒」的目标，构成了企业 IT 能力建设的增长飞轮。

拆解 IT 能力建设的增长飞轮

增长飞轮有四个叶片：「端到端的产品管理」、「增强协同 - 项目管理」以及「绩效与激励体系」，分别对应管理者的三个核心任务。飞轮的「战略层面」部分则代表企业业务增长的成果。

1. 绩效与激励体系：这是企业开始运作的基础。管理者需要通过团队成员的投入产出比评定绩效，建立具有行业竞争力的激励体系。
2. 项目管理：包括立项、项目控制、风险管理和结项。好的立项需要目标清晰、责任到人和承诺到位。项目管理的目标是建设优秀的产品。
3. 产品管理：建立面向产品的组织架构和机制，以产品为核心运转组织，推动业务增长。

组织调整到位

组织架构决定了团队如何思考和协作，是公司协作的基础。建议将职能型研发组织结构调整为产品型研发组织结构，即“Pizza 型团队”。

“Pizza 型团队”是一种组织结构模型，旨在优化团队的协作和效率。这个概念的核心思想是将团队围绕具体产品或项目进行组织，每个团队负责产品的整个生命周期，包括开发、测试、设计等多个职能。

Pizza 型团队的核心特点

1. 跨职能团队：

   • 每个团队包含产品开发所需的所有职能，例如开发人员、测试人员、设计师等。这种结构使得团队能够自主完成从需求到发布的全过程，减少了部门之间的协调需求。

2. 小型团队：

   • 通常，每个团队的人数保持在一个适中的规模，类似于一个大披萨的大小，通常为5-9人。这样的小型团队有助于提高沟通效率和决策速度。

3. 自主性强：

   • 团队拥有较高的自主权和责任感，能够独立做出决策，减少了层级管理的干扰。这种自主性促进了团队成员的积极性和创新能力。

4. 快速响应：

   • 由于团队可以独立运作，能够快速响应市场变化和用户需求。这种灵活性使得产品能够迅速调整和优化。

5. 高效沟通：

   • 团队成员之间的沟通通常非常高效，因为所有相关职能都在同一个团队内部，信息传递迅速且直接。

Pizza 型团队的优势

1. 提高效率：

   • 团队成员直接协作，减少了跨部门沟通的障碍，提高了工作效率。

2. 增强灵活性：

   • 可以快速适应市场变化和项目需求调整，提升了产品的市场适应性。

3. 增强责任感：

   • 每个团队对产品的成功负责，激发了成员的责任感和积极性。

4. 简化管理：

   • 管理层级较少，简化了管理过程，使得决策和执行更加迅速。

实施注意事项

• 团队规模：保持团队规模适中，避免过大导致沟通复杂化。
• 角色分配：确保团队中涵盖所有关键职能，以实现产品全生命周期的管理。
• 培训和支持：为团队成员提供必要的培训，以适应新的工作方式和职责。

通过采用“Pizza 型团队”结构，公司可以提升团队协作的效率，加快产品开发和市场响应速度，从而更好地应对市场的变化和挑战。

职能型研发组织架构特征：

• 每个研发中心为一个最大产品团队；
• 二级部门按岗位职能划分为多个专业职能部门；
• 每个人员仅归属到一个职能组织；
• 三级部门团队 leader 任命从岗位职能中挑选。

产品型研发组织架构特征：

• 每个研发中心为一个最大产品团队；
• 二级部门按产品下分多个产品组织，每个产品组织均形成一个产品团队；
• 每个人员至少归属到一个产品团队；
• 每个产品团队约为 7 ~ 8 人，最多 10 人；
• 每个产品团队产品经理、开发、测试齐备，是一个可以独立作战的小分队；
• 产品团队 Leader 要求具备专业能力、领导力和汇报能力。

组织调整的意义

1. 形成整体战斗力：产品经理、开发和测试形成一个整体，共同为目标努力，战斗力更强。
2. 促进业务部门和 IT 部门的融合：团队成员熟悉业务，与运营人员密切合作，共同为产品负责。
3. 统一绩效考核：通过统一的绩效考核体系，评估不同岗位的团队成员。

管理者需要通过利润和营收，考核 IT 产品给业务创造的价值，同时考核业务部门的 IT 化水平。以产品线为单元考核，设立有挑战的绩效目标，回馈给产品团队。

如何做组织架构的选型

并不是所有公司都要立刻构建面向产品的组织架构，建议根据以下三个考量标准进行选型：

1. 公司技术成熟度：如果技术还不成熟，可能不适合立即转型为产品型研发组织。
2. 团队规模和复杂度：较小且简单的团队可能更适合职能型结构，而大型且复杂的团队可能需要产品型结构。
3. 业务需求和发展阶段：根据公司的业务需求和发展阶段选择合适的组织架构，以最优方式支持公司的长期发展。

通过这些调整，整个 IT 部门的氛围和效率都会大幅提升，业务与技术部门能够更好地协作，共同推动公司的业务增长。

08、管理者最重要的三个任务（二）：加强组织协同效率

引言

在上一讲中讲了管理者的首要任务之一：组织调整到位，并介绍了「IT 能力建设的增长飞轮」。下面将聚焦于增长飞轮的第二个叶片：加强组织协同效率。

协同的重要性

提升组织的协同效率是管理者的重要任务。这不仅关乎团队的合作质量，还涉及到如何有效地达成团队的目标。有效的协同可以显著提高组织的整体效益，反之则可能导致团队的低效和目标的偏离。

协同的关键指标

1. 目标聚焦：确保团队成员共同朝着明确的目标前进。
2. 顺畅合作：在团队内部和不同部门之间建立高效的合作机制。

目标聚焦

目标聚焦是协同的基础。目标的明确性和一致性直接影响到团队的整体效率。主要包括以下几点：

确定性工作与不确定性工作

• 确定性工作：这些工作是有明确目标和标准的。例如，销售目标、预算控制等。这类工作可以使用 KPI（关键绩效指标） 来进行管理和评估。
• 不确定性工作：这些工作通常涉及创新、探索和不确定性较高的任务。例如，市场调研、产品开发等。这类工作更适合使用 OKR（目标与关键结果） 来进行管理。OKR可以帮助团队在不确定的环境中保持灵活性，同时确保目标的达成。

确保目标一致性

1. 使用 OKR：OKR 可以帮助团队设定清晰的目标，并定义实现这些目标的关键结果。这种方法适合于需要创新和灵活应对的工作，能够确保团队在面对不确定性时仍然保持方向一致。

2. 使用 KPI：KPI 适用于需要清晰可量化目标的工作，通过设定关键绩效指标来衡量进展和成果。

工具与实践

• OKR 实施：定期设定并更新目标，通过周报和月报跟踪进展。OKR 的透明度和可追踪性有助于团队对目标的共同理解。
• KPI 监控：定期评估 KPI 的达成情况，确保团队成员了解各自的绩效指标及其对整体目标的贡献。

顺畅合作

顺畅合作涉及团队内部的沟通与协作机制。主要包括以下几个方面：

1. 沟通协同：使用即时通讯工具（如飞书）来促进实时沟通，减少信息传递的延迟。
2. 日历与会议协同：公开日历并减少协调成本来安排会议，使团队成员能够高效地安排时间。
3. 文档协同：使用共享文档工具（如石墨文档、飞书文档）来进行协作编辑，确保信息的一致性和更新的及时性。
4. 目标协同：通过OKR来确保团队成员的目标一致，并将各部门的工作目标与整体战略目标对齐。

打造透明与信任文化

透明文化 是提高协同效率的基础。透明文化的核心在于信息的开放和共享，使得团队成员能够及时获取重要信息，并对工作进展有清晰的了解。

1. 共享文档：确保在会议前共享相关文档，允许团队成员提前了解会议内容，提高会议的效率。
2. 信息公开透明：保证项目背景和目标信息的公开，确保团队成员对工作有全面的了解。

问题暴露与处理

问题暴露 是高效协同的重要部分。管理者需要创建一个鼓励报告问题的环境，而不是惩罚错误的环境。

1. 鼓励问题暴露：团队成员应该能够无畏地报告问题，不必担心遭受负面评价。管理者需要确保团队成员感受到问题暴露的安全性。
2. 允许试错：在处理问题时，应允许团队进行试错，特别是在创新项目中。管理者不应仅以结果来评估绩效，而是应考虑过程和学习成果。

关键规定

1. 问题必须暴露：所有问题必须立即报告，确保及时解决而不是隐藏。
2. 试错文化：允许团队成员在试错中学习，并提供必要的支持和反馈，以促进持续改进。

管理者的态度

管理者在推动组织协同时，需要具备以下态度：

1. 主动解决问题：管理者应主动识别并解决团队中的问题，不推诿责任。
2. 忙碌与优先级：管理者需要平衡各项任务的优先级，确保关键任务得到足够的关注和资源。

结语

总结以下要点：

1. 协同的核心意义：通过协同管理提升组织的整体效率。
2. 目标聚焦：利用 OKR 和 KPI 确保团队目标的一致性和任务的明确性。
3. 透明文化：通过提高信息透明度和共享文档来促进高效协同。
4. 问题暴露与处理：鼓励问题暴露和试错文化，提升团队的协同效率和信任度。

顺畅合作的补充说明

顺畅合作不仅涉及到工具和流程，更关系到管理者的管理方法和团队文化。管理者需要通过清晰的沟通和有效的协调来解决团队内部的冲突和问题，从而实现高效的协作。

09、管理者最重要的三个任务（三）：激发团队活力

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创造积极的工作环境

核心观点：
积极的工作环境能够提升员工的工作热情和满意度，激发他们的创造力和积极性。管理者应努力营造一个让员工感到被尊重和重视的工作氛围。

具体措施：

• 鼓励开放沟通：建立开放和信任的沟通文化，让员工感到他们的声音能够被听到和重视。
• 提供成长机会：通过培训、导师制和职业发展规划，帮助员工不断提升自身能力和职业素养。
• 关注员工福利：提供健康的工作环境、合理的薪酬福利以及员工关怀措施，增强员工的归属感和满意度。

设立明确的目标和激励机制

核心观点：
明确的目标和有效的激励机制能够引导员工的努力方向，激发他们的内在动力。管理者需要设定清晰的目标，并设计相应的激励措施，激发员工的积极性和创造力。

具体措施：

• 制定SMART目标：目标应具体、可衡量、可实现、相关性强、有时间限制，确保员工有明确的努力方向。
• 实施绩效激励：根据员工的工作表现，给予及时的反馈和奖励，激励员工不断追求卓越。
• 多样化激励方式：除了物质奖励外，还应注重精神奖励，如表彰、晋升机会等，满足员工的多样化需求。

促进团队合作与创新

核心观点：
团队合作和创新是组织持续发展的动力源泉。管理者应通过各种方式促进团队成员之间的协作与创新，激发集体智慧，推动组织不断进步。

具体措施：

• 打造团队文化：通过团队建设活动、共同的价值观和目标，增强团队凝聚力，促进协同合作。
• 支持创新尝试：为员工提供试错的空间和机会，鼓励他们大胆创新，探索新思路和新方法。
• 建立协作平台：利用现代信息技术，搭建便捷的协作平台，促进团队成员之间的信息共享和协同工作。

10、管理的人性哲学：金刚之怒，菩萨慈悲

在管理中，除了体系化的措施外，更需要理解人性，既要有“金刚之怒”，也要有“菩萨慈悲”。

一、管理的两面性

管理者需要同时具备严厉和仁慈的两种特质。寺庙中供奉的韦陀和弥勒佛分别象征威严和慈悲，管理者也需要在管理中平衡这两种特质。

二、体系化管理的必要性

在体系化管理中，制定严格的规章制度是为了维护团队的高效运转和业务增长。例如：

• 办公室吵架，开除；
• 工作受委屈不沟通、不解决，开除；
• 生产问题隐瞒，开除。

这些措施看似冷酷，但实际是为了引导员工通过沟通和求助来解决问题，保障组织的成功和整体利益。

三、管理者的人性关怀

管理者在执行规章制度时，需要体现同理心，理解员工的处境，为员工着想。例如，在处理加薪问题时，管理者需要：

• 坚持公司的规章制度，严厉批评违规行为。
• 在理解员工需求的基础上，给予合理的解决方案。

四、具体案例分析

1. 加薪问题

   • 员工要求加薪时，管理者要严肃对待违反公司规定的行为，同时要理解员工的实际需求，并给出合理的解释和解决方案。

2. 绩效和降职问题

   • 对绩效差的员工，要公开公平地指出问题，并在必要时给予降职处理。但同时，要看到员工的进步和努力，给予继续提升的机会。

五、管理的哲学实践

管理者需要在实际操作中，将“金刚之怒”和“菩萨慈悲”相结合：

• 严格执行规章制度，明确团队的界限。
• 具备同理心，理解和体谅员工的实际情况，帮助他们成长。

六、管理者的个人风格

管理者的管理风格与个人形象密切相关，不同风格的管理者需要根据团队的实际情况，灵活调整管理方式，确保团队高效运转和业务增长。

七、结语

管理的核心在于真诚，管理者要以真诚的态度对待员工，建立信任，最终打造一支高绩效、有战斗力的团队。通过平衡“金刚之怒”和“菩萨慈悲”，管理者能有效地解决管理中的各种问题，实现团队的持续成长和业务的稳步发展。

11、全局思维与持续完善体系的建立：推动团队持续成长

在技术管理领域，一个常见现象是管理者在面对团队成员争吵时选择冷处理或沉默。理论上，管理者应及时介入和调停，以免影响团队士气和协作。然而，这种情况经常发生，其主要原因之一是缺乏全局思维。

缺乏全局思维的困境

争吵通常涉及双方各有道理，互不退让。管理者在不想影响任何一方积极性的情况下，两头为难，选择不管。这种缺乏全局思维的行为，会让管理者陷入决策难题，无法看到问题的整体图景，就像“盲人摸象”。

案例分析：环球易购的高可用设计

在公司进行跨境电子商务时，服务遍布多个国家和地区。某条连接美国达拉斯到深圳的光缆只有一条，显然不符合高可用设计的原则。然而，业务部门由于不愿承担费用，拒绝增加光缆。这导致技术团队认为业务部门不理解高可用的重要性。

通过全局思维分析，可以发现该光缆问题仅影响后台统计分析，对C端业务影响不大。最终达成共识，业务影响可接受，暂不增加备用光缆。站在全局视角，研讨得出的结论虽然有利有弊，但都在预估范围内。

全局思维与技术实践

在各类技术会议上，常探讨高可用、高并发的架构设计。然而在实际工作中，这类设计未必能实现，甚至未必是公司最合理的选择。

类似问题在中台建设中也常见。技术领导者认为中台设计好就要实施，但业务部门担心影响KPI，不愿支持。技术领导者认为公司缺乏长远眼光，这其实是缺乏全局思维的问题，需要从更长的时间维度看中台的优劣。

培养全局思维与向上管理

培养全局思维需要从时间维度和空间维度重新思考问题。时间维度是站在未来看得失，空间维度是从不同角色看问题。全局思维和认知能力的养成需要毅力和耐心。

管理者不仅自己要具备全局思维，还要让团队拥有全局思维。这不仅是沟通技巧，更是思维格局的提升。通过建立持续完善体系，推动团队持续成长。

实践案例：容器编排技术选型的教训

在某公司进行容器编排技术选型时，选择了Swarm而不是Kubernetes。结果不到一年，就发现决策错误。少考虑了大厂的支持能力。犯错是正常的，哪怕是CTO也一样。重要的是在全局视角下具备纠错能力，用更短的周期、更快的速度持续完善。

结语

全局思维与持续完善体系的建立是一个不断迭代的过程。管理者需要让组织具备格局，快速学习、持续迭代。试错和迭代是正常流程，被正常迭代掉的问题不叫失误。以同样的心态看待自己的成长，才能推动团队持续成长。

12、管理战略上的聚焦和放弃：有舍才有得

视角拔高与任务增多

在提升管理视角和完善团队体系的过程中，面临的问题往往是视角拔高带来的任务增多。管理者可能会发现需要处理的问题更多，面临的挑战也更大。然而，管理者无法在所有任务上同时取得突破，因此需要在任务处理上进行有效的选择和优先级排序。

聚焦的必要性

1. 聚焦战略：聚焦战略指企业在资源有限的情况下，集中力量在特定领域，如产品、市场或技术上，以实现更大的竞争优势。聚焦能够提升专业化水平，深化对特定领域的理解，从而在该领域中取得突破。

2. 聚焦的优势：

• 资源优化：集中资源有助于提高工作效率和成果的质量。
• 专业化：专注于某一领域能够形成明确的竞争优势和市场定位。
• 实践效果：在管理工作和个人成长中，专注于某一领域有助于取得更明显的成果和提升。

放弃的智慧

1. 放弃的必要性：在聚焦时，必须放弃一些不重要或不符合战略目标的任务。这种选择有助于避免资源的分散，减少工作中的干扰和低效。

2. 如何进行科学的放弃：

• 明确标准：根据任务的优先级和重要性，制定明确的放弃标准。
• 案例分析：如企业在发展过程中，通过调整战略和资源分配，专注于最具潜力的业务领域。

3. 实践中的放弃：

• 任务选择：避免在所有任务上分散精力，选择那些最有价值的任务进行深入处理。
• 避免平庸：高估自我能力而忽视任务重点可能导致工作的低效和质量不高。

个人和管理者的聚焦

1. 初级管理者的聚焦：

• 个人成长：在技术领域中，通过聚焦于某一技术或方向，可以在较短时间内取得显著的成长。
• 实践案例：如程序员在某一技术领域的深入研究，有助于在短期内提升自身价值。

2. 中级管理者的双线成长：

• 技术与管理的平衡：在初级或中级管理者阶段，需要同时关注个人技术能力和管理技能的发展。
• 技术深度：技术能力的提升可以为后续的管理工作提供支持，但需要判断何时可以将重心转向管理。

3. 高级管理者的聚焦：

• 战略层面的聚焦：高级管理者在制定企业战略时，需要结合企业情况和行业趋势，进行战略聚焦。
• 组织成功：聚焦的终极目标是推动组织的整体成功，需在战略层面做出明智的选择。

舍弃与聚焦的关系

1. 聚焦的挑战：真正的聚焦意味着必须舍弃大量的干扰和非核心任务。舍弃是实现有效聚焦的前提。
2. 实践中的放弃：例如，准备演讲时高度集中精力，能够取得更好的效果；反之，无法舍弃其他干扰，效果可能会不理想。

总结

聚焦和放弃是管理战略中密切相关的两个方面。有效的聚焦要求在战略层面明确优先级，科学地放弃不重要的任务，从而在有限的资源下实现最大的成果。通过不断地在个人成长、管理实践以及企业战略层面上进行聚焦，能够在竞争中保持优势，实现长期的成功。

13、风险管理：世界是脆弱的，持续管理风险非常重要

引言

风险管理是一项持续且至关重要的任务，因为世界充满了不确定性和脆弱性。无论是个人生活还是企业运营，了解和应对潜在风险都是必不可少的。通过真实案例和实践经验，我们可以深入探讨风险管理的有效策略。

案例分析：UPS 供电方案的风险管理

在苏宁时，负责评估各系统的高可用方案，其中包括UPS（不间断电源）供电方案。尽管我们选择了广泛应用的“N + 1”型保护策略，但最终的实际体验却证明了这一策略的不足。一次UPS故障导致了机房断电，迫使我连续熬夜处理问题。这个经历让我意识到，了解和选择合适的风险控制措施是多么重要。以后，我决心在风险控制上做足功课，避免未曾熟悉的方案。

打卡作为风险控制手段

在互联网公司中，打卡制度有着各种实施方式：

• 严格打卡：迟到扣款
• 允许补签：打卡制度宽松
• 自觉上班：不打卡，依靠员工自律
• 从有打卡到无打卡：公司政策的变动

从公司角度看，打卡的核心目的是考核员工的出勤情况，确保团队的稳定工作产出。这实际上是一个风险控制手段，目的是防止团队产出低于预期，从而降低业务风险。

风险控制的尺度

良好的风险控制应把握尺度，过度控制或完全放任都可能带来问题：

• 过度控制：如严格的打卡制度，可能导致员工不信任管理，降低工作满意度。
• 过度放任：如完全不关注考勤，可能导致对团队健康度的感知不足，影响整体效能。

有效的风险管理需要在信任与控制之间找到平衡点。打卡制度的实际作用在于收集数据，通过分析员工的出勤和产出情况来优化团队管理。

高层管理者的角色与风险控制

高层管理者的主要任务是解决战略性问题，而非日常的管理细节。因此，最有效的风险控制应由高层领导实施：

• 自下而上的风险控制：涉及层层传递信息和解决问题，效率较低。
• 自上而下的风险控制：由高层直接解决战略性问题，通常更高效。

高层管理者应避免战略懒惰，时刻关注和解决组织中的风险问题。

实际可操作的风险管理

在基层管理中，风险管理可以通过以下三点实现：

1. 目标清晰：目标要具体、可衡量、可达成、相关且有明确截止日期。
2. 责任到人：每个目标都应有明确的责任人，责任人负责目标的拆解和实现。
3. 承诺到位：在项目中，要确保所有参与者都明确承诺，避免急于启动而未确认协作。

即使这些措施都已到位，也不能保证项目完全无风险。风险控制是一个长期的过程，需要持续的关注和调整。

结语

风险控制不仅是技术人员的任务，也涉及到管理层的策略和决策。通过结合实际案例和理论知识，我们可以更好地理解风险管理的重要性和有效措施。在面对风险时，既要信任团队，也要保持足够的警惕，确保组织能够健康、持续地发展。

14、需求做不完，应该怎么办？（初/中级管理者篇）

引言

在快速发展的商业环境中，初级和中级管理者经常面临一个严峻的问题：需求总是做不完。无论是来自客户的需求、团队的要求，还是公司的战略目标，需求似乎总是源源不断。这种情况不仅使得工作压力倍增，还可能导致团队士气下降和工作效率降低。本文将探讨初级和中级管理者在面对“需求做不完”时的策略和方法，以更好地应对这一挑战。

需求优先级的合理排序

确定优先级： 对于不断增加的需求，管理者需要学会对需求进行优先级排序。首先，识别哪些需求对公司的战略目标和客户价值最为重要，将这些需求列为高优先级。使用优先级矩阵（如爱森豪威尔矩阵）可以帮助确定哪些需求是紧急且重要的，哪些可以稍后处理。

爱森豪威尔矩阵的四个象限

爱森豪威尔矩阵将任务划分为四个象限：

1. 紧急且重要：
   • 任务特点：这些任务需要立即处理，并且对实现目标至关重要。
   • 应对策略：立即去做这些任务。
2. 重要但不紧急：
   • 任务特点：这些任务对于长期目标很重要，但不一定需要立即处理。
   • 应对策略：计划去做，安排时间专门处理这类任务。
3. 紧急但不重要：
   • 任务特点：这些任务虽然看起来需要立即处理，但实际上并不重要。
   • 应对策略：委托给别人去做，如果不能委托，则考虑是否真的需要做。
4. 既不紧急也不重要：
   • 任务特点：这些任务既不是特别重要也不是特别紧急。
   • 应对策略：尽量不做，或者安排在所有重要任务完成后再做。

与团队沟通： 确保团队理解需求的优先级，并能够根据这些优先级调整他们的工作计划。定期召开需求评审会议，以便团队成员对当前需求有清晰的认识，并能够对优先级变动作出及时调整。

有效的需求管理

需求清单管理： 使用需求管理工具（如JIRA、Trello等）来跟踪和管理需求。这些工具可以帮助您记录需求的详细信息、状态、优先级和负责人，使得需求管理更加透明和有序。

需求变更控制： 实施需求变更控制流程，确保所有需求变更都经过适当的评审和批准。这可以防止需求的频繁变动对项目进度产生负面影响。

资源优化与管理

合理分配资源： 根据需求的优先级合理分配团队资源。确保高优先级需求有足够的人力和时间支持，而低优先级需求则可以根据实际情况适时处理。

技能与培训： 提供必要的培训和资源，提升团队成员的技能水平。高效的团队能够更好地应对需求，并在有限的时间内完成更多的工作。

高效的沟通与协调

明确沟通： 保持与团队成员和利益相关者的开放沟通，确保大家对需求的理解一致。定期更新需求状态和进展，以便所有相关人员能够及时调整他们的工作计划。

管理期望： 向利益相关者明确沟通项目的实际情况和可能的风险，管理他们的期望。这有助于减少需求变动和不切实际的要求，从而减少对团队的压力。

持续改进与反馈

反思与总结： 在每个项目或需求周期结束后，进行反思和总结。评估哪些需求管理策略有效，哪些需要改进。根据反馈不断优化需求管理流程，提高团队的工作效率和满意度。

获取反馈： 定期收集团队成员和利益相关者的反馈，了解他们对需求管理的看法和建议。这可以帮助管理者识别问题和改进方向，从而更好地应对未来的挑战。

结尾

面对“需求做不完”的挑战，初级和中级管理者需要采取一系列有效的策略来应对。通过合理排序需求、优化资源管理、提高沟通效率和持续改进，管理者可以更好地应对需求带来的压力，提高团队的工作效率和士气。希望本文提供的方法和建议能够帮助管理者更有效地处理不断增加的需求，实现工作目标。

15、需求做不完，应该怎么办？（高级管理者篇）

引言

在之前的讨论中，探讨了面对“需求做不完”的问题时，初级和中级管理者如何应对，主要关注于提高效率。在这一节中，将转向高级管理者的视角，讨论如何解决“需求做不完”的价值问题，并对之前的内容进行总结。

需求处理量提升至 150%，仍然无法满足业务方要求

之前的工作经历中，尤其是在苏宁期间，经历了从总监到科技集团副总裁的职务升迁，管理了大规模的团队和复杂的技术系统。面对需求的持续增加，初期专注于提升团队的处理能力，使需求处理量提升了 150%。尽管如此，业务方依然不满意，因为需求永远做不完。

在这种情况下，面临两个选择：

1. 继续提高效率：进一步提升需求处理量，如达到 200%、250% 等。
2. 解决价值问题：转向解决需求的价值问题，明确需求在公司战略目标中的地位，调整优先级。

选择了第二条路径，解决价值问题。只有明确需求的真正价值，才能在更高的层次上优化公司的整体战略。

如何解决价值问题

从“项目驱动”到“产品驱动”

为了有效解决价值问题，第一步是将组织模式从“项目驱动”转变为“产品驱动”。这意味着从职能型研发组织转向产品型研发组织。在“项目驱动”模式中，需求往往是孤立的，可能没有对需求的价值进行有效评估；而在“产品驱动”模式中，每个需求都必须与产品的整体价值相对齐，团队共同负责产品的成功。

在这种模式下，需求的数量通常会减少，因为许多低 ROI 或优先级低的需求会被剔除。例如，如果之前需要处理 100 项需求，现在可能只需处理 30 项。这种聚焦能够提高目标的一致性和执行效率。

解决价值问题的关键

要有效地解决价值问题，高级管理者需要：

• 深入了解公司战略：确保技术部门的工作能够与公司的战略目标对齐。
• 调整考核体系：重新定义技术部门的 KPI 或 OKR，将其与业务目标相结合。
• 重建激励体系：从单纯的需求完成转向产品价值的驱动，确保团队对产品的成功负责。

深度干预集团战略和激励体系

战略聚焦

在面对需求处理难题时，高级管理者需要从整体战略出发，进行深度干预。这意味着 CEO 需要重新定义技术部门的目标和指标，将重点放在产品价值而非单纯的需求完成上。这种战略上的调整需要高级管理者的积极推动，且必须获得 CEO 和其他高层的支持。

激励体系调整

除了战略上的调整，还需要对激励体系进行重新规划，将考核指标从需求处理量转向产品的价值贡献。这要求技术部门与业务部门密切配合，共同推动业务目标的实现。

挑战与解决方案

1. 业务方的不满：业务部门可能对减少需求量感到不满。高级管理者需要说服业务部门接受新的需求处理模式，并解释这种调整如何与公司战略相一致。

2. 团队行为模式的转变：团队成员可能习惯于需求驱动的工作模式，难以适应新的产品驱动模式。对此，高级管理者需要通过培训和文化建设，帮助团队适应新的工作模式，确保他们能够理解并支持产品价值的导向。

结语

在解决“需求做不完”的问题时，高级管理者的核心任务是聚焦于需求的价值，而不仅仅是提升效率。通过转变组织模式、调整考核和激励体系，能够在更高的层面上优化需求处理，实现公司的战略目标。

总结来说，管理者的角色和定位决定了他们应对需求问题的策略。初级和中级管理者应专注于提高效率，而高级管理者则需要解决价值问题，推动公司整体战略的成功。

16、如何通过演讲分享，打造自己的影响力

在现代职场中，影响力是一个至关重要的能力。尤其是对于技术管理者来说，演讲分享不仅是展示自我能力的平台，更是建立个人品牌和扩大职业影响力的重要途径。以下是通过演讲分享打造影响力的具体步骤和原理分析。

1. 了解影响力的定义

• 影响力的核心：影响力是指通过别人乐于接受的方式，改变他人思想和行动的能力。这不仅仅是传递信息，更是如何让信息有效地被接受和内化。
• 关注圈与影响圈：影响力建立的基础在于聚焦在你能控制和改变的事物上，而不是关注那些你无法改变的外部因素。这意味着你需要明确自己的核心能力和价值，找到能真正发挥作用的领域。

2. 突破心理障碍

许多人在面对公众演讲时，会因为各种心理障碍而退缩。克服这些障碍是建立影响力的第一步。

• 放下负面标签：不要给自己贴上内向、不善言辞等负面标签。每个人都有成长和进步的空间，关键在于是否愿意迈出第一步。
• 勇于尝试和努力：不要害怕失败。演讲技巧和影响力是通过不断的尝试和实践来提高的。每一次演讲都是一次宝贵的经验积累。

3. 选择合适的方式

选择合适的方式进行分享，能够事半功倍。

• 演讲分享的优势：对于技术管理者来说，演讲分享是成本最低、回报率最高的方式之一。通过面对面的沟通，你可以直接感受到听众的反馈和反应，及时调整自己的表达方式。
• 用户思维和产品思维：在准备演讲内容时，要始终以听众为中心。思考他们真正想听的内容，确保你的分享既有吸引力又有实用性。

4. 演讲准备

成功的演讲需要精心的准备，以下是一些关键的准备工作：

• 深入思考和多视角推敲：确保你的演讲内容准确且有深度。不要停留在表面，要深入挖掘主题的核心。
• 生动案例和比喻：通过生动的例子和比喻来增强听众的理解和兴趣。复杂的技术概念可以通过简单的类比来解释，使听众更容易接受和理解。
• 诚恳和真实：放下架子，坦诚分享自己的经验和观点。听众更喜欢听到真实的故事和经历，而不是一味的炫耀和夸大。

5. 演讲技巧

演讲不仅仅是内容的输出，更是艺术的表现。

• 互动和反馈：在演讲过程中，与听众互动，及时获取反馈。这不仅能提高听众的参与度，还能帮助你调整演讲的节奏和方向。
• 语言和肢体语言：注意你的语言表达和肢体语言。自信的态度、清晰的语调和适当的手势，能有效增强你的演讲效果。
• 练习和模拟：在正式演讲前，进行充分的练习和模拟。熟悉演讲内容，调整节奏，确保在正式场合表现得游刃有余。

6. 后续提升

• 回顾和反思：每次演讲后，进行回顾和反思，找出不足之处并加以改进。通过不断总结和提升，你的演讲能力和影响力将会不断增强。
• 持续学习：关注演讲和沟通技巧的最新发展，持续学习和提升。参加相关的培训和工作坊，向优秀的演讲者学习，吸取他们的成功经验。

通过以上步骤，可以逐步提高自己的演讲能力，建立和扩大自己的影响力。在这个过程中，不仅仅是展示你的专业知识和能力，更是塑造你的个人品牌和职业形象。