产品思维精要：梁宁的30讲总结

产品思维精要：梁宁的30讲总结

第一部分：引言

在现代社会，拥有产品能力是每个人走向成功的重要一步。产品能力不仅包括设计和开发产品，还涉及市场分析、用户体验、反馈收集和持续优化。通过系统地培养产品能力，我们能够更好地判断信息、整合资源，并向世界交付我们的价值。

产品能力的重要性

产品能力是一种底层能力，能带给我们自信和踏实感。从一无所有到创造出有价值的产品，这个过程需要我们学会面对各种信息冲击和反馈，并能够有效地处理和利用这些信息。

学习产品能力

学习产品能力的过程包括以下几个方面：

1. 建立认知框架：学会如何判断和处置信息，识别重要信息并抓住要点。
2. 建立内心秩序：在纷杂的信息中找到自己的方向，知道什么重要、什么不重要。
3. 抗挫折能力：面对质疑和失败，不断调整和优化，逐渐建立起对信息和局面的掌控感。

长期关系的建立

在与用户和合作伙伴的长期关系中，理解对方的内在驱动力和存在感至关重要。这需要我们超越表层的感知和角色框架，深入到资源结构、能力圈和存在感层面。

结语

希望我们能够在不确定的世界中建立自己的确定性，与人彼此依赖，向世界交付你的价值并获得回报。让我们一起加油。

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第二部分：观察和判断人

无论是结婚还是创业找合伙人，都是非常重要的长期关系。改变一个人是非常难的事情，所以在开始之前就要尽可能完整地去观察一个人，并进行适配判断。

产品经理的专业视角

使用互联网产品经理的方法论，可以帮助我们系统化地观察和判断一个人。以下是从外到内的五个层次：

第一层：感知层

最外层是感知层，即一个人的外表、身材、相貌、说话方式、穿着搭配等。这是我们对一个人的第一印象。

第二层：角色框架层

每个人都生活在角色中，并被角色驯化。我们在与人打交道时，角色的痕迹明显。角色框架层是我们基于角色进行的浅层次交流。

第三层：资源结构层

资源结构层包括财富、人脉、精神资源等。每个人的资源结构不同，推动着他们在不同角色中的发展。

第四层：能力圈

能力圈是一个人内在的核心能力，包括他们如何定义和感知自己的存在感。存在感的满足与否，决定了一个人的行动和情绪。

第五层：存在感

存在感是一个人的核心驱动力。满足存在感的需求，会驱动人们不断地努力和改变。

长期关系的建立

深度关系和长期关系需要超越表层的感知和角色框架，深入到资源结构、能力圈和存在感层面。理解一个人的内在驱动力和存在感，才能在未来的不确定性中，建立稳定和成熟的关系。

案例分析

让我们来看看一些成功的案例，比如王兴做了美团，徐玉荣从抓虾到美丽说再到黑狗，而阿北一直在做豆瓣。这些人的能力圈和资源结构在十几年间发生了很大变化，他们的公司也成了完全不同的企业。

观察这些成功案例，我们可以看到即使在他们外表看上去相似的时候，他们对自己存在感的感知和驱动力是不同的。

总结

如果你追求深度关系和长期关系，观察一个人的内在驱动力和存在感是非常重要的。只有了解这些，才能在不确定的未来中，与之共同成长并建立稳定的关系。

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第三部分：同理心

在本模块中，我们将探讨同理心的重要性。作为产品经理，理解用户的情绪和需求是至关重要的。情绪就像底层操作系统，驱动着我们的行为和决策。

情绪的基础

把人想象成一部手机，情绪就是底层的操作系统。不同的人有不同的“操作系统”，例如，有的人是iOS，有的人是安卓，而他们的版本号也各不相同。后天学习的知识和技能就像安装在这个操作系统上的一个个APP。

生物性情绪

所有的生物都有四种最基础的情绪：愉悦、不爽、愤怒和恐惧。这些情绪驱动着我们的行为，是我们作为产品经理需要重点关注的。

愉悦和不爽

• 愉悦：当需求被满足时，我们会感到愉悦。这种满足感可以来源于生存条件、社会条件或精神层面。
• 不爽：当需求未被满足或预期被打破时，我们会感到不爽。这种感觉会产生多种负面情绪，如生气、烦躁、痛苦等。

案例分析

在2015年春节期间，微信的摇一摇红包活动使得微信支付用户大幅增加，104亿次互动带来了极大的用户满足感。而2016年支付宝的集五福活动则因为大多数用户无法集齐五福而导致大量用户不爽，尽管阿里花费了大量资金。

用户体验与产品

做产品的本质是通过产品来服务人，满足用户需求。一个优秀的产品能够持续满足用户需求，使用户感到愉悦，而一个不合格的产品则会让用户感到不爽。

自我探索

理解自己和他人的情绪和需求是发现天赋和命运的关键。通过观察什么让我们感到愉悦或不爽，我们可以找到自己的天赋所在，并在这些方面投入更多时间和精力。

总结

本节课介绍了三个重要的词：满足、愉悦和不爽。通过这三个词，我们可以衡量一个产品的优劣、人与人之间的关系，以及深入探索自我。希望你能够利用这些概念，提升自己的产品能力和对用户情绪的理解。

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第四部分：愤怒与恐惧

愤怒和恐惧的来源

愉悦和不爽是一对感觉，满足就愉悦，得不到满足就不爽。愤怒和恐惧也是一对感觉，都是来自于被侵犯。不同的人对侵犯的反应不同，有时是愤怒，有时是恐惧。

愤怒

愤怒是因为感觉到自己的边界被侵犯。无论是生物性的边界还是存在感的边界，边界的侵犯都会引发愤怒。例如：

• 动物用尿液划定领域，被侵入时会愤怒。
• 人在职场上被抢工作，也会愤怒。
• 关系中的边界被侵犯，更会引发愤怒。

恐惧

恐惧是对更强大力量的反应。例如：

• 如果入侵领域的是老虎，猫会恐惧而不是愤怒。
• 面对自然灾害，人会恐惧而不是愤怒。

不同的人在面对同样的威胁时，有的人会表现出愤怒，有的人则会表现出恐惧。例如，电影《勇敢的心》中的华莱士面对苏格兰统治者的残酷，表现的是愤怒，而不是恐惧。

恐惧的重要性

恐惧非常重要，无论是观察人还是做产品。恐惧是边界，也是动力，更是痛点。直面恐惧，可以找到产品的切入点和改变人生的契机。

恐惧可以困住一个人的手脚。例如，一个上市公司CEO因恐惧无法推进互联网战略。劝人改变常常失败，因为恐惧困住了他们的手脚，无法行动。

恐惧的三个关键点

1. 恐惧是边界：看到火不会伸手，因为恐惧；看到风高浪大不会出海，因为恐惧。
2. 恐惧是动力：恐惧有时比愉悦更能驱动人们去做一些事情。例如，一个人可能会因为恐惧而兢兢业业，忽略自己的身体和家庭生活。
3. 恐惧是痛点：做产品要抓痛点，恐惧是最重要的痛点。人们会为了解决恐惧而毫不犹豫地花钱。例如，中国的医疗和教育市场，因为它们涉及生存的恐惧。

总结

恐惧是理解边界、找到动力和抓住痛点的关键。直面恐惧，才能找到真正的机会。做产品时，要么让用户感到极度愉悦，要么帮助他们抵御恐惧。只有这样，产品才能成功。

实践任务

体察自己的情绪，分享你最近看到了什么样的产品，它在力图打动你的恐惧哪些？真的对你的恐惧解决的很好，哪些呢？它是想解决你的恐惧问题，但其实还是很勉强。

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第五部分：潜意识、防御与说服

内向性格与社交产品

全球最大的三个网络社交产品的产品经理：扎克伯格（Facebook）、马化腾（QQ）、张小龙（微信）都是性格内向的人。为何内向性格的人反而能做出亿万人依赖的社交产品？

沟通场景

举例一个销售优秀的女生在用户调研中的失败案例。用户表达混乱，女生试图通过说服用户来解决问题，最终导致调研失败。

用户选择的真实动机

人们在公开场合和私人场合的选择往往不同。用户的真实选择更能反映他们的潜意识需求。例如，索尼音箱颜色选择案例，用户公开选择黄色，实际选择黑色。

潜意识的重要性

一个好产品经理需要能够理解和利用用户的潜意识，而不是只关注用户表面的言辞和理性思考。

产品经理与销售的区别

好销售擅长打破防御，利用各种技巧说服用户。而好产品经理则应避免触发用户的防御，服务于用户的潜意识需求。

案例分析

扎克伯格、马化腾和张小龙之所以成功，是因为他们懂得不评判用户，而是服务用户的潜意识需求。他们让产品自然生长，不干扰用户。

潜意识的形成

潜意识的形成有两种情况：

1. 童年时期：童年时期的观念直接进入潜意识，形成最原始和内在的感知。
2. 催眠：通过绕过防御的手段，直接影响潜意识。重复是最常用的催眠手段，例如广告中的反复重复。

集体人格

集体人格是指共同经历和环境下形成的共同观念。例如，不同地区和公司的人员会有不同的共性。理解集体人格，可以帮助我们更好地为集体做产品。

总结

做产品时，避免让用户思考过多，减少防御，提高转化率。要学会理解潜意识，利用集体人格的力量。研究集体人格，理解不同群体的共性和特点，才能做出成功的产品。

实践任务

回溯自己的情绪和反应，分享你最近用到什么样的产品，几乎你是不加思考就用了，觉得很熟悉很自然。你接触到了什么产品，你基本上一看你就会觉得这个东西我得琢磨一下，然后想了想就放弃了。回忆一下自己的潜意识说服和防御的过程，在下面分享一下。

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第六部分：集体人格

集体人格的形成

集体人格是由多个角色组成的。当我们初步接触一个人或一群人时，往往只能看到他们的角色。就像寄居蟹，我们看到的只是它们的壳，而不是真正的它们。

角色化教育

从小我们接受的教育就是角色化教育。我们被教育成为好学生、好孩子、好儿子、好女儿，这些都是角色。孔子为我们的民族定义了角色和角色关系，几千年来，我们一直按照这些角色来处理关系。

集体人格与个人感受

在角色中，个人的感受并不重要，重要的是角色的要求。当我们都被训练成符合角色，我们就成为了一个集体，这个集体展示出一种集体人格。

训练角色的过程

训练角色的过程类似于训练小狗。首先确定目标，然后建立恐惧的边界，放进清晰的标地，给予红利，最后重复这个过程。最终，小狗会形成角色化的行为。这与我们从小接受的教育和培训过程相似。

教育的本质

教育的本质是反人性的。教育是按照社会的美好期望来训练我们，目的是为了便于管理。教育让我们变得符合角色的期望，而不是我们本来的样子。

理想化与现实

读书多的人容易理想化，因为教育是理想化的过程。我们被教育成某个角色，但现实中，人们很少完全符合这些理想化的角色。

角色化预期与自然

新手产品经理常犯的错误是对用户有角色化的预期。例如，认为母亲应该具备某些能力和认知。然而，人在压力非常大的情况下才会按照角色行事，否则他们会按照自然的方式行动。

张小龙提出的用户体验目标是自然。例如，三岁小孩可以轻松使用iPhone，因为触摸是人的天性。这种自然的体验是好的用户体验。

角色化预期的缺陷

在设计产品时，基于角色化预期很难与用户互动。我们应当放弃角色化预期，真正观察和接纳一个完整的、鲜活的用户。

集体人格与反人性

如果你为一个集体设计产品，需要研究集体人格。例如，丁丁的产品是为一个集体设计的，所以它具有反人性的特点。

案例分析

小米拍摄的广告片《100个梦想赞助人》精准投放给米粉群体。这是因为他们属于同一个集体，拥有相同的集体记忆和观念。

总结

人是因为训练和压力才成为角色，而集体是角色的聚集。要成为好的产品经理，需要去角色化，研究真实的用户，而不是用一堆的“应该”来预测用户行为。真正好的产品是让用户在毫无压力的情况下，自然地使用。

实践任务

交流一下角色化生存的情况。你觉得自己是更擅长于角色化生存，还是更喜欢和别人建立去角色化的真实交流？

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第七部分：自我与自律

观察与反思

在前几讲中，我们主要讲了如何观察别人。这一讲回到自己，讨论良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力。什么样的天分最适合做产品经理？在学绘画的过程中，我得到了启发。

五天学会绘画的启示

书中提出一个问题：随着年龄增长，我们的精细动作能力提升，但绘画能力却停留在小孩水平。原因是学校教育主要开发左脑，强调逻辑、判断和效率。绘画的关键在于绕开左脑，专注于观察背景与主体之间的边线，而非快速概括主体。

左脑与右脑思维

• 左脑思维：逻辑推理强，实践观念强，但感受力差。情绪稳定，刻板，自律，角色化。
• 右脑思维：感受力强，有新观察，不喜欢确定逻辑。情绪波动大，时间观念差，自我，自私。

产品经理的思维方式

优秀的产品经理需要右脑思维，创造力是自我的延伸，而控制力是自律的体现。自我的人关注自己的体验，自律的人关注外部的边界和规则。两者都有其独特的优势。

自我与自律的结合

在腾讯，自我的人能够被容纳并做出优秀业绩。反观其它公司，往往认为这些人“太自我”。优秀的产品经理可能在工作和生活中显得讨厌，但他们的自我和自私成就了他们的创造力。

女性产品经理的挑战

女性在集体人格的塑造下，往往被教育成隐忍、体谅他人的角色。这样一来，女性很难在工作中展示自我，例如一个icon需要改100次才能满意，这对许多女性来说是个挑战。

真实案例

例如，一位优秀的产品经理为了挑选APP的开机图，不满意100多张图，设计师因此辞职。但他第一反应是寻找新的设计师继续工作。这种不妥协和对完美的追求，正是乔布斯式的产品经理特点。

愉悦与恐惧的驱动

愉悦驱动的人往往自我，而恐惧驱动的人往往自律。两者都能诞生优秀的人才，但成功的人往往需要一个与自己完全相反的合作伙伴。

总结

回到内心，找到自己的愉悦和恐惧，了解自己的天分，理解用户的愉悦和恐惧，避免触发防御。这是认识自己和做产品的起点。

实践任务

分享你是更加偏自我还是自律的人？你有和一个完全相反的合作伙伴吗？你们是如何相处的？

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第八部分：点线面体

战略判断的框架

从这一课开始，我们进入第二模块，叫“机会判断”。第一课讲一个很重要的战略判断框架，叫“点线面体”。这个理论来自曾明教授，他在《智能商业20讲》中讲过新定位，我受益良多，所以在此分享。

点的选择

我们常说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，怕的就是选错。比如有一对双胞胎，2010年一起大学毕业，一个进入腾讯，一个进入报社。七年后，腾讯的那位可能年薪百万，报社的那位则因为行业的衰落不得不重新开始。

线性周期的收益

选对经济体非常重要。例如，持有腾讯股票十年，收益巨大。这就是线性周期的收益。投资人也是这样，选择一个正在崛起的经济体，再找领域投资。普通人和富人的区别在于，普通人专注于点，而富人则看重线和面。

点线面的关系

选择做产品时，需要考虑切入的点在哪条线上，这条线在哪个面上，面在哪个经济体上。这决定了竞争的性质，是对手的竞争还是趋势的竞争。点线面体的战略选择非常重要，选错了即使再优化产品也无济于事。

瑞星与360的故事

瑞星曾通过OEM策略成为市场第一，而360则通过免费策略迅速崛起。360在免费安全点上取得成功后，迅速扩展到安全平台和互联网流量分发平台。这就是从点到面的扩展。

3Q大战

2010年，360与腾讯的3Q大战成就了两家公司。腾讯推出开放平台，估值从400亿美金提升到3000亿美金。360则用户和收入大增，2011年在纽交所上市。

面临的竞争

2012年360推搜索，但遇到了移动互联网崛起的趋势。同年，雷军推出小米二手机，象征着移动互联网的快速崛起。360未能及时抓住这个巨大的经济体，导致今天估值不如今日头条。

总结

做产品时，入手点只能是一个点，但要清楚点附着在哪个面上，面与谁竞争，如何展开。更要明白面所在的经济体是崛起还是沉沦。点的努力如果不在正确的面和体上，再勤奋也无济于事。

实践任务

思考一下你所在的公司或业务，串联成一条线。你的点在哪个位置？附着在哪个面上？谁在给你赋能？面依附于哪个经济体？试着标出自己的位置。

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第九部分：点线面体的应用

结婚教练的故事

我们再次讲到点线面体，这次以结婚教练的故事为例。教练对一个女孩的第一次相亲建议是：打扮女性化、不努力表现自己、如果对方不再约你，就放弃。

技术性建议

1. 打扮女性化：避免中性化或男性化的装扮，让对方在第一眼就意识到是在和女性约会。
2. 不要努力表现自己：避免在第一次见面时过分展示自己的优点，而是平淡如水，适当时候主动结束约会。
3. 如果对方不再约你，就放弃：第一次见面时的感觉很重要，如果对方没有兴趣，不要强求。

平淡与真实

第一次见面是否应该表现自己？如果是短期关系，可以表现自己，但如果追求长期关系，平淡如水更为合适。过分展示的东西总有不灵的时候，而真实的样子才是可持续的。

机会与点线面体

世上的机会千千万，应该从哪个点开始？还是从你能做到的那个点开始。不要憋大招，自古常考出臭棋。如果某个点是你跳起来才能达到的，很难持久。创业者往往因不甘心而痛苦，实际上应从现实出发，找到自己的点。

战略与势能

每个点都有其来路和背后的线面体。任何一个点都是线面体的一部分。我们以易到用车和打车补贴大战为例，解释了如何从点的争夺上升到线和面的战略高度。

求之于势，不责于人

孙子兵法的精髓在于求之于势，不责于人。找到战略制高点，为团队赋能，而不是依赖个体的努力。优酷与爱奇艺的案例说明了这一点，爱奇艺因百度的赋能超越优酷。

总结

找到外部势能为组织赋能，不依赖于个体的努力。每一个点都有其独特的价值，关键在于如何利用整体的势能来提升组织的竞争力。

实践任务

交流一下你在生活中或工作中是如何利用点线面体的策略来实现目标的。你是如何找到自己的优势点，并利用整体的势能来推动自己的发展的？

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第十部分：痛点、痒点与爽点

痛点的定义

做产品不可避免要谈痛点。什么是痛点呢？痛点多数时候是尚未被满足的，而又被广泛渴求的需求。但仅仅难受还不够，痛点应该带有恐惧的成分。

痛点的例子

1. 推销广告：用户不断收到推销广告，甚至想卸载通话功能，直到遇到号码通。
2. 小病就医：用户遇到小病不敢乱吃药，跑医院又麻烦，某APP很好地解决了这个问题。
3. 头皮屑问题：面试时衣服上都是头皮屑，面试官皱眉。这些情况都伴随着恐惧，是真正的痛点。

爽点的定义

爽点是满足用户的即时需求，带来愉悦感。例如：

• 百度音乐：用户能搜到并下载想听的歌，带来极大的满足感。
• O2O服务：如外卖、美甲上门服务，用户需求立即得到满足。

张太太的案例

张太太是全职太太，忙于家庭事务，没有时间自我实现。尽管这种情况让她感到不爽，但缺乏即时满足的方法。因此，仅仅解决不爽并不能找到有效的产品切入点。

痒点的定义

痒点满足的是用户的虚拟自我，是理想化的投射。例如，韩剧《来自星星的你》满足了观众对美好爱情的幻想。网红产品通过营造虚拟自我的生活方式，吸引用户。

痒点的例子

1. 韩剧：满足了女性对英雄和美少年的幻想。
2. 网红产品：如网红奶茶、网红酸奶，通过虚拟自我的实现吸引用户。

痛点、爽点与痒点的区别

• 痛点：带有恐惧的需求未被满足。
• 爽点：即时满足用户的需求，带来愉悦感。
• 痒点：满足用户的虚拟自我，理想化的投射。

总结

找到产品的切入点，可以是痛点、爽点或痒点。每个产品经理对哪个点的感受更深，手感最准，决定了产品的切入点。

实践任务

介绍你正在做的产品，你的核心是在打痛点、痒点还是爽点？

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第十一部分：用户画像

用户画像的定义

在这一课里，我们将讲解如何在实际工作中使用用户画像。用户画像帮助我们更好地理解和服务用户，从而提升产品的吸引力和用户体验。

经典用户画像案例

李学林，YY的创始人，曾分享了一组用户画像，这组画像帮助我们在产品开发初期更好地理解用户需求。

草地与羊的比喻

1. 第一只羊：代表你的草地（产品）迎来的第一个用户。如果用户不喜欢你的产品，就像第一只羊吃了一口草后死了，你需要改进草地，而不是马上引入更多羊。
2. 头羊：当草地上有了一只头羊，它会管理其他羊，形成自组织。这代表你的产品开始具备网络效应。
3. 狼：狼代表竞争者或付费用户。当羊群增多，狼自然会出现，此时你需要保护羊群并从狼身上获利。

网络效应

拥有头羊意味着产品具备网络效应。一个成功的社区往往有许多头羊，例如论坛的版主、YY的工会老大、微博的大V等。这些头羊帮助社区自我管理，提升整体活跃度。

大明、笨笨和小贤的用户画像

1. 大明：对需求非常清晰，主要关注价格和效率。例如，男性买衬衫或电子产品时就是大明用户。这类用户依赖搜索工具，缺乏忠诚度。
2. 笨笨：需求不明确，需要反复比较和选择。例如，女性买裙子时就是笨笨用户。她们喜欢浏览、比较，购物过程更像娱乐。
3. 小贤：没有特定消费需求，主要是打发时间。例如，使用QQ聊天、刷朋友圈、玩游戏的用户就是小贤用户。他们依赖社交平台和娱乐内容。

用户画像的应用

不同用户画像对应不同的产品策略。例如：

• 京东：服务大明用户，提供标准品和价格优势。
• 小红书：服务笨笨用户，提供丰富的选择和灵感。
• 腾讯：服务小贤用户，提供社交和娱乐内容。

结合用户画像进行产品设计

根据大明、笨笨和小贤的不同需求，调整产品设计和营销策略。例如，电商平台需要平衡标准品的价格优势和非标品的丰富选择，社交平台需要提供更多娱乐内容以吸引小贤用户。

总结

用户画像是产品设计的重要工具，通过理解用户的具体需求和行为模式，可以更有效地满足用户需求，提升产品竞争力。

实践任务

分析你现在正在做的产品，核心是服务大明、笨笨还是小贤？你的对手是谁？谁在这方面做得更好？

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第十二部分：场景

场景的重要性

场景是产品的一部分。脱离场景，产品就如同一件漂亮的晚礼服，没有合适的场合穿戴，便失去了意义。场景结合了时间和空间，使产品在特定情境下显得自然和谐。

场景的定义

• 场：时间和空间的概念，一个场是时间和空间的结合。用户在这个空间里的停留时间和消费时间决定了场的存在。
• 景：情境和互动。当用户在这个空间停留时，有没有情景和互动来触发用户的情绪，并裹挟用户的意见，这就是景。

例子：杰奎琳的穿衣之道

美国历史上最优雅的总统夫人杰奎琳，重视场景的使用。例如，她会提前了解出国访问时接机仪仗队的着装方案和接机场景，以确保她的着装在场景中既和谐又突出。

场景的细化

吃饭作为一个高频消费行为，不同场景下的消费体验也不同。例如：

• 早餐：自己随便吃、精心摆盘拍照晒朋友圈。
• 午餐：自己带便当、同事一起叫便当、同事外出就餐、请客户吃饭、情侣约会。
• 晚餐：回家吃饭、加班叫外卖、朋友聚会、恋人约会、请客户、求人办事。

开餐厅的例子

开一家餐厅不仅仅是输出菜品，还要运营一个场景。例如，一个便当品牌需要考虑消费场景是一个人吃还是多人一起吃。如果没有考虑消费场景，产品很难成功。

新场景的出现

新场景的出现，如碎片时间的利用，是一个新的机会。例如，得道抓住了碎片时间和认知焦虑的红利，迅速崛起为独角兽公司。

场景的力量：逻辑思维卖书案例

2015年，逻辑思维通过搭建场景卖书，8000套书在一小时内售罄。而一个淘宝店主在同样的场景外以原价销售，同样的书却无人问津。这说明场景的力量在于情绪触发和意见挤压。

场景的核心

核心在于在特定时间和空间点上触发用户情绪，推动用户行动。经典电影《罗马假日》中，情景与情绪的触发使情节自然发展。这正是场景的力量。

实践任务

思考你现在正在做的产品，核心是服务大明、笨笨还是小贤？你的对手是谁？谁在这方面做得更好？

总结

互联网商业的核心是产品、流量和转化率。场景的有效利用能显著提升转化率。规划产品时需要连问自己七个问题：

1. 我的产品解决了什么问题？
2. 我在为谁解决这个问题？
3. 有多少人需要解决这个问题？
4. 目前大家这个问题是怎么解决的？
5. 我的竞争方案为什么能够在市场竞争中赢？
6. 用户会在什么样的场景触发情绪，需要解决这个问题？
7. 当用户遇到这个问题时，他会想到哪个名字？

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第十三部分：系统能力

什么是系统能力？

系统能力是指通过一套完整的流程和机制，稳定地输出产品或服务的能力。一个产品的成功离不开其背后的系统能力，就像苹果树能用泥土和水生产苹果一样，这是一种综合能力的体现。

系统能力的例子

每个结果都是系统能力的产物。例如：

• 好身材：长期自律的结果。
• 得体的着装：长期审美陶冶的结果。
• 自然的神情和谈吐：学识和性情的产物。

每个人的自然呈现都是长期积累的系统能力的结果。

腾讯的服务理念

在腾讯，内部沟通时更常用“服务”而非“产品”一词。服务是以用户获得和用户满足为中心来设计的。例如：

• 打孔机：用户需要的不是打孔机，而是墙上有个洞。提供打孔机只是方式之一，服务可以是卖打孔机、借打孔机或上门打孔。

ATM机的例子

ATM机提供的服务是取现金，其核心是验证ID后给用户现金。这是一种确定性服务。围绕这个确定性，ATM机需要设计和建设一套系统能力。

系统能力的组成

为了确保ATM机能够持续提供取现金的服务，需要以下几个岗位：

1. 战略部门：做出决策，确定服务对企业和用户的价值。
2. 运营部门：评估每台ATM机的战略价值，确保其服务可用。
3. 现金管理：确保ATM机有足够的现金。
4. 硬件管理：确保ATM机硬件正常运作。
5. 客服管理：处理用户投诉和问题。
6. 技术支持：维护和升级ATM机系统。

稳定性的重要性

稳定的系统能力是关键，过多关注显性特性（如外观）而忽略稳定性是危险的。稳定且可依赖的确定性才是用户信赖的根本。

点线面体的视角

从点线面体的视角看产品：

1. 点：具体产品或服务。
2. 线：产品或服务的延展和关联。
3. 面：产品或服务在市场中的整体布局和战略。

现代支付与ATM机的关系

随着手机支付的普及，现金需求下降，ATM机逐渐走向没落。因此，对于ATM机的技术开发和优化投入应当相应减少。

产品设计中的系统能力

在设计产品时，考虑以下问题：

1. 点线面体的位置：产品在市场中的定位。
2. 提供的确定性：产品或服务能提供什么样的确定性。
3. 系统能力的组成：确保稳定性的必要环节。

实践任务

分析一个你依赖的产品，说明它给你带来的确定性满足。或者分享你因不确定性体验到的伤害感受。

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第十四部分：效率

系统能力与效率

产品是系统能力的产物。之前我们讨论了确定性，因为如果不能保证确定性，用户就无法依赖你，自然也不会有忠诚用户。所有的铁粉其实都是对确定性的依赖。

为什么要谈效率？

企业是效率分工的产物。中国古代是自然经济，男耕女织，一个家庭解决所有问题，但这种模式效率低下。因此现代社会通过分工提高效率。系统能力的核心指标之一就是效率。

小米的案例

手机市场竞争激烈，讲述小米的案例可以很好地说明效率的重要性。2011年，小米发布第一代手机，三年内成为中国第一、世界前三。2015-2016年，小米面临困境，但2017年奇迹般地逆转，再次大幅增长。

小米的成功与逆转

雷军认为互联网思维的两个关键点是用户体验和效率。小米的护城河就是效率，目标是效率革命。其他品牌拼产品，小米拼效率。

小米的个人效率

小米最初通过小米社区聚集手机发烧友，用互动方式开发米UI操作系统，建立了第一批铁粉。这种方法提高了个人效率：

1. 数字化管理：每个人的工作成果数字化，每天可以看到自己的数据，产生压力驱动。
2. 全员面对用户：每个员工直接接受用户反馈，提升改进效率。

小米的战略选择

雷军选择只做一款手机，集中资源提升单品效率。其他品牌研发多款产品分散资源，而小米集中投入一两款手机，提升效率。

点线面体的战略选择

2011-2012年是智能手机大换代、消费升级和网红电商流量红利的时机。小米在三个红利点上同时发力，迅速崛起。

逆转的效率

2017年，小米通过提升效率实现逆转：

1. 流量模式：OPPO和vivo通过明星代言和线下渠道获得新流量，而小米线上流量不足。小米迅速扩展线下渠道，通过小米之家和小米小店覆盖县镇市场。
2. 数据智能：小米长期积累的数据和智能效率支撑了快速扩张。

小米的小米小店

小米小店是小米的零售创新，利用供应链优势和大数据审核，在县镇级市场迅速扩展。个人可以申请成为小米小店店主，拓展流量，提升零售效率。

雷军的策略

雷军通过与武汉成立长江基金，获得200亿资金支撑小米业务，且不稀释小米股份，体现了高效的外部势能利用。

总结

小米的成功和逆转展示了效率的重要性。产品的竞争背后是效率的竞争。系统能力中的效率优势决定了产品的竞争力。

实践任务

企业是效率分工的产物。思考你的企业在哪些方面的效率做得比别人更好？分享你的思考和分析。

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第十五部分：迭代

什么是迭代？

迭代是指小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断地优化。简单来说，迭代就是让互联网产品在互联网上生长。版本规划能力是产品经理的重要能力之一。

产品经理的版本规划

优秀的产品经理设计的第一个版本应该是直接、简单且切中要点的。复杂的初版往往是因为不自信，产品经理会拉入很多附加功能，希望通过增加功能来取悦用户，但这往往导致产品平庸，没有意外爆发的可能性。

微信的迭代案例

微信是腾讯公司在2011年1月发布的一款产品。当时小米的米聊已经发布两个月，功能类似于熟人之间的通讯工具。微信的第一个版本功能非常简单：导入通讯录、发信息、发图片、设置头像和微信名。

微信的早期功能

1. 1.0版本：微信初版只有导入通讯录、发信息、发图片和设置头像的功能，没有备注和黑名单功能。
2. 2.0版本：增加了语音通讯功能，用户数量达到400万，仍落后于米聊的1000万用户。

系统能力的优势

微信背后有强大的系统能力支撑，包括数十万台服务器。腾讯邮箱积累了强大的后台服务器能力，微信借此提供了流畅的用户体验，而米聊在系统能力上无法与之相比。

微信的迭代历程

1. 2.1版本：增加好友验证功能，提升用户安全感。
2. 2.2版本：推出查看附近的人功能，突破了熟人社交的限制，向陌生人社交扩展。
3. 3.0版本：推出摇一摇功能，用户数量破亿。

微信与米聊的分野

微信通过查看附近的人和摇一摇功能，迅速拉开与米聊的差距。米聊停留在熟人社交，而微信扩展到陌生人社交。

微信与陌陌的对比

陌陌在查看附近的人功能上线第二天发布，与微信同一天进入陌生人社交领域。尽管陌陌在初期遇到技术问题，但其满足用户需求的确定性使用户迅速回归。

微信的系统能力

微信的成功不仅在于前端体验，更在于强大的系统能力。张小龙在做微信之前，已经积累了丰富的系统运维经验，为微信提供了强大的后台支持。

微信的版本节奏

微信的快速版本迭代不仅提升了用户体验，还建立了开发团队的节奏感和确定性。每周一个新版本，让团队保持高效的开发节奏。

总结

迭代是产品经理的重要能力，通过快速版本迭代，可以快速得到用户反馈，驱动产品优化。同时，内部团队也能建立起稳定的节奏感和确定性。

实践任务

分享你所在的公司或团队的版本迭代节奏。你们团队在推出新品时的节奏感和确定性如何？

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第十六部分：微信的迭代之路（下）

微信4.0版本：朋友圈的引入

在微信4.0版本，微信推出了朋友圈功能，使其从一个通讯工具进化为社交平台。回顾之前的版本变迁，微信的每次大版本更新都是系统能力的一次大跃升和产品定位的一次扩展。

微信的早期版本演变

1. 1.0版本：在熟人之间免费发送文本信息和图片的工具。
2. 2.0版本：增加了语音功能和附近陌生人的功能，成为陌生人语音社交的工具。
3. 3.0版本：推出扫一扫和服务号，开始连接世界。

前置功能的重要性

在微信的3.5版本，微信先加了扫描二维码功能；在3.6版本，加入了微信的公众号。这些前置功能为朋友圈的引入奠定了基础，使用户有更多内容可供消费。

微信4.2版本：视频通讯与回复功能

微信4.2版本引入了视频通讯功能，并允许用户在朋友圈中回复他人的评论。这些功能虽然看似简单，但却极大地提升了用户体验，满足了用户的互动需求。

微信4.5版本：内容公众号

微信4.5版本推出了内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了大量网红的平台。

微信5.0版本：绑定银行卡

微信5.0版本引入了绑定银行卡的功能，使微信从通讯工具和社交平台进一步进化为移动支付和商业平台。微信的第一个挑战是让用户升级版本并绑定银行卡。通过“打飞机”游戏，微信成功完成了用户的版本升级。

微信6.0版本：微信红包

微信6.0版本推出了微信红包功能，使用户能够在微信上进行支付。这一创新功能迅速改变了第三方支付市场的格局，使微信支付从0迅速成长为市场领导者。

微信红包的成功

微信红包的成功在于其简单易用和高用户参与度。春节期间，通过“摇一摇”抢红包活动，微信新增了一亿用户。相比之下，支付宝的集五福活动因用户体验不佳，未能达到预期效果。

微信的系统能力

微信的成功不仅在于前端体验，更在于其强大的系统能力。微信通过快速版本迭代和系统优化，确保了用户体验的流畅和可靠。

总结

微信的迭代之路展示了产品从简单工具到复杂生态系统的演变过程。每一次迭代都是系统能力和用户需求的共同驱动。通过不断的小步快跑和优化，微信逐渐成为我们今天熟悉的移动生活场景和商业帝国。

实践任务

分享你在推广产品时是否遇到过圈层壁的情况？你是如何打破这种障碍的？分享你的经验和解决方案。

第十七部分：穿越生死线

关键任务的定义

今天我们讲第三模块的最后一节课，关键任务穿越生死线。这个话题是在和阿里巴巴HR副总裁王明民聊领导力时谈到的。阿里巴巴对领导力的定义是带领大家穿越生死的能力。

生死线的故事

韩国作家崔仁浩的小说《商道》讲述了19世纪朝鲜商人林尚沃的故事。林尚沃从一无所有到成为朝鲜首富，他的成功经历可以归结为三个关键节点：死、鼎、戒盈。

第一个生死线：红参

林尚沃面对的第一个生死线是当时朝鲜最有价值的商品——红参。在与清朝商人交易时，他借钱收购了朝鲜商团所有的人参，形成垄断并抬高价格。然而，清朝商人联合抵制，林尚沃在巨大的压力下，选择每天烧掉一部分人参。最终，清朝商人妥协，按照林尚沃的价格成交。

生死线的抉择

当有人问林尚沃是否考虑过烧完所有人参也没人买怎么办时，他回答说，如果所有人参都烧完，他会跳进火里自焚。这就是生死线，敢于冒险的壁垒。

风险的定义与管理

在腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风险把控能力有明确的描述：

1. 普通员工：明确知晓常见风险。
2. 项目经理：具备风险规避意识。
3. 总监：有风控能力，组织大家并做好突发事件预案。
4. 更高层次：操作有风险的执行，带领大家穿越生死。

风险与竞争

面对巨大的市场竞争，如果你没有先发优势或体量优势，只能选择冒险。在别人已经控制核心资源的平原地带，体量大或先发优势者胜出。要在平原地带竞争，只有冒险才能成功。

傅盛和猎豹的故事

傅盛在带领金山跨越非连续的过程中，面临三种死法：合并不顺利团队崩盘，被360灭掉，或在股东保护伞下苟延残喘。傅盛决定集中力量，守住安全根基，砍掉多余产品线，重组组织结构。

金山的逆转

在3Q大战中，傅盛带领金山在腾讯与360的竞争中崛起。腾讯的二选一政策使金山毒霸和金山卫士用户迅速增加。金山完成了从传统软件公司向互联网企业的转型，跨越了生死线。

总结

面对生死考验时，流程化和和谐化等管理方法无效，关键在于领导力，甄别关键任务，动员大家跨越生死。创业过程中必然会面临生死时刻，准备好领导力和关键任务的识别是关键。

实践任务

在关键任务的场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司的中层、公司的员工和用户这六种人中，你最在意谁？将他们按照重要性排个顺序，分享你的思考和理由。

第十八部分：用户体验

用户体验的重要性

在前面讲的三个模块中，我们解决了情绪纠偏和认知纠偏的问题，强调不要只站在自己的直觉感受上看问题。接下来要建设系统能力，厚积薄发。厚积讲的是系统能力，薄发则是表面的那一点点呈现，即用户体验。

用户体验的核心竞争力

用户体验可以成为一个产品的核心竞争力，特别是在同维度竞争的时候。很多创业公司之所以能从传统企业手中争夺大量用户，靠的就是用户体验。用户体验是细致到每个环节的呈现，而不仅仅是好用不好用的感觉。

五层用户体验模型

根据《用户体验要素》一书的框架，用户体验分为五个层次：感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈层和战略存在层。

战略存在层

这是最核心的一层。任何产品在开始之前，必须明确两个问题，并确保团队成员都清楚和认同：

1. 我们通过这个产品要得到什么？
2. 用户通过这个产品要得到什么？

能力圈层

定义我们要做到什么和不做什么。毛泽东的农村包围城市战略是一个典型的能力圈定义。能力圈是动态的，会随着时间和战略变化而扩展。

资源结构层

资源结构层包括内部资源和外部资源。毛主席的“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”是资源结构层的经典定义。资源建设不仅关乎能力，也关乎战略。

角色框架层

角色框架层定义了产品或服务的结构框架。对于网站来说，这是网页的框架，对于人与人之间的关系，则是角色的框定。角色框架层决定了用户在使用产品时的基本体验和交互方式。

感知层

感知层是用户接触到的最表面的层次，包括颜色、声音、嗅觉等。感知层非常重要，就像俊男美女容易赢得第一好感一样，但这不是用户体验的全部。

用户体验案例：搜索引擎

用户体验的五层模型可以应用于实际产品设计。以搜索引擎为例，百度、谷歌和雅虎在感知层的差别不大，但在框架层、资源层和能力圈层上有所不同。用户体验的差别来自这些更深层次的设计和资源。

总结

用户体验的五个层次：感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈层和战略存在层，每一层都决定了产品最终能否成功。只有全面理解和设计这些层次，才能打造出卓越的用户体验。

实践任务

分析你现在正在做的产品，核心建设在哪一层最优秀？分享你的经验和感受。

第十九部分：用户体验地图

用户体验地图的定义

用户体验地图是一种通过图示和讲故事的方式，从特定用户角度出发，描绘其与服务互动的完整过程。我经常看到刚开始干产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品，结果设计出来的产品既复杂又全面，但没有重点。

用户体验地图的要素

用户体验地图包括以下几个要素：

1. 完整的人物角色：一个具体的用户画像，了解他的情境。
2. 用户的目标和预期：用户为什么来到你的平台？他们的目标是什么？
3. 服务触点：用户从接触你的服务到达到目标之间，会有多少接触点？
4. 用户的使用路径：用户在不同阶段的具体行为路径。
5. 用户情绪曲线：用户在整个过程中情绪的变化。

典型案例分析

举一个实际的例子，一个朋友闫辉做了一个中医养生的APP，模仿keep教大家做健身动作，但用户体验不佳，用户无法有效使用。

用户画像

我作为典型用户，亚健康状态，需要自我调理，是智能手机用户。

用户目标

我的目标不是看短视频，而是调理身体，例如缓解脖子疼、肩膀疼、后背疼。

服务触点

服务触点仅有一个：打开教学视频，用户路径不清晰，无法看到目标和视频之间的关系。

使用路径

与keep不同，keep提供了多条路径选择，例如减肥、塑形等，而闫辉的APP没有这种路径设计，用户只能自己搜索视频。

用户情绪曲线

从打开APP到寻找视频再到观看，用户体验情绪曲线不流畅，用户看不到目标和内容之间的关系，结果导致用户蒙圈。

改进建议

建议按照用户体验地图逻辑重新设计：

1. 明确用户画像和目标：为亚健康用户提供针对性的调理方案。
2. 增加服务触点：在不同位置提供更多的用户引导和帮助。
3. 设计清晰的用户路径：从用户目标出发，提供多条练习路径选择。
4. 优化用户情绪曲线：确保用户在每个环节的情绪得到呼应和支持。

用户故事的力量

用户故事比数据更重要。举例来说，开放大学的课程选择，从干巴巴的课程信息变成了学生故事，展示了不同背景和目标的学生如何选择课程，结果用户体验大幅提升。

总结

一个好的产品从一个好的用户故事开始，而不是单纯依赖数据。通过用户体验地图，站在用户角度看问题，可以显著改善产品设计。

实践任务

分享你最近的一次体验，觉得哪个产品的用户体验地图做得特别好？你的情绪在每个环节都得到了呼应。

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第二十部分：服务设计蓝图

服务设计蓝图的概念

上一节讲了用户体验地图，这节讲和用户体验地图相对应的另一侧图表——服务设计蓝图。服务设计蓝图的两个核心概念是“峰值”和“终值”。

服务设计蓝图的作用

用户体验地图是站在用户视角来评估产品，看看是否满足了用户的目标。而服务设计蓝图则是从资源结构和角色框架的角度出发，解决如何配置资源和角色的问题。

服务设计蓝图的关键要素

1. 一眼：用户第一次接触产品时的第一印象。比如健身APP Keep，一上来就问用户的目标是什么，是减肥还是塑形。
2. 一条路：用户使用产品的明确路径。至少要给用户提供一个清晰的使用路径，帮助他们达到或接近自己的目标。
3. 三个点：峰值、终值和忍耐底线。

忍耐底线

比如去餐馆吃饭，如果每张桌子都有一个服务员，用户体验会非常好，但餐馆成本过高。因此需要找到一个合适的服务员配比，不要挑战用户的忍耐底线。比如PC时代，用户等待页面加载的忍耐底线是七秒，超过这个时间用户基本会离开。

峰值和终值

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼提出的“峰终定律”说明了用户对体验的记忆主要来自两个核心因素：

1. 峰值：体验中最高潮的部分，无论是正向的最嗨点还是负向的最差点。
2. 终值：体验结束时的感受。

例子分析：宜家和迪士尼

1. 宜家：尽管宜家有些用户体验不佳的地方，比如路线图和自助购物，但其样板间体验（峰值）和出口处的一块钱冰淇淋（终值）让用户整体评价较高。
2. 迪士尼：刺激的游乐项目（峰值）和花车游行及烟火秀（终值）让用户的回忆非常美好。

实际案例：雅朵酒店

雅朵酒店的服务设计蓝图有12个节点，从预定到再次入住。每个节点都设置了具体的服务和角色配置：

1. 预定
2. 走进大堂
3. 进入房间
4. 服务咨询
5. 早餐
6. 等待区域
7. 夜宵
8. 离店
9. 点评
10. 再次入住的回忆
11. 住客推荐
12. 再次预定

每个节点都精心设计，比如大堂的奉茶服务和三分钟快速入住。离店时提供温热的矿泉水，这些细节让用户体验更好。

资源配置策略

雅朵酒店采取“与其更好，不如不同”的策略：

• 大堂：不花钱在豪华装修上，而是提供温暖的小空间，如奉茶和图书馆。
• 房间：在床上用品上花钱，提升睡眠质量。
• 地毯：花费较少，但整体体验仍然很好。

总结

用户体验地图和服务设计蓝图结合起来，帮助我们在资源有限的情况下，优化用户体验。重点在于识别和设计体验的峰值和终值，同时确保服务路径不崩溃，保持在用户忍耐底线之上。

实践任务

按照服务设计蓝图的峰值和终值理论，设计一次约会。设定这次约会的峰值和终值。如果没有约会对象，可以设计一次与客户或朋友的约会。

以下是完整优化后的第二十一部分内容，保留所有细节并整理内容：

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第二十一部分：用户激励

用户激励的概念

​ 用户激励是指通过特定的机制和设计，激发用户的行为和参与度。生物性情绪告诉我们，满足就愉悦，未满足就不爽。而激励，就是让用户通过预定动作获得满足感。

游戏中的用户激励

游戏是用户激励的一个典型案例。例如，玩俄罗斯方块时，当你成功放置一个长条并消除多行方块时，你会感到极大的满足感。这种满足感是通过压力和突然的释放结合而产生的。

确定性和不确定性的激励

激励可以分为确定性激励和不确定性激励：

1. 确定性激励：完成特定动作就会得到确定的奖励。例如，在超级玛丽中，吃到蘑菇一定会增加一条命。
2. 不确定性激励：奖励出现的时间和方式是不确定的。例如，在游戏中，偶尔出现的高分奖励会给用户带来惊喜。

激励系统的设计

设计激励系统需要考虑以下两个要素：

1. 受激励点：用户在多少个点上会被激励。例如，在游戏中，成就系统中的每次胜利、每次拿到MVP、每次超神等都是受激励点。
2. 获得能力：用户是否具备完成动作的能力。确保用户能够实现受激励点的要求，否则激励无效。

内在激励与外在激励

激励分为内在激励和外在激励：

1. 内在激励：来自用户内心的满足感。例如，腾讯的企业文化强调产品至上，员工通过优化产品获得内心的满足感和同事的认可。
2. 外在激励：通过外部奖励来激励用户。例如，打车软件的补贴、健身APP的红包奖励等。

腾讯的激励机制

腾讯通过内在激励和外在激励相结合的方法来激励员工。员工在优化产品时会获得同事和上级的点赞和认可，这种确定性的满足感激励员工不断改进产品。

降低门槛

为了激励用户，需要降低完成动作的门槛。例如：

1. 操作简单：如王者荣耀，只需两根手指和三个技能键。
2. 时间灵活：碎片化时间即可完成，如王者荣耀的短时间对战。
3. 设备要求低：支持多种设备，不限制用户使用。

现实生活中的激励

在现实生活中，激励同样重要。例如，一个健身APP通过发放红包来激励用户完成健身计划。当停止发放红包时，用户体验下降，用户感到失落。

总结

用户激励机制是产品设计中的重要环节。通过确定性和不确定性的激励，结合内在和外在激励，设计出一套有效的激励系统，可以显著提升用户的参与度和忠诚度。

实践任务

分享你在日常生活中有没有上瘾的东西（如游戏除外），并分析一下为什么会成瘾？

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以下是完整优化后的第二十二部分内容，保留所有细节并整理内容：

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第二十二部分：命名与口碑

命名的力量

命名是非常重要的一环。名字不仅仅是一个符号，它能传递情感、文化和价值观。好的名字可以帮助我们与用户建立强烈的情感连接。

明确特征

命名的第一步是明确事物的特征。例如，当我们命名一个新产品时，首先要抓住它的特性，并通过名字传递给用户。

命名的情感温度

名字是主观的，应该包含情感温度和文化偏见。例如，听到一个你喜欢的人的名字会让你微笑，而听到一个你讨厌的人的名字可能会让你皱眉。

文化资产

一个强大的名字往往带有强烈的情感和文化资产。例如，阿里巴巴这个名字来自《天方夜谭》，传递了神秘和传奇的感觉。百度这个名字则来自中国古诗词，传递了文化深度和智慧。

咒语的力量

名字如同咒语，能够召唤出特定的情感和反应。例如，把“物理课”改成“大自然的秘密”，把“化学”改成“炼金术”，可以激发学生的兴趣。

口碑的设计

口碑不是自发产生的，而是产品设计的一部分。例如，雷军认为口碑就是把事情做过头，让用户惊讶并想与他人分享。华山则认为口碑是一句口语，直截了当，脱口而出。

丰田与麦当劳的案例

丰田在中国将凌志改名为雷克萨斯，陆地巡洋舰改为兰德酷路泽，结果失去了原有的品牌情感连接。麦当劳改名为金拱门，丢掉了30多年的情感文化资产。

口碑的力量

口碑是一种听觉文案，是大家提起你的时候说的那句像刻在石头上一样的话。例如，怕上火就喝王老吉，这句口碑已经深入人心。

口碑的形成

口碑的形成需要超出用户预期。例如，一个朋友在淘宝买了一瓶100元的精油，结果收到七个赠品，这种超预期体验让他忍不住想与他人分享。

总结

命名和口碑是产品成功的重要因素。好的名字能传递情感和文化，设计超预期的体验能形成强大的口碑。这些都需要在产品设计过程中精心考虑和规划。

实践任务

设计一个新的产品名称，并思考它能传递的情感和文化资产。同时，设计一个能够让用户忍不住想与他人分享的超预期体验。

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第二十三部分：创新模式

创新的重要性

创新是产品开发的核心。没有创新的产品根本不值得做。我们做产品是为了帮助用户和自己。如果市场上已有类似产品且用户满意，我们再做一个相同的产品毫无意义。真正能帮助实现人生目标的产品必须具备创新性。

用户价值公式

于军的用户价值公式很好地解释了这一点。公式如下：
用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本

这个公式说明了在存量市场竞争中，先发优势的重要性。小企业要撬动用户，从大企业手中抢用户，需要通过创新来提供更高的用户价值。

存量市场与增量市场

存量市场是指现有的、相对稳定的市场。例如，微软的Office软件在PC市场上占据主导地位。增量市场则是指新兴的、未被完全开发的市场。互联网时代带来了很多增量市场的机会，使得小企业有机会在这些市场中脱颖而出。

创新的挑战

小企业在存量市场中很难与大企业竞争，因为替换成本高，用户迁移成本也高。创新可以打破这种平衡，使小企业在增量市场中找到机会。例如，傅盛的猎豹移动通过创新，在清理软件市场取得了成功。

创新案例

1. 猎豹移动：傅盛派团队到美国，进入完全陌生的增量市场，开发了Clean Master，并通过Google应用商店迅速推广，取得了成功。
2. 微信：张小龙通过不断的小步快跑和创新，使微信从一个简单的通讯工具发展为全面的社交平台。

存量市场的困境

在存量市场中，小企业面对大企业时，正面竞争往往难以取胜。例如，金山WPS对抗微软Office，由于用户替换成本高，即使WPS在价格上有优势，用户也很难转移。

增量市场的机会

在增量市场中，用户体验为零的小企业有机会通过快速创新和推广，迅速占领市场。例如，猎豹移动在清理软件市场的成功，说明了在用户体验为零的增量市场中，小企业可以通过创新快速获得用户。

增量市场中的快速铺开

在增量市场中，小企业应当优先考虑快速铺开市场，而不是追求完美的用户体验。快速占领市场，建立用户基数，才是创新的关键。例如，傅盛的Clean Master在用户体验达到基本满意时，迅速扩展市场。

总结

创新是小企业在市场中立足的关键。通过创新，小企业可以在增量市场中找到机会，改变命运。唯有不断创新，才能在竞争中脱颖而出。

实践任务

你觉得什么产品的用户迁移成本特别高？或者你最近使用了什么产品，觉得它的用户迁移成本很低？为什么？分享你的分析和思考。

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第二十四部分：创新模式的迭代

创新的分布

未来已来，只是分布不均匀。我们所需要的某种能力要素，可能已经在其他领域产生并成熟。关键在于我们能否发现并利用这些现有的能力，进行创新和迭代。

婴儿恒温箱的故事

19世纪70年代，巴黎妇产科医生斯蒂文在动物园看到小鸡孵化器，受到启发，聘请动物园饲养员奥迪尔马丁，共同制作了婴儿恒温箱。此发明显著降低了新生儿死亡率，从66%降至38%。

创新的起心动念

斯蒂文不仅完成了产品定义和实现，还推动了婴儿恒温箱的市场化。他通过数据调查和媒体宣传，撬动了关键资源，推动了设备的普及。

婴儿恒温箱的迭代

二战后，婴儿恒温箱广泛应用于欧美发达国家，但在发展中国家，新生儿死亡率仍然很高。麻省理工学院教授普莱斯洛提出了新的产品需求：

1. 可靠性：设备必须更可靠。
2. 低成本：价格必须便宜。
3. 易维护：设备出现故障后能快速修复。

迭代创新的实现

波士顿医生罗森观察到发展中国家有汽车维修能力，建议使用汽车零部件制作新型婴儿恒温箱。新设备“育婴器”利用旧车头灯、仪表盘风扇、车门蜂鸣器和摩托车电瓶等汽车部件，确保设备在当地易于维修和维护。

创新的核心

创新不是超越环境的浪漫行为，而是面对痛苦时的起心动念。斯蒂文和普莱斯洛因为新生儿高死亡率感到痛苦，因此萌生了创新的想法。他们从其他领域找到了解决方案，实现了重大的公共健康突破。

总结

未来已来，只是分布不均匀。创新常常来源于其他领域的现有技术和解决方案。面对痛苦时起心动念，积极寻找跨领域的创新机会，往往能带来重大的突破。

实践任务

思考你在日常生活或工作中是否遇到过类似的跨领域创新例子？分享这些例子以及它们如何带来新的解决方案或产品。

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第二十五部分：新要素

新要素的概念

创新模块的第三节课，我们来谈新要素。任何一个产品都需要有新要素，例如，服装采用最新的面料，食品有不同的食材配方，手机变成全面屏等。然而，今天我们要讨论的是如何利用跨行业的新要素，将你的产品转变为一个新物种。

雅朵酒店的案例

雅朵酒店在不到五年的时间内，在全国110个城市开设了150家酒店，并在2017年中国中端酒店投资报告中，用户满意度、投资回报率和投资人满意度均排名第一。雅朵不仅在空间定义和运营上做了前端体验的优化，还在流量和转化率方面做了不同的尝试。

雅朵的流量和转化率创新

1. 地段与位置：实体经济拼地段，地段决定流量。雅朵酒店通过与能够搞定地段位置的合作伙伴合作，在好的地段开设酒店。
2. 角色系统：雅朵酒店管理公司和房东的分工合作。雅朵定义服务品质、提供装修方案、输出总经理和人力资源经理、培训员工、管理预订通道和进行品牌推广。房东则负责搞定房子、按装修方案进行装修、招聘员工和前期投资。

雅朵的众筹模式

雅朵推出众筹酒店模式，将筹备中的酒店项目做成项目融资，在众筹平台上发起众筹。用户可以出资参与酒店股权融资，并获得经营分红和酒店消费权益。例如，天津的小白楼雅朵酒店在发起众筹时，仅用两个小时就达到了预约金额需求。

雅朵的IP合作

雅朵与吴晓波合作成立了雅朵吴酒店，将其定位为社群酒店，成为吴晓波频道的线下社群场景和活动场地。例如，吴晓波频道的书友会可以在雅朵吴酒店举办活动。这种合作利用了吴晓波的品牌场景和社区流量，优化了酒店的入住转化率。

场景电商

雅朵在酒店内提供的枕头、床垫、洗发水等产品可以通过电商平台购买。2016年，雅朵的床垫销售量达到三万张。雅朵创始人表示，未来开设1000家店时，将有600万独立用户体验雅朵的产品，从而有机会成为一家电商公司。

总结

新要素有两种：在现有产品基础上运用新科技优化用户体验或改变成本结构，或利用社会产业升级中的新要素变革商业逻辑。雅朵酒店通过流量模式、融资渠道和收入来源的创新，变成了一个新物种。

实践任务

介绍你现在做的产品使用了什么样的新要素？或者你觉得你自己是一个新物种，给大家介绍一下。

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第二十六部分：颠覆式创新

颠覆式创新的概念

颠覆式创新确实是一个热门词汇。以下是对颠覆式创新的理解。

价值网的力量

马克思说过，人的本质是一切社会关系的总和。同样，企业也是它赖以生存的价值网的一部分。真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者。成功的组织结构是为了与社会价值网的某个分支对接，而失败的企业往往是按照管理者的想法和需求设置的。

企业的没落

许多企业在其原有价值网上依然是优秀的，但却因价值网过时而没落。例如，IBM曾经是计算机行业的领导者，但随着价值网的变化，它的地位被苹果等新兴公司取代。

颠覆式创新的故事

1940年，尤尼瓦公司研制出全球第一台计算机，主要服务于顶级科研工作。尽管技术先进，但由于只专注于科研市场，到2000年全球销量仅预测为1000台。相反，IBM积极拥抱企业市场需求，服务于企业会计工作，最终成为市场领导者。

联想与移动互联网

联想在1997年成为中国市场的第一，但随着移动互联网的崛起，未能及时调整，错过了新兴市场的机会。尽管联想在PC市场中依然强大，但在移动互联网的价值网上处于边缘地位。

价值网的转换

新的价值网往往由新需求和新技术驱动。例如，iPhone开启了移动互联网时代，而诺基亚由于坚持传统通信产品定义，未能适应这一变化。联想和诺基亚的案例说明，企业要在新的价值网中找到自己的位置。

颠覆式创新的标准

颠覆式创新的关键是是否开启了一个新的价值网。尽管传统企业在原有价值网中依然可以生存，但在新的价值网中可能处于劣势。创新者需要敏锐地察觉新的需求和技术，并迅速调整策略，以适应新的市场环境。

总结

颠覆式创新不仅仅是技术的进步，更是对市场和用户需求的重新定义。企业需要不断挑战自我，跳出原有的价值网，探索新的市场和机会。

实践任务

你有没有在做创新呢？希望你能够分享你所做的创新，不管是在公司、产品还是个人层面。

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第二十七部分：三级火箭

三级火箭的概念

​ 三级火箭是互联网圈儿特别容易被提起的一个概念。所谓三级火箭，就是通过三级推进的方式实现商业成功。具体来说，就是通过高频的头部流量，沉淀用户的商业场景，最终完成商业闭环。

360的三级火箭

1. 第一节火箭：免费杀毒工具。360通过免费杀毒打破了杀毒市场的三国鼎立局面，迅速成为用户量最大的安全工具。
2. 第二节火箭：安全网络平台。推出360安全浏览器、360安全网址导航等，形成安全网络平台。
3. 第三节火箭：商业闭环。通过安全浏览器和网址导航的广告收入，获得营业利润。

搜狗的三级火箭

1. 第一节火箭：搜狗输入法。通过与盗版系统合作内置搜狗输入法，快速占领市场份额。
2. 第二节火箭：浏览器和搜索。利用输入法积累的流量，推广搜狗浏览器和搜索引擎。
3. 第三节火箭：商业变现。通过浏览器和搜索引擎实现广告收入。

小米的三级火箭

1. 第一节火箭：小米手机。手机作为头部流量，为小米吸引了大量用户。
2. 第二节火箭：零售场景。小米商城、米家、小米之家、小米小店等零售渠道，沉淀用户。
3. 第三节火箭：高利润产品。小米通过高利润的产品，实现整体商业闭环。

三级火箭的应用原则

1. 高频应用：第一级火箭一定要高频，从高频推低频。比如，招商银行APP不能作为第一级火箭，因为使用频率太低。
2. 快速构建商业场景：获得大量用户后，能够快速构建商业场景。
3. 势能积累：操盘三级火箭的人需要有强大的融资能力和资源整合能力。
4. 坚定决心：操盘三级火箭的人需要有强大的决心和执行力，能够面对挑战和竞争。

三级火箭的风险

三级火箭的模型复杂，变现链条长，容易失控。增加级数可以节省燃料，但也增加了不可控性。成功的关键在于平衡成本和可控性。

火箭的目的

火箭的目的是将卫星送入轨道，而不是飞得越高越好。同样，商业模式的目的是实现商业闭环，而不是无限扩展。

三级火箭的例子

诺贝尔通过一生的财富和心愿，设立诺贝尔奖，成为人类文明的标志。诺贝尔奖忠实执行管理机构是二级火箭，而一次次发放的奖金则是三级火箭，放在了人类文明的天顶上。

总结

商业模式的三级火箭包括高频的头部流量、沉淀用户的商业场景和最终的商业闭环。操盘三级火箭需要强大的势能积累、坚定的决心和执行力。成功的三级火箭模式能够实现持续的商业成功。

实践任务

思考你身边的谁或者你知道的谁特别擅长于给自己建设势能

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第二十八部分：三层能力模型

三层能力模型概述

​ 以上把同理心、机会判断、系统能力、用户体验、创新模式做一个产品的五大块思考框架，整体介绍了一遍。怎么判断一个人是不是产品高手，以及怎么评估这个人厉害在哪儿、不厉害在哪儿呢？这里把过去的25讲再做另外一种方式的归拢，变成三个层次：中观、微观、宏观。

中观能力：套路

中观就是套路。我从第二模块开始讲的，很多都是套路。比如说用户画像是套路，确定痛点、痒点是套路，画整体流程图、画用户体验地图、画服务蓝图都是套路。大公司是学习套路的好地方。你会发现某类公司系统培养某一种人。例如，联想出销售，腾讯出产品经理，阿里出运营，百度出技术。

微观能力：体感

微观体感指的是产品经理在日常贯彻中形成的每个微小选择。通过微观体感，产品经理能在用户的微观感受下做出调整。例如，日本寿司之神小野二郎，他在学徒时期需要练习拧毛巾，用刀料理鱼，十年后才会让你煎鸡蛋。这样的训练是为了建立精微的微观体感，确保每个产品细节都能达到最佳。

宏观能力：打大仗

宏观能力是指整体战略布局和三级火箭的立体打法。例如，锤子手机和小米手机相比，差在整体的战略布局上。易到用车用户体验和口碑都很好，但比滴滴差在宏观能力。宏观能力决定了能否终结一场市场竞争，做顶级高手。

综合三层能力

如果一个人同时拥有中观套路和微观体感，他就是一个产品的好手。如果再加上宏观能力，他就能打大仗，终结市场竞争。中观套路帮助你在大公司做到中层，微观体感帮助你在创业时做出正确决策，而宏观能力则让你在市场中脱颖而出。

实践任务

思考你在哪些方面具有中观套路、微观体感和宏观能力？

第二十九部分：人生逻辑大于商业逻辑

​ 产品能力其实是一种现实能力，你可以认为它是一种功利的能力，因为做产品不是坐而论道，不是搞艺术，也不是做科研。是我们要判断客观的条件和机会，盘点资源，按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值，并且我们需要得到报偿。分享一下我的一些观察和感受，其实是人生逻辑大于商业逻辑。

风口论的思考

我们为了把课串起来，做了一套扑克牌，做扑克牌肯定会有一个问题，就是大王是谁？小王是谁？刚一开始我们设定的是用点线面体来做大王，用依赖来做小王。原因上一节课我已经说过了，点线面体的战略选择属于宏观能力打大仗，靠的是宏观视野、势能的使用和趋势的把握。但是这样选了以后，心里还是有些不确定，就会和很多朋友去沟通什么更重要。最后我们决定还是把确定性来做大王，用依赖来做小王。

确定性的价值

为什么会是这样的次序呢？就得说到雷军那句广泛传播的名言，只要站在风口，猪也能飞得起来。这些年，风口论成了最著名的成功学。抢风口几乎成了创业的规定动作。你在不在风口上，就成了所有资源方判断你的一个标尺，也成为了一个社交场合介绍每个人要有的一个标签，“这个人现在在风口上，然后怎么怎么”。

女性创业的建议

但是我在给我的朋友，尤其是女性朋友做创业建议时，我的说法是女性创业，不要抢风口。为什么呢？因为抢风口其实需要有一个核心能力，就是争夺的能力：争夺最好的资源，争夺最好的团队，拿下最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，抢夺合作伙伴最优质的资源和配合。在争夺这件事情上，女性的能力往往弱于男性。

争夺能力的培养

例如，男孩子从小就会玩推推打打的游戏，会踢足球，打篮球，一群人去协作，去争抢一个东西。在争抢的过程中磕磕碰碰，受伤都是很正常的。但是女生从小都是玩安安静静的游戏，对于怎么去主动争抢，怎么组织一个团队集体去和人争抢，甚至在争夺过程中，自己和自己的队友如何应对来自对方的有意无意的碰撞和伤害，女生几乎是非常陌生的。

现实中的争夺

所以在这种情况下，你看到了一个资本的风口，对这件事情有认知，有能力，有一些所谓的资源，不甘心于人后，于是冲上去。但你需要做的最重要的事情就是不停与身边的人争夺，而争夺这件事儿，不管是历史训练还是心理准备，如果不充足，就会败下阵来。

风口战的现实

2014年到现在，我们看到了几个大风口：O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车等等。在所有的风口争夺战中，能够挺到最后的，没有一个是碰了运气的猪，全部都是那些创业了很长时间、磨练了很长时间的老手，才会挺到最后。

雷军的飞猪理论

雷军曾说：“只要站在风口，猪也能飞得起来。”他把自己自我矮化成一头猪，为的是时刻提醒自己，个体的能力只能够达到这个点，如果想大成，必须依赖机会、依赖环境、依赖大势。我们在上一节课讲了中观、微观和宏观能力的不同，如果追求大成，确实要靠宏观能力。

确定性的重要性

你经过了点线面体的战略选择，做了一个宏观判断，不论自己的准备是否成熟，内心是不是有坚定的确定感，你就要冲到那个风口去吗？我也想讲一个我自己的故事。

我的创业故事

2016年，我差点和一个投资界的大佬T先生一起做一个母基金，折腾了大半年，连第一笔钱都已经挣来了，最后我选择不做了，把钱还给别人。这个过程当然很狼狈，也是我个人的人生教训之一。我做母基金肯定是来自于一个点线面体的战略选择，合作伙伴T先生也是业界的资深人士，但最终我没有选择做这件事。

马云的组织观

马云对组织有独特的看法。他认为有三级组织：

1. 共同规则：靠共同规则维系的组织，如公司职员、学生、生产线工人、军人、犯人。
2. 共同利益：靠共同利益维系的组织，如老板与股东、士兵打仗时的利益分配。
3. 共同信仰：如早期的共产党。

顶级组织：至情至性

顶级组织是至情至性。比如刘备、关羽、张飞三人合作了30年，即使没有根据地，一直打仗撤退，他们仍然不离不弃，这就叫至情至性。

我的选择

为什么我最后没有选择和T先生做那高大上的母基金？因为母基金周期长，一只基金是十年。我们之间至情至性肯定是谈不上，共同信仰也没有，剩下的只能是共同利益。但在一个长达十年的周期里，关系脆弱，很难维持。

确定性的意义

从点线面体的战略选择和风口论来看，这事儿是好事，我应该做，但我找不到可以依赖的确定感，无法把自己交给这脆弱的关系来面对未来十年的不确定。所以我选择不做。

人生逻辑大于商业逻辑

人生逻辑大于商业逻辑。商业是以利润为中心，而人生是以意义为中心。做你内心有确定感的事，才能真正实现人生价值。人生最后盘点自己的一生，很少有人会盘点赚了多少利润，更多的是看人生意义。

总结

确定性是大王，依赖是小王。宏观格局的判断、点线面体的战略选择重要，但如果没有确定感和依赖，任何成功学的逻辑都是空洞的。人生逻辑大于商业逻辑，做内心有确定感的事，才是真正的成功。

实践任务

分享一个你内心有确定感的决定或行动，为什么让你觉得有确定感？分享你的故事和感受。

以下是第31部分的总结，涵盖了《梁宁产品思维30讲》的核心思想和关键要点：

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第三十部分：总结

引言

一起回顾和总结一下以上内容的核心思想和关键要点。通过系统的思考框架和实际案例，深入理解产品开发和管理的各个方面。

同理心

同理心是产品经理理解用户需求和痛点的基础。通过深入观察和分析用户的行为和情感，产品经理能够更好地设计出满足用户需求的产品。理解用户的心理和情感，是打造成功产品的关键。

机会判断

机会判断涉及从市场和竞争环境中识别潜在的商业机会。通过分析点线面体的战略选择，产品经理能够制定出有效的市场进入和竞争策略。识别和抓住市场机会，是产品成功的基础。

系统能力

系统能力是指通过完整的流程和机制，稳定地输出产品或服务的能力。包括从需求分析、产品设计到开发、测试和发布的全过程管理。强大的系统能力，能够确保产品质量和持续改进。

用户体验

用户体验是指用户在使用产品过程中的整体感受。通过用户体验地图和服务设计蓝图，产品经理可以优化产品的每一个接触点，提升用户满意度和忠诚度。优秀的用户体验，是用户选择和留存的关键。

创新模式

创新模式强调通过引入新技术、新思路和新方法，来实现产品的差异化和竞争优势。包括颠覆式创新、增量市场创新等。创新，是产品经理保持竞争力和市场活力的源泉。

确定性与依赖

确定性和依赖是产品经理在战略选择和执行过程中的重要考量。通过建立确定性的基础和可靠的依赖关系，产品经理可以在不确定的市场环境中保持稳定和成长。

专业化视角与能力

拥有专业化的视角和能力，产品经理能够从海量的信息和资源中识别出关键要素，并有效利用这些要素实现产品创新和市场成功。

三级火箭模型

三级火箭模型通过高频的头部流量、沉淀用户的商业场景和最终的商业闭环，帮助产品经理构建完整的商业模式，实现持续的商业成功。

总结

《梁宁产品思维30讲》提供了系统的产品管理和创新思路，涵盖了从用户理解、市场判断、系统构建到用户体验和创新管理的各个方面。希望你能够通过这套课程，提升自己的产品管理能力，创造出优秀的产品，为用户和市场带来更多的价值。

结语

愿你在产品经理的道路上，拥有专业化的视角和能力，看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而是看到大海的本身就是资源。愿你能够使用这套方法建立自己的动手能力，优化你所在的小世界。愿你能够在这个时代把握真正属于你的机会，把你一生所积累的认知、审美、好恶，全部都用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。愿你拥有自信、财富和荣耀。让我们相信明天会更好。