系统部门岗位关联表_管理好文：组织绩效与副总级关联（内附图表和案例）

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精彩回顾:

中小企业绩效考核信息化管理实施的意义

管理大师德鲁克：管理就是做考核 没有绩效考核，就没有管理

一个企业要实施绩效考核，若想成功，除了企业董事长的强力支持外，还要有各级管理者的全力配合，共同推动，实施全员绩效考核，需要梳理和构建清晰的业务流程和管理流程，使企业的各项工作和任务衔接畅通，需要明确界定企业组织架构、部门职责和岗位职责，使每个岗位清楚地明白自己的任务和使命，需要同企业战略进行紧密的联系，让考核指标真的能够完全支撑其企业战略的需要和要求。全员绩效考核并不仅仅是人力资源部门的事情，其实全员绩效考核的主体是所有的部门和员工自己，所以进行全员绩效考核时需要调动员工积极参与到绩效考核中来，人力资源部应该是进行过程的引导和具体的考核工具的提供，整个过程中扮演好“教导员”及“参谋”的角色。

组织绩效与副总级关联

组织绩效(organizational performance)是指一个企业或某一部门在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及财务情况。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的，如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

研究表明，领导方式与组织绩效具有密切的联系，高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。巴斯(Bass)认为，领导有两类:交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导，是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺和奖赏，整个过程就像一项交易。所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观，如提升需要层次。超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革，变革型领导涉及四个维度：领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激，此类领导往往更注重组织绩效的结果。

1.战略人力资源管理与组织绩效

战略人力资源管理是组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理的出现为证明人力资源对于企业的价值提供了一个崭新的视角，大量研究证明，战略人力资源管理与组织绩效具有相关性，战略人力资源管理强调人力资源管理应与企业的战略相匹配，企业通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，增进企业绩效。《战略人力资源管理》一书作者贺新闻在书中这样界定战略人力资源管理：是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。企业就是通过人力资源管理系统来引导员工的行为和影响人力资本存量。

在此基础上，有学者提出，战略人力资源管理可以通过影响企业中人力资本存量和员工的态度与行为进而对组织绩效产生影响。

南京大学商学院院长赵曙明认为，战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。

后期学者开始从组织层面进行探讨，认为和传统的人力资源管理仅考虑员工个人的技能与知识不同，战略人力资源管理已经上升到了组织层面，增强了企业包括人力资本在内的智力资本(见图)。

战略人力资源管理与组织绩效的关系从图中可以看出，与企业的战略相匹配，人力资源管理使企业的智力资本的变化变得容易，在智力资本驱动下，企业能力经历不断地整合、重组、扬弃，呈现出一种动态性，这能使企业与竞争对手相比更具有竞争力。

首先，人力资源管理应与企业战略相匹配。人力资源对企业战略的形成和实施具有重要的意义。企业战略与人力资源管理之间是相互依存、相互作用的，企业要根据环境的变化与自身的状况，建立适合本企业特色的人力资源管理系统。其次，人力资源管理系统内部各项政策也要协调形成一个整体，战略人力资源管理要有效地在组织管理中发挥作用，必须借助于组织一系列的人力资源政策。战略人力资源管理包括规划、选拔、薪酬、激励、沟通与开发等政策，企业应根据其战略和人力资源的现状，分析人力资源的供给与需求状况以及任职者的资格，将符合要求的人配置在相应的岗位上。

人力资源的角色定义，不仅仅提供传统意义上的人力资源支持，而是以组织战略和绩效为核心，提高员工竞争力和能力，提升组织价值(见图)。

2.组织绩效目标与副总级考核指标

在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。将组织资效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自承担负责，然后将这些绩效目标再具体化成下属各部门或子公司的团队绩效目标，最终绩效目标被具体化成组织每个员工的个人绩效目标，从而形成一个绩效目标层次体系。具体参见图。

(1)组织绩效目标的含义与作用；组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。这种状态和结果通常是一系列数量指标，一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励方向。

(2)组织绩效目标的重要性：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高，绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下几点要求：

·绩效目标要符合组织的共同愿景；

·各部门的绩效目标应与组织和个人的绩效目标相互协调；

·绩效目标的表述应明确清楚、简单易懂；

·绩效目标最好是自己从工作职责中提炼出来的；

·绩效目标必须是经过努力可以实现的；

·绩效目标要易于考核评价；

·绩效目标实现后应有相应的报酬配合。

绩效目标的层次性与组织的层次性有关，组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理。不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。

(3)组织绩效目标与副总级绩效目标关联

副总级绩效目标，是指企业高层管理人员的绩效目标，包括总裁或总经理，公司组织架构中副总级别的管理者的绩效目标，还包括分公司或子公司的总经理或副总经理级的绩效目标，这些高管的绩效目标必须与组织绩效目标选择性的挂钩，确保每个组织绩效目标都能找到对应的高管绩效目标，表是某公司组织绩效目标与副总级绩效目标关联表：

(4)组织绩效考核流程(参见表)

续表

组织绩效考核流程表

任何管理工具都不是十全十美的，绩效考核也是如此，无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效考核体系起到必要的互补作用。

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