首先建立个管理框架吧。
1、文化建设为先导：一方水土养育一方人，虽然世界上没有两个同样性格、特点的人，但仍然可以看出各省、各区域的人，都会多少带些地方特色文化和个性。伟大的公司，都有着特征明显的文化。这是让你的团队变被动为主动的先决条件，期望他们主动朝着什么方向去努力，就建立什么样的文化。文化能解决团队源动力，主动意愿的问题。
2、管事：如果把文化比作虚点发力，那管事解决的就是落到实地的问题，理出你团队的工作主线和目标，才让你的一切管理手段、你的团队有了方向。
3、管人+管规则：文化（使命、远景、价值观）+管事做好之后，管人和建立并组织执行规则（流程、制度、操作标准等）则成为你达成团队使命和目标的两大助推器。
对规则的管理，让你有做事的框架和依据，而对人的管理则让你完成管理的最后一步——把任务执行落到每个成员，从而把事分解落到实处。
一、文化建设
什么是文化呢？这里不想下定义，没意思。不是说大家嘴里说的东西，就如同选老公一样，别看那个男人说什么，要看他做什么。
检验文化的唯一标准，是看你的团队有没有充分体现你所期望的行为。比如你鼓励创新文化，但是口头喊创新，大会小会喊创新，办公室里墙上贴着各种创新字眼，没用。看你团队是不是有创新产品、创新制度、创新管理等等一切创新行为。
那如何建设文化呢？
1、定义行为标准：有人跟你提过文化内涵就是使命、远景、价值观，然而对于一个团队最为能够执行落地的，最看得见、摸得着的是行为标准，越直白、越具体越好。尤其是对于基层团队，我不排斥提炼远景、使命，我同样认为使命很重要，但是组织文化建设在这儿所踩的坑往往是那些所谓的使命、远景，看着好看，看着宏伟，却没有如何落地执行的行为标准作为支撑，一切都将只是空中楼阁。
什么是具体行为标准——例如每周花半天学习计划、主动从客户角度思考，先于客户提出建议，例如鼓励小试错，犯小错比不犯错强，例如当天工作当天完，不完加班干到完等等。这些都是有指向性、有明确性的行为标准。
2、管理者以身作则：管理者亲身做出来的行为胜过一切雄辩。
3、反复讲文化，讲到吐：杰克韦尔奇别人问到，文化要讲多少次才够，杰克韦尔奇回答——多少次也不够，他说他感觉在GE宣传文化宣传的自己都觉得厌倦了，但仍要坚持。要大事讲、小事讲，开会讲，私下讲，结合具体工作实例翻来覆去的讲。
4、把文化植入员工激励体系中，考核、晋升选拔等等都要体现对文化行为的评估，对于能力和绩效不达标的，暂且给予缓冲期，但对于文化不达标的员工，无法与团队长远走一路，因为不是一家人，不进一家门。
5、在制度中，将文化予以落实，日常流程规范、操作指导标准SOP中都要体现对文化的贯彻，有句话送给你——文化是制度之母，制度是文化的载体。
二、管事
做好PDCA循环。
1、关于目标：团队三年的目标是什么，逆推，一年的业务规划是什么，近期的重点是什么，对事的把握，源头源于对目标和计划的制定，不同阶段的轻重缓急是什么，管理永远是缺陷美，资源、人力、精力等等永远是有限的，管理者要有别于团队成员，不仅要带领怎么做，还要时刻知道做什么，正确的做事的前提是时刻都明确做正确的事。
2、关于执行监控：定了目标要跟进完成进度，有进度异常、计划执行偏差，要及时纠偏，协调救火，协调资源，解决紧迫性问题，及时纠偏。
3、关于总结改进：对历史工作的总结复盘为了下一次不犯同错，专业人才可以做完工作就了事了，管理者对事的管理，不仅聚焦当下，更要着眼未来，做好复盘意味着让同类事情、工作的持续改进成为可能。
三、管人
管人的真谛在于因人而异，因为人是活的。
而如果非要提炼出一些管人的共性，那么往下看：
1、管好人的先决条件是先别急着管，而是做好两点：
一个是洞察人的需求，人的需求绝大多数逃不出四点——做的开心，赚的富足，有能力提升，又有晋升和层级的发展。
另一个是想管人，先服人。基层管理者要专业技能过硬，才能获得信服。而高层管理者未必要与下属拼专业，而是做到要能弥补下属的短板，充分支持下属，做人上让下属信服，能做下属无法做的事，有下属达不到的上层格局。
2、接地气的沟通：很多人以为对基层才如此，如果CEO管理总监、经理就要说高大上的话，实际我觉得，要说对方能理解的话。
3、授权：授权往往是一抓就死，一放就乱。授权的几个技巧：
1）紧急又重要的事不授权或谨慎授权，因为影响大，同时一旦下属做不好，没时间补救。
2）紧急、不重要的事授权给曾经做过此事并十分熟练的员工。
3）重要、不紧急的事可以充分授权，但同时要记得，授权有多大，监控、跟进就要有多深，授权与跟进对等，目的一是为了及时发现风险，有时间补救，而是为了知晓下属的表现，从而为下次授权提供依据（了解下属能干到什么程度，以后应该授权多少）
4）不重要、不紧急的事，就不用谈了。
授权不单是为了完成工作，作为管理者的角色关键定位之一就是不仅完成短线目标，更要关注团队长线目标，从这个意义来讲，授权是培养下属的核心手段之一。不放任他一把，他永远没有锻炼的机会，不要护着下属，不要担心风险就不给下属锻炼的机会，职场人士的能力提升只有有实践机会才能真正提升，下属能力的晋升，只有让他跳出他的舒适区才有提升的可能。所以不要极端的因为担心风险就不授权，而是做到授权+预防控制风险就好。
4、换位思考，在给与下属高挑战工作要求的同时给与足够的资源支持，权责对等，资源匹配。
5、引导式领导与命令式管理并存。最好的状态是引导下属说出工作目标、思路和风险点等等。但是这只是理想状态，更多地适用于高智商的知识性员工，你跟过于基层的员工，比如生产操作工提这些没用，对于基层操作人员，更多地是直接命令他怎么做，同时钱给够，环境舒服些，就OK。
三、管规则
从团队管理跃升到组织管理的核心标志之一就是看有没有成套的规范体系，你看往往小企业能做好激励、能做好管人，但往往在体系建设、管理规范度上有缺陷，人少时对效率的影响没那么大，而上升到百人以上团队时，没有规则无以成方圆，就会严重阻碍组织效率。
流程、制度、操作标准，一切的一切，企业固定的做事标准、方法都归为体系管理之列。
而体系建设的关键在于，繁忙业务的同时不忘持续建设，而不是一口吃一个胖子式的管理革新，真正的管理变革是持续做的，化提升为无形，而不是热血式的、口号式的创建，因为体系制定容易，体系执行不容易，牵一发而动全身，人要理解，而后还要认同，认同而后还要掌握，掌握而后还要执行，执行而后经过检验还会发现一开始未必是对的，体系的建设和执行工作往往又和业务工作相冲突，因为会分散精力。所以体系建设是要持续该做的活。
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