中没有主清单属性_生产计划编制管理：主生产计划约束条件、编制流程、编制方案...

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01 主生产计划约束条件

02 主生产计划编制流程

03 主生产计划编制方案

生产部

一、主生产计划约束条件

工厂的主生产计划(MPS)是生产计划人员根据经营规划和销售规划，确定工厂的每一最终产品在具体时间段内产品的生产数量的计划。它说明了在可用资源条件下，工厂在一定的生产期内产品品种、产量、工期等内容。

工厂在编制主生产计划时，要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件主要有两个，具体如下所示。

1．综合生产计划约束

综合生产计划对主生产计划编制的约束主要表现在以下两个方面。

(1)每个月某种产品各个类型的产量之和必须与综合生产计划的总产量相一致。

(2)综合生产计划所确定的某种产品在某个生产期的需求总量，应该以一种有效的分配方式分配在该时间段。其分配方式需考虑的内容包括需求的历史数据、对未来市场的预测、订单以及企业经营的其他方面等。

2．工厂现有资源约束

与生产量有关的资源约束条件主要有以下六种。

(1)生产设备能力。工厂设备是否完好，是否处在维修期。

(2)人员能力。包括生产人员是否到位人员数量是否满足生产人员需求数。

(3)库存能力。工厂完成生产计划所需物料供应是否能得到满足。

(4)流动资金能力。工厂是否有足够的流动资金进行采购、人员招聘等生产准备工作。

(5)加班能力。生产人员对紧急生产任务的适应情况。

(6)外协能力。工厂是否具有长期合作企业帮助其完成超出工厂生产能力之外的生产任务。

二、主生产计划编制流程

三、主生产计划编制方案

以下是生产计划人员在编制主生产计划时拟定的编制方案。该方案对不同类型工厂主生产计划的内容编制以及编制步骤都做了详细说明。

主生产计划编制方案

一、编制原则

① 主生产计划的时间跨度为2～3个月。

② 主生产计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。

③ 主生产计划所确定的在各时段各具体产品生产量之和，应等于综合计划在该时间段内的生产总量。

二、编制依据

主生产计划的编制依据主要有以下四个方面内容。

① 最终产品的需求预测。

② 未交付的订货及客户订单。

③ 工厂内部的需求。

④ 备件以及客户可选件和附件。

三、编制人员

主生产计划由生产计划员配合生产计划主管进行编写、修订工作，并上交生产总监、厂长进行审核、审批工作。审批后形成正式的主生产计划文件后下发施行。

四、编制要求

(一)用最少的项目数编制主生产计划

用最少的项目数进行安排，应根据不同的制造环境，选取产品结构不同层次来进行主生产计划编制，使得在产品结构这一级制造和装配过程中，产品或类型数目最少。

(二)只列出可构造项目来编制主生产计划

① 主生产计划中应只列出可构造项目，而非一些项目组或计划清单项目。

② 对有多种选择性产品，用产品装配计划简化主生产计划。

③ 主生产计划中应列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。

a．对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。

b．对财务指标有重大影响的项目，是指与工厂的利润效益最为关键的项目。

c．对关键材料有重大影响的项目，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

(三)合理、有效的安排各工作时间

① 主生产计划在有效的期限内应保持适当稳定。

② 主生产计划时间的安排，应考虑预防维修设备的时间。

(四)需考虑的资源约束条件

决定产品批量和生产时间时，还需要考虑设备能力、人员能力、库存能力、流动资金总量等四类资源的约束，按照产品的轻重缓急来分配资源。

五、不同类型工厂主生产计划的编制内容

不同类型的工厂，主生产计划编制的内容会有所不同，具体如下表所示。

六、主生产计划编制程序

① 生产部根据工厂综合生产计划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

② 根据生产预测、客户订单、配件预测以及该项最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。

③ 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。

④ 计算可供销售量供销售部门决策选用。

⑤ 生产部经理组织编制主生产计划的草案，并召集相关部门进行论证和评估。

⑥ 利用粗能力计划评估主生产计划备选方案的可行性。即关键工作中心、人力和原材料能否满足主生产计划的需要，使得主生产计划在需求与能力之间取得平衡。

a．如果需求和能力基本平衡，则主生产计划可行。

b．如果能力和需求不平衡，则应该对主生产计划进行调整，力求达到平衡。

⑦ 批准下达主生产计划。

a．生产部将讨论以后的主生产计划草案报生产总监审核，总经理审批。

b．生产部根据批准后的计划草案，制定正式的主生产计划方案，并下达给相关部门。

七、主生产计划相关数据计算

(一)可承诺量(ATP：Available To Promise)

1．计算公式

可承诺量=产品库存量＋生产计划量＋已经接到而尚未出货的客户订单量

2．正确接单原则

① 销售部制定销售计划。

② 生产部门根据销售计划编制主生产计划，并确定是否满足销售计划需求，若满足，向销售部确认销售计划，否则，要求销售部适当修改原销售计划。

③ 如果销售计划不能达成一致，应根据产销计划进行确定，并计算出可承诺量。

④ 销售部根据可承诺量接单；生产部负责完成主生产计划约定的产量。

(二)时区与时界

① 时区和时界是依照产销协调的原则，让产、供和销三职能间建立良好的共识，协调彼此工作，降低整体成本的有效方法。下面是时区与时界的示意图。

② 如果T1为5天，则生产车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造通知、备料、更动日程等成本会很高，因此一般又称T1为冻结日期，把从当天到冻结日期这段时区称作冻结区。

③ 一般在冻结区是不可以插单的，如果冻结区生产负荷还有空余，物料的库存够用或者还来得及采购，生产计划主管又同意销售部插单的要求，则可以进行插单。

④ T1和T2的时区称作产销之间的“协议区”，双方协议的原则是：如果有料、就可插单。因为车间在此区内要做的产品，这时还未开始制造，因此就不会引发额外插单的成本，在物料供应状态允许的前提下，应让销售部门插单。

⑤ T2以后时区内，生产部应根据销售部门提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容而确定生产内容。

(三)计算各时段的毛需求量

在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区，具体如下。

① 毛需求量=客户订单数量。

② 毛需求量=Max(预测量，实际需求量)。

③ 毛需求量=预测量。

(四)确定计划接收量

计划接收量是指正在执行的订单量，即把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单量。

(五)明确预计可用库存量

① 预计可用库存量是指现有库存中，扣除预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。

② 预计可用库存量=前一时段期末的预计可用库存量+本时段计划接收量—本时段毛需求量+本时段计划产出量

(六)计算净需求量

① 在任意给定的计划周期内，某项目实际需求量就是其净需求量。其计算公式如下。

净需求量=本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量

② 主生产计划量并非等于实际净需求量。

(七)计算计划产出量

① 根据净需求，考虑批量规则，推算计划产出量，计算公式如下所示。

计划产出量=N×批量，且计划产出量≥净需求＞(N－1)×批量

② 计算批量：批量的计算方法主要有四种。如下表所示。

(八)计算计划投入量

根据计划产出量、提前期和成品率等数据计算各个时段的计划投入量。

(九)计算各个时段的可供销售量

① 可供销售量是指计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。

② 计算公式：可供销售量=某时段计划产出量－下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。

八、编制粗能力计划(RCP)

(一)建立关键工作中心的资源清单

资源清单主要用来说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。

1．资源清单建立方式

① 直接维护产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况。

② 根据工艺路线生产主生产计划对象物品的资源清单。

2．资源清单的建立步骤

① 定义关键资源(关键工作中心)。

② 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。

③ 对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。

④ 分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。

(二)确定负荷

生产计划人员确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。

(三)确定各时段负荷的起因

由生产计划人员负责对各时段负荷原因进行查找工作。

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