演讲主题：《为学习服务的企业，自己是怎么学习的》
演讲者：脱不花 得到APP 联合创始人兼CEO
本文节选自脱不花女士在 iTalentU 2020 第五届北森用户大会暨秋季产品发布会上的精彩演讲。
大家好，我是脱不花，来自得到APP，我们和北森有非常密切的合作，今天有幸收到邀请，和大家进行交流与分享。
北森的小伙伴希望我和大家谈一谈得到的组织发展、人才发展经验，这个实在是不敢当，因为得到是一个非常年轻的团队，我们关于人才发展的问题才刚刚开始。
我今天想跟大家交流几个点状的探索，因为我们工作的特殊性——毕竟是一个从事知识服务的产品，所以我们在组织和人才管理上有一些自己的特色，希望对大家有所帮助。
01
拒绝格式化，破局现实挑战
对于组织、人才管理来说，我们真正的难题是什么？就是一旦进入到了真实世界，知识不是按领域分开的，我们所有的问题都是由挑战构成的。
我经常听到一个很时髦的词，叫“知识管理”，现在所有重视人才发展和培养的公司，都认为这一点非常重要。但是我们又分明看到，大家在知识管理领域做了这么多年，还是有很多难题没有解决。
我个人认为要破这个题，首先就必须破除一个迷思：这个世界不是由领域组成的。
我们试图用格式化的方式来去进行知识管理，像传统的图书馆管理学一样，可能没办法完成知识管理的责任。
我们要按照什么？按照真实的挑战，来去处理我们一个场景一个场景之内的问题。所以接下来我就想跟大家说一下得到在这个方面做的一些工作。
02
知识工作者→知识生产者
得到可能跟很多组织一样，完全是由知识工作者组成的，因为在我们的公司里面，就是两大类人：一类是各种各样的内容的生产者、内容的服务者，另一类是程序员。
知识工作者的工作特点是有些工作无法量化，我们用了非常多的时间进行探索发现：要把知识工作者转化为知识生产者。
每一个知识工作者除了自己本身作为编辑、运营、程序员的工作之外，更重要的还有个共同的身份，你在生产某一类知识，比如代码相关知识、销售知识、等等。
我们要求所有岗位的员工，都必须是一名知识生产者。
知识生产者有一个非常重要的责任，就是要把“默会知识”翻译出来。我们知识管理的难题，不是显性的知识怎么去格式化，而是大量停留在知识生产者脑海中知识，没有办法被翻译成方法论。
所以我们做了一件事，要求每一个岗位，都要具有研发功能。
研发什么呢？
研发你这个岗位的默会知识。
像研发产品一样组织一场会议
比如说在得到有一类会议，我们要和得到的合作老师就一个选题进行开题。那么这个开题会本身，我指的是这个会议本身就是一个研发项目。
从时间、场地、环境的选择，议程的设定，人员的邀请和组合，人员分工，会后总结甚至会议上发什么饮品等等，看上去和会议本身内容没关系的这些所有工作，我们都视为是一场研发。
因为同样是召集一场会议，一个有经验的内容的主编和一个经验值不是很高的内容的生产者，其实会议的效果是不一样的。
这就是一个默会知识，它可能取决于这个人的威信、人缘或工作的方法。
在得到，我们会租一个小组，对这类会议进行研发。
一旦研发完成了，我们会固化成一张清单，这张清单其实就成为了一个产品，它可能是由一个普通编辑来研发的，从这个阶段开始，这个编辑就负责维护这个产品。
那么之后公司的所有人，之后如果要再召集这类会议，就需要按照产品要求和规范来执行，直到研发者下一次迭代。
迅速迭代，提高知识传承效率
当然迭代的速度也会很快，这就形成了一个快速的培养人和发展人，以及提高公司知识传承效率的传统。
像这样的研发项目，得到每个季度都有十几个，包括说对于新员工入职的第一天应该如何安排，这也是HR的一个产品。这最早是由我们的招聘经理去研发的，现在各个团队，都有他们欢迎新人和促进新人融入的这样一个方式。
在这个过程中，招聘经理作为这个产品研发的负责人，就可以融会贯通、不断迭代，这个产品就能一直保持活力地传承下去。
公司在人才发展上，也可以建立这样的知识生产机制，把所有工作视为一种知识产品，这样看的话，公司所有的岗位都可以是研发岗。每个人都有研发的任务，只有这样，我们这样一个由大量的默会知识所组成的知识型公司，才有可能持续发展。
而且一个由人才所组成的公司，只有这样，才能不依赖于个别人、不依赖于具体人，而是依赖于整个组织的知识的传承。
03
项目成功的前提：建立共同语言
我们是这样建立共同语言的。
比如如果我们要发起一个关于敏捷项目管理的沟通，项目的牵头人会在得到上面找到相关的书籍或者课程，准备好导读和推荐语同步给项目里的所有人，请大家用一两天的时间快速了解这套理念。
等到项目真正启动的时候，首先交流理念，形成共同的工作语言。
大家一定会有不同的视角和感受，我们把这些视角和感受先交流明白了，形成一个理念上的共识，然后带着共识，再正式开启启动会。
只有这样，我们才能在工作当中提高团队的融合度，每一个项目都是一次团队建设。
04
入职项目测试：快速融入
所有的内容和运营岗的新员工，都必须由创始人罗振宇亲自带一个月，这一个月其实就是项目式的学习。
我们没有排排坐吃果果的新员工培训，而是每个人都必须带着项目和任务来去完成这个“入模子”的工作。
也就是说入职第一天你就开始扛一个项目，这个项目非常具体，边界清楚。比如新员工入职第一天就被告知，三周之后的某期重要节目，由ta担任责任编辑，从今天开始，就得为那天开始努力。
要做好这个项目，新员工需要快速跟公司的员工建立联系，带着任务去学习，才能在三周之内交出一个项目成果，每一个人都是这样的。
我们的这种模式已经运行差不多两年的时间了，通过压力测试的方式，用一个极其清晰但是不容易的项目去“强迫”所有新员工快速完成融合。
经过这个压力测试的新员工，回到岗位上之后，融入速度和上手的速度是极快的。
05
得到品控手册：倒逼成长
得到还做了一件事，每年出版一本我们的品控手册，这本品控手册其实是得到内部的一个工作手册，就是我们怎么样去从0到1的完成一个知识产品的生产的过程。
我们把这本品控手册面向市场了，已经推出了6个版本，差不多有10万字。
这10万字其实做了一件事，就是把得到关于核心产品的默会知识，全部翻译成操作手册，也推向市场。
为什么要做这件事呢？
- 第一，因为要逼迫自己一定要定期完成这个任务。这个倒逼式的目标和任务，也能促使我们把这个工作真的做实做好。
- 第二，我们在工作过程中继续贯彻“所有的岗位都是研发岗”这样一个理念，这样的话，才能够在平时就形成手册的雏形。
- 第三，有利于行业整体进步，当行业里的每一家公司都愿意把自己最重要的能力固化并开放，这个行业一定会进步得更快。
这是我们作为一个学习型组织在人才管理、组织进步上面的一些比较好用的实践方法。
我们的使命是：让每个人都能从知识中获得力量。
我觉得这就是学习的意义，这就是终身学习的意义。
所以借着北森邀请的这个机会，我也特别想跟大家来介绍一下，得到已经把我们如何对内部进行知识管理，怎么把默会知识翻译出来，怎么样利用得到的产品形成共同的工作语言的所有经验，封装成了一个服务，我愿意把它叫做得到inside。
我们现在也专门成立了一支企业服务队伍，如果你们的团队或者企业，也需要把默会知识地翻译成一套知识体系的话，欢迎大家来跟得到建立联系，我们非常愿意把得到的这一套知识管理的经验，再加上得到老师们的优质的课程，贡献给大家。
以上就是脱不花女士在大会上的精彩内容节选，如果对大会内容感兴趣，我们还为大家准备了全程视频回放&资料下载，精彩内容，不要错过~
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